關(guān)于企業(yè)并購中進(jìn)行文化整合的基本思路與對(duì)策

1、  關(guān)于企業(yè)并購中進(jìn)行文化整合的基本思路與對(duì)策   【 論文 關(guān)鍵詞】 企業(yè) 文化整合  整合思路  整合對(duì)策【論文摘要】目前企業(yè)并購中存在的問題，究其原因，主要是文化管理體制沒有進(jìn)行根本性的改革。企業(yè)并購中文化整合的基本思路是將企業(yè)文化整合的內(nèi)容劃分為觀念文化的整合、制度文化的整合、行為文化的整合、物質(zhì)文化的整合。加強(qiáng)并購企業(yè)文化整合，必須建立良好的文化整合機(jī)制，提煉核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化整合觀念和能力。自上而下地加速整合的進(jìn)程。一、企業(yè)并購中文化整合的基本思路企業(yè)并購將兩個(gè)具有不同文化特質(zhì)的企業(yè)聯(lián)系在

2、一起，需要它們相互協(xié)調(diào)和配合，以充分挖掘現(xiàn)有的資源潛力，實(shí)現(xiàn)“1+l>2”的協(xié)同效應(yīng)。根據(jù)美國人類學(xué)家愛得華·赫爾的觀點(diǎn)，文化可以分為正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范等三個(gè)層次。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀和判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，它是抵抗來自外部企圖改變它的力量，因此，正式規(guī)范引起的文化沖突不易改變；非正式規(guī)范主要是人們的風(fēng)俗習(xí)慣，所引起的文化沖突可以通過較長時(shí)間的文化溝通和交流加以克服：技術(shù)規(guī)范是可以通過技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)獲得，其所引起的沖突容易解決。由此可見，愛得華·赫爾是從企業(yè)文化本身的結(jié)構(gòu)層次上分析了引起沖突的大小、強(qiáng)弱及易變程度，說明了不同層次的文化規(guī)范其文化沖突的強(qiáng)弱不等

3、。根據(jù)愛得華·赫爾的分析，將企業(yè)文化整合的內(nèi)容劃分為四個(gè)部分：1觀念文化的整合。也就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，屬于正式規(guī)范層，是一套較難改變的規(guī)則，也是企業(yè)文化整合的最難點(diǎn)。它是企業(yè)在長期而獨(dú)特的經(jīng)營過程中，為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而形成的對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營行為的選擇標(biāo)準(zhǔn)、判別標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè) 哲學(xué) 、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)效益觀、企業(yè)服務(wù)觀、企業(yè)質(zhì)量觀等等，是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)生機(jī)和活力的源泉。2制度文化的整合。也就是企業(yè)的制度規(guī)范，它是一種約束企業(yè)及企業(yè)員工行為和規(guī)范性文化，包括領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理制度三個(gè)方面。它對(duì)企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀體系的實(shí)現(xiàn)起到保障和促進(jìn)作用，

4、并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)操作的行為準(zhǔn)則和規(guī)范，屬文化的非正式規(guī)范，是企業(yè)文化的介質(zhì)層，相對(duì)而言較易改變。3行為文化的整合。行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、宣傳 教育 、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，它是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀念的動(dòng)態(tài)反映，是企業(yè)文化的外顯層，所引發(fā)的沖突較容易改變，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中逐漸地形成的一系列基本行為模式，如企業(yè)員工的著裝打扮和言談舉止、習(xí)俗和禮儀、工作風(fēng)格和工作技巧等。4物質(zhì)文化的整合。它是由企業(yè)員工所創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，處于企業(yè)文化的最表層，是企業(yè)文化最直接的外在體現(xiàn)，包括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、產(chǎn)品、包裝、設(shè)計(jì)等，能引起沖突的內(nèi)容較少，而且所

5、引發(fā)的沖突最容易協(xié)調(diào)和整合。二、加強(qiáng)并購企業(yè)文化整合效果對(duì)策1培養(yǎng)良好的文化整合體制。形象地講，目前企業(yè)并購中存在的問題究其原因，主要還是文化管理體制沒有進(jìn)行根本性的改革。不少社會(huì)辦的文化產(chǎn)業(yè)，由于經(jīng)營者不是將文化作為產(chǎn)業(yè)來 發(fā)展 ，急功近利，內(nèi)部管理弊端百出。所以必須建立良好文化整合機(jī)制，國家政府應(yīng)該鼓勵(lì)并進(jìn)行相應(yīng)的法規(guī)進(jìn)行指引，而不是一味的干預(yù)和阻攔。政府還應(yīng)盡快完善我國社會(huì)保障制度，建立符合市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì) 發(fā)展要求的適度、有效、公平的社會(huì)保障體系，解決下崗職工的后顧之憂。同時(shí)，通過社會(huì)輿論，在全社會(huì)宜傳和樹立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)在精神意蘊(yùn)的民主、平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率和責(zé)任意識(shí)，創(chuàng)造有利于企業(yè)家成長的社

