戰(zhàn)略整合模型研究

1、  戰(zhàn)略整合模型研究   戰(zhàn)略整合模型研究2001-08-01一、 傳統(tǒng)戰(zhàn)略綜述過去20年，在戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)最有影響的三個學(xué)派分別是定位學(xué)派（position schools）、資源基礎(chǔ)學(xué)派（resourcebased schools）和廣義上的過程學(xué)派（process schools）。定位學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)必須在行業(yè)、市場結(jié)構(gòu)中尋找到一個獨特的位置，從而使他們相對于競爭對手而言，擁有一個可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。譬如，公司可以通過定位于差異化的產(chǎn)品形象和品質(zhì)，與競爭對手區(qū)別開來，進(jìn)而贏得消費者忠誠?；蛘?，他們可以通過將目標(biāo)市場

2、集聚于特定的顧客群體，從而提供更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。定位學(xué)派的代表人物是邁克爾?波特。其代表性著述有競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略是什么。定位學(xué)派從市場、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)角度出發(fā)，提供了對競爭優(yōu)勢的有價值的分析框架，回答了競爭優(yōu)勢“是什么”的問題，即企業(yè)可通過成本領(lǐng)先、差異化等策略以謀取競爭優(yōu)勢。但對于“為什么會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢”的問題卻無法給出答案，即對于如何開發(fā)自身的能力以實現(xiàn)成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)定位語焉不詳。因此，定位學(xué)派遭到了資源學(xué)派的抨擊。該學(xué)派認(rèn)為，除非企業(yè)能擁有稀缺的、對顧客有價值的、不可模仿的資源，否則企業(yè)定位進(jìn)而競爭優(yōu)勢是無法實現(xiàn)的。這些資源包括專利、技術(shù)訣竅、獨有的原料供應(yīng)、品

3、牌聲譽等。許多公司取得了成功，僅僅是因為他們開發(fā)了競爭對手所沒有的核心技術(shù)和資源。但不幸的是，資源學(xué)派亦沒有分析在不同市場、行業(yè)競爭的背景下，木同類型的資源、能力的適用性和重要性的問題。換言之，木同的市場、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)需要不同的核心技術(shù)和資源。高科技企業(yè)與日用消費品企業(yè)所需的核心能力資源不可能是一致的，關(guān)于管理開發(fā)、管理能力和資源也缺乏一個明晰的戰(zhàn)略方向和重點。而且，該學(xué)派也沒有討論開發(fā)這些能力、資源所需的程序和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（infrastructure），如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等。過程學(xué)派主要從戰(zhàn)略形成過程出發(fā)，研究戰(zhàn)略根植其中的公司組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及文化對戰(zhàn)略的影響。但是，它沒有討論這些過程及其影

4、響的最終目標(biāo)也就是定位和企業(yè)能力方面的因素。以上這些學(xué)派都指出了形成競爭優(yōu)勢的若干關(guān)鍵要素，但任何一種理論都無法成功地單獨給出圓滿闡釋：沒有組織資源、核心能力作為支撐，定位只能是空中樓閣，可望而不可及。同樣，沒有對目標(biāo)市場、競爭格局清晰的洞察，并確立明晰的公司方向和產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)，組織資源、能力都會因迷失發(fā)展方向而無所適從。最終，除非組織架構(gòu)、文化體現(xiàn)了公司定位及能力，否則他們將缺乏生命力。通過實證研究，學(xué)者們也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司能成功地適應(yīng)挑戰(zhàn)并不是因為他們在某一方面（如定位、企業(yè)能力）做得比別人好，而是因為他們的戰(zhàn)略有效地把定位和企業(yè)資源、能力、組織文化整合在一起。因此，我們有必要突破傳統(tǒng)上只從某