6、會(huì)氛圍，轉(zhuǎn)變國有企業(yè)職工的思想觀念，尤其是就業(yè)觀念，并為他們開展多種形式的職業(yè)技能培訓(xùn)，積極創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。2提煉核心價(jià)值觀。價(jià)值觀是企業(yè)文化的首要問題，企業(yè)文化整合的關(guān)鍵也就是價(jià)值觀的重新確定。首先要分析并購雙方現(xiàn)有價(jià)值體系中文化優(yōu)劣成分，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展影響程度，確定最有利形成新企業(yè)文化的積極的文化成分。在繼承這些文化成分的基礎(chǔ)上，根據(jù)并購企業(yè)自身的特點(diǎn)，目前的經(jīng)營環(huán)境，下一步的發(fā)展戰(zhàn)略等，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，然后再經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復(fù)聽取員工的各種意見，審慎篩選出符合本企業(yè)特點(diǎn)的價(jià)值觀。 企業(yè) 價(jià)值觀的形成后，應(yīng)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行歸納整理，用最精練的語言表達(dá)出現(xiàn)，這樣有利于統(tǒng)一員工的思

7、想行為。另外，企業(yè)價(jià)值觀確立要正確、 科學(xué) ，具有鮮明的特征。不能把價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)定得過高或者盲目模仿，搬用其它優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值觀，而不考慮本企業(yè)的具體情況，這一點(diǎn)很重要，企業(yè)高層管理人員在這一問題上不能有分歧，如三株集團(tuán)內(nèi)部曾在企業(yè)文化定位上有過分歧，從而加速了企業(yè)的失敗。對(duì)并購企業(yè)文化進(jìn)行整合，實(shí)際上就是對(duì)原有企業(yè)文化在并購企業(yè)內(nèi)部相互滲透，適應(yīng)和融合，在吸收雙方企業(yè)文化優(yōu)秀成分的基礎(chǔ)上，最終創(chuàng)造新的更優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是一個(gè)文化變遷的過程，同時(shí)也是一個(gè)文化再造和創(chuàng)新的過程。因此，必然要經(jīng)歷從雙方文化的解構(gòu)到新企業(yè)文化的重構(gòu)過程，在這一過程中管理者對(duì)企業(yè)文化的培育和形成有著關(guān)鍵性的決定作用。作為管

8、理者必須具有敏銳的觀察力，通過對(duì)雙方文化的調(diào)研、比較、分析的基礎(chǔ)上，找出雙方文化的差異，發(fā)現(xiàn)雙方文化中的優(yōu)秀成分，通過對(duì)雙方的員工的培訓(xùn)與交流，觀察雙方員工對(duì)文化的共性的認(rèn)識(shí)和認(rèn)可程度，尋找新企業(yè)文化的形成趨勢(shì)。在此基礎(chǔ)上將雙方企業(yè)文化進(jìn)行拆分、剔除一些消極的、不利于新企業(yè)文化形成或阻礙企業(yè) 發(fā)展 的落后的文化成分，并繼承和吸收雙方企業(yè)文化中的優(yōu)秀成分，在相互滲透與充分融合的基礎(chǔ)上，找到雙方文化的結(jié)合點(diǎn)，再根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，員工對(duì)雙方文化共性的認(rèn)識(shí)程度以及確定的、理想的企業(yè)文化整合模式，創(chuàng)立一種對(duì)雙方都能認(rèn)同和接納的全新的企業(yè)文化。3增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化整合觀念和能力。強(qiáng)化企業(yè)

9、領(lǐng)導(dǎo)者文化整合意識(shí)與能力的意義就在于，他們能在文化的深層和表層都實(shí)現(xiàn)兩種文化的溝通，能作為兩種文化鏈接和整合的橋梁，自上而下地加速整合的進(jìn)程，并通過進(jìn)一步的發(fā)揮自身的楷模效應(yīng)，使所有員工都有意識(shí)的跨越各自文化的藩籬，鞏固新企業(yè)文化在員工中的根本地位。在我國當(dāng)前的企業(yè)并購中，當(dāng)務(wù)之急就是要培養(yǎng)和強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化整合意識(shí)和能力，企業(yè)文化整合應(yīng)成為并購企業(yè)中企業(yè)家經(jīng)營管理中的首要任務(wù)。在文化整合意識(shí)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要打破以往只重視硬管理的現(xiàn)象，要認(rèn)真接受和學(xué)習(xí)企業(yè)文化等軟管理的思想和技術(shù)，要突破舊有思維習(xí)慣和文化觀念的束縛，形成 現(xiàn)代 企業(yè)文化意識(shí)。不僅要深刻體悟企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用，而且應(yīng)形成對(duì)

10、企業(yè)文化整合的正確認(rèn)識(shí)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化整合的作用，要站得高、看得遠(yuǎn)，克服急功近利、急于求成的思想，把企業(yè)文化整合作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化整合是與風(fēng)險(xiǎn)作戰(zhàn)，不能想當(dāng)然。為此，有必要建立黨政主要領(lǐng)導(dǎo)人掛帥的企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組來負(fù)責(zé)企業(yè)文化整合的全過程。這不僅可使各方面的工作形成合力，而且可以從組織機(jī)制上強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化整合的緊迫感、責(zé)任感和不畏艱難把企業(yè)文化整合進(jìn)行到底的決心。實(shí)踐證明，許多在并購重組擴(kuò)張中靠文化取勝的企業(yè)正是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化整合的高度重視和超凡卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。如海爾兼并紅星電器后，張瑞敏親自到“紅星”，向中層干部講述他的經(jīng)營心得，解釋“8020管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念，以及解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，引發(fā)了“紅星”人的強(qiáng)烈共鳴。以“范萍事件”的巧妙處理，成功移植了海爾企業(yè)文化。又如，浙江金義集團(tuán)在并購五家三峽庫區(qū)企業(yè)時(shí)，董事長陳金義提出“三個(gè)一樣”，即“對(duì)待退休職工要像對(duì)父母一樣孝