5、一方面對戰(zhàn)略加以研究的思路，而運用系統(tǒng)的、互動的觀點將定位、資源、能力、組織文化等戰(zhàn)略要素進(jìn)行整合，用以對謀求競爭優(yōu)勢的途徑加以系統(tǒng)的闡述?；谏鲜鏊悸?，筆者建立了戰(zhàn)略整合模型（見圖1）。下面我們就以這三個方面對戰(zhàn)略整合模型加以闡述。企業(yè)的戰(zhàn)略要素可以分為兩個層面：定位層面、執(zhí)行層面。定位層面的兩個模塊：公司方向和市場模塊，是定位學(xué)派的分析框架，它們描述了組織發(fā)展的方向以及確定公司在哪里競爭，如何競爭。在執(zhí)行層面中，資源、能力兩個模塊是資源學(xué)派的研究范疇，組織文化則屬過程學(xué)派的研究領(lǐng)域?？梢钥闯?，這些模塊關(guān)注的是貫徹定位戰(zhàn)略的手段、技能和管理氛圍。而我們通過對勞斯萊斯、寶潔公司等知名公司的研究

6、發(fā)現(xiàn)，杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明顯的不足。公司方向是指企業(yè)對現(xiàn)今和將來企業(yè)在市場結(jié)構(gòu)中位置的期望。方向模塊包括長期愿景（long term vision）、核心價值觀、價值主張和戰(zhàn)略規(guī)劃等要素。長期愿景和核心價值觀是公司發(fā)展和員工行為的指南，沒有明確的愿景和價值觀，公司不可能制定明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，各層次員工也將無所適從。如哈根達(dá)斯所強調(diào)的“綠色無污染”理念。戰(zhàn)略計劃將公司方向加以細(xì)化并歸納。我們經(jīng)常見到的盲目多元化以及企業(yè)行為反復(fù)無常，都是因為缺乏明確的公司方向的顯著特征。市場模塊和方向同樣重要，它決定了公司服務(wù)的目標(biāo)市場和與之相應(yīng)的產(chǎn)品、服務(wù)，以及營銷方式。毋庸

7、置疑，競爭優(yōu)勢的直接來源就在于在一個合適的市場區(qū)間中，以比競爭對手更有效的方式去滿足市場需求。市場模塊包括目標(biāo)市場戰(zhàn)略、顧客戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、分銷戰(zhàn)略等。必須說明的是，它不是價格制定、產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)本身，而是指導(dǎo)它們的基本原則，市場模塊是公司實現(xiàn)定位的基礎(chǔ)。如果說定位層面回答了“企業(yè)應(yīng)該做什么”的問題，則執(zhí)行層面的模塊解決的是“公司能夠做什么”，執(zhí)行模塊反映公司是否有能力執(zhí)行其定位戰(zhàn)略。企業(yè)資源包括企業(yè)聲譽、知識、人力資源、技術(shù)和有形資產(chǎn)，乃至企業(yè)與其它企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，長期形成的協(xié)作伙伴關(guān)系都是企業(yè)的重要資源。對競爭優(yōu)勢而言，尤為重要的是那些競爭對手無法或難以獲得的獨

8、有資源。運營能力就是企業(yè)開發(fā)和提升資源價值的能力，它是企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)等各項職能活動及其管理領(lǐng)域開發(fā)、擁有的技能。運營能力包括企業(yè)創(chuàng)造和滿足需求的能力、研究開發(fā)能力、市場營銷能力、生產(chǎn)制造能力，乃至企業(yè)家精神和風(fēng)險管理能力。不論公司定位戰(zhàn)略多么精妙，如果缺乏實施其定位戰(zhàn)略的資源和能力，也只能是鏡花水月。最后一個模塊是組織文化，它包括組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、合作氛圍、業(yè)務(wù)流程、權(quán)力分配、激勵方式等要素。組織氛圍的形成受到公司方向、運營能力的制約，但形成之后，又作用于其它要素。靈活、強勢的企業(yè)文化、獲得廣泛認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)方式，以及充滿激情的員工，能產(chǎn)生一種生機勃勃的企業(yè)氛圍。在這種氛圍中，企業(yè)能輕而易舉地

9、將各種資源融為一體，并且最大限度地利用運營能力，從而實現(xiàn)公司的定位。二、 戰(zhàn)略協(xié)同分析根據(jù)柯林斯和波拉斯的觀點，像默克、pg、3m和惠普等雄霸市場數(shù)十年的公司，它們成功的原因就在于不是簡單地把各種資源、能力捆在一起，而是致力于追求資源的協(xié)同效應(yīng)。在我們的模型中，最重要的不是各個模塊、要素本身，而是它們之間的協(xié)同方式。美國學(xué)者的實證研究表明，只有當(dāng)企業(yè)的定位、執(zhí)行層面各要素能相互配合、協(xié)調(diào)，并且能適應(yīng)外部機遇和挑戰(zhàn)時，企業(yè)才能取得良好的經(jīng)營績效。企業(yè)主要存在如下三種協(xié)同方式：要素協(xié)同 要素協(xié)同是指每個模塊中各戰(zhàn)略要素之間的協(xié)同。在公司方向模塊中，戰(zhàn)略方向的各構(gòu)成要素必須是互補

10、的。公司的核心價值觀必須與其長期愿景相一致；并且通過其價值主張充分地反映出來，而所有這些要素必須在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中得到準(zhǔn)確、真實的體現(xiàn)。在市場模塊中，目標(biāo)市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略等必須相互吻合才能發(fā)揮最佳作用。如鎖定為精品戰(zhàn)略的公司不能以低價策略進(jìn)入市場，也不能通過折扣商店、煙雜店來銷貨。在資源和能力模塊中，一方面各種資源、能力相互作用，相互影響。譬如，出色的人力資源有助于知識資本的積累和增值，并促成良好的公司聲譽，而反過來又會進(jìn)一步推動人力資源。優(yōu)化和增值。另一方面，卓越的企業(yè)大都以多項資源、技能為基礎(chǔ)形成自己的核心能力，如卡西歐的“迷你化”能力，摩托羅拉斷快速生產(chǎn)能力等。競爭對

11、手可以模仿某一項能力，可以得到某一項資源，但是，基于多項能力、資源協(xié)同基礎(chǔ)上形成的核心能力卻是無法模仿的。最后，行為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)設(shè)施，一個組織的文化和結(jié)構(gòu)必須包含一系列相互推動的制度、行為規(guī)范和文化。模塊協(xié)同 模塊協(xié)同指模型中五個定位及執(zhí)行模塊之間的協(xié)同，模塊協(xié)同主要有三種類型：定位層模塊間協(xié)同，執(zhí)行層模塊間協(xié)同，定位一執(zhí)行層間模塊協(xié)同。毫無疑問，公司方向與市場規(guī)劃這兩個定位模塊間必須互為表里，天衣無逢。公司目標(biāo)市場選擇及其產(chǎn)品、服務(wù)特征必須反映公司的價值主張，并與公司長期愿景，核心價值觀相一致c例如，海爾的“服務(wù)情結(jié)”在其市場規(guī)劃中得到了充分的體現(xiàn)：產(chǎn)品設(shè)計的顧客便利性，遍布全國

12、的銷售維修網(wǎng)點，斥巨資在全國建立電話中心，率先開通800免費投訴電話，維修人員的嚴(yán)格培訓(xùn)和管理，等等。協(xié)同在資源與能力之間顯得尤為重要。一個企業(yè)的資源和能力必須相互協(xié)調(diào)，并得到適宜的組織及文化的支持和配合。例如，團結(jié)、協(xié)作的團隊精神，鼓勵創(chuàng)新和員工技能開發(fā)，良好的控制手段能促進(jìn)風(fēng)險管理的能力。我們常常忽略的一種協(xié)同是定位層面和執(zhí)行層面之間的協(xié)同。但是，如前所述，如果沒有執(zhí)行能力的支撐，即使是最佳的定位也無法獲得成功。譬如，一項無差異市場（massmarketing）戰(zhàn)略，必須要有巨大的需求創(chuàng)造能力、營銷能力和品牌聲譽資源作為支撐，雄心勃勃的跨越式發(fā)展戰(zhàn)略需要強烈的企業(yè)家精神作為保證和動力；一個

13、技術(shù)領(lǐng)先的愿景需要廣泛的創(chuàng)新技能和卓越的人力資源沒有足夠、合適的執(zhí)行能力，企業(yè)的定位永遠(yuǎn)不可能實現(xiàn)。同樣，如果缺少一個有效的定位戰(zhàn)略，執(zhí)行能力就缺乏一個明晰的市場努力方向和發(fā)展規(guī)劃。 顯然，執(zhí)行層面并不僅僅服從于定位層面，兩者必須經(jīng)常相互適應(yīng)、調(diào)整。新的能力、資源的獲得可能預(yù)示著存在更佳的定位機會，對執(zhí)行能力約束條件的軟化必然需要調(diào)整定位戰(zhàn)略。3外部協(xié)同彼得?德魯克認(rèn)為，沒有比以正確的方法做錯誤的事情更糟糕的了。你或許有能力生產(chǎn)性能極其卓越的捕鼠器，但市場卻并不需要！外部協(xié)同的功能就是杜絕這類事情的發(fā)生，將企業(yè)的定位、執(zhí)行能力與外部環(huán)境的機會和威脅聯(lián)系在一起。當(dāng)然，這類協(xié)同已經(jīng)為很多

14、經(jīng)理人員所熟悉。譬如，運用swot分析方法對環(huán)境進(jìn)行分析，運用波特的五要素模型對主要競爭力量進(jìn)行研究等等。但是，他們的視角都局限于對有限要素的協(xié)同的局部認(rèn)識上，我們有必要全面、綜合地分析外部協(xié)同。企業(yè)必須將模型中所有的模塊、要素與外界環(huán)境條件進(jìn)行協(xié)同。公司的愿景、價值主張與重點市場的需求和機會必須相適應(yīng)，市場規(guī)劃必須符合公司具有競爭優(yōu)勢的目標(biāo)市場的消費特點，產(chǎn)品特征必須對目標(biāo)顧客有特別的吸引力；資源和能力必須有助于相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的建立，并有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值；組織文化也必須與宏觀文化背景等外部環(huán)境因素相適應(yīng)總之，必須保證組織子系統(tǒng)與整個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性。把所有的要素協(xié)同為一個有機系

15、統(tǒng)看起來不言自明，但實際上很少有公司能清晰地考慮這種協(xié)同。實踐證明，誰這么做了，誰就能取得成功。四、戰(zhàn)略主題聚焦對于一個企業(yè)而言，并不是每一個要素，每一種協(xié)同都同等重要。不同的音樂，由于主旋律的不同，需要突出的樂器也是不一樣的。同理，協(xié)同的重要性因企業(yè)不同而千差萬別。最成功的公司就是那些能夠根據(jù)自身特點確立一個戰(zhàn)略主題，進(jìn)而選擇正確的關(guān)鍵要素及協(xié)同組合的公司。相對于成本領(lǐng)先的公司而言，一個創(chuàng)新導(dǎo)向的公司，需要更高要求的在rd、制造、市場部門之間的協(xié)同；相對于大宗市場營銷者而言，一個顧客服務(wù)導(dǎo)向的公司更需要大規(guī)模定制能力。因此，在應(yīng)用本模型過程中，如何高屋建瓴地確立本公司的戰(zhàn)略主題，并進(jìn)而聚焦于

16、對其特別重要的要素和協(xié)同，就顯得至關(guān)重要了?？晒┕具x擇的戰(zhàn)略方向非常之多，有時甚至令人眼花潦亂，但卓越的公司能夠?qū)彆r度勢，從中選擇少數(shù)幾個主題，并使用正確的要素及協(xié)同組合去精心地支撐它。那么，什么樣的戰(zhàn)略主題能引導(dǎo)企業(yè)走向成功呢？在對企業(yè)進(jìn)行實證研究后，有學(xué)者提出，成功的企業(yè)一般圍繞如下十類戰(zhàn)略主題：六類“領(lǐng)先類”（leadership）主題和四類“整合類”（integration）主題。領(lǐng)先類主題包括：成本領(lǐng)先，以高效率運營為宗旨；創(chuàng)新領(lǐng)先，以提供先進(jìn)、獨特的產(chǎn)品為追求；品質(zhì)領(lǐng)先，以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品為目標(biāo)；大宗市場領(lǐng)先，以通過強大的營銷力量建立品牌為方向；顧客服務(wù)領(lǐng)先，以精確地迎合特定顧客群體的需要為中心；形象領(lǐng)先，以形成高品味的象征為宗旨。整合類主題并不是追求在某一方面獲得領(lǐng)先地位，而是謀求將多種業(yè)務(wù)、活動乃至地理區(qū)域有效地整合在一起。整合類主題包括：sbu整合，把相關(guān)的業(yè)務(wù)單位整合為更有效的強大的