[經(jīng)營管理]光明乳榠是如何實施平衡計分卡管理的

1、光明乳業(yè)是如何實施平衡計分卡管理的光明乳業(yè)是中國著名乳製品公司，其業(yè)務在近幾年中不斷地增長。企業(yè)的規(guī)模和 經(jīng)營效益也不斷的提高。血對著不斷擴大的企業(yè)規(guī)模，金業(yè)的最高決策者逐步地 感受到如何管理和評價管理團隊的重要性。之前，決策層制定了利用經(jīng)營業(yè)績指 標來管理和控制管理團隊，並確定了其他業(yè)績指標，且與管理團隊簽定了業(yè)績合 同。但是，管理的效果受到一定的影響，特別是決策層感到自己制定的指標缺乏 一定的內(nèi)在聯(lián)繫，考核指標不能夠與其職責相匹配；另一方面，自己設計這樣的 體系要耗費管理層大量的時間和精力。因此，決策層決定聘請外部的諮詢公司協(xié) 助制定績效考核體系。以下是筆者與光明乳業(yè)負責此次績效管理改進項

2、im的人力 資源總監(jiān)張大瑞先生所作的次對話，從屮可以詳細了解光明乳業(yè)成功實施績效 管理的經(jīng)驗。問:公司在制定績效管理體系是以什么為切入點的？答：在這次績效管理體系優(yōu)化的項目中，在諮詢公司的協(xié)助下，我們引入了戰(zhàn)略 件的績效管理體系一 衡計分卡。平衡計分卡的設立是為了在公司內(nèi)部有效溝通 公同戰(zhàn)略目標、引導公同實現(xiàn)流程最佳組合併控制流程風險和引導員工行為以求 實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此，這次我們在制定績效管理體系時是以企業(yè)戰(zhàn)略為切入點。 而我們原先雖然有自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略，但並沒有制定相應的考核指標，或者 是指標並沒有與戰(zhàn)略相匹配。因此設計指標時，我們首先對公詞的戰(zhàn)略目標與發(fā) 展方向等重新進行理解、分析與

3、歸納?；秾菊w戰(zhàn)略的理解，明確公司整 髏優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素。而管理人員普遍反映通過戰(zhàn)略導出的績效指標比以前更 能體現(xiàn)公司和事業(yè)部發(fā)展的方向。母 在設計績效指標的過程中你們採用了哪些設計原則?答：正如前所說，在績效指標設計過程中，首先應當全面反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求。 而由於我們公司是多個不同事業(yè)部組成的，那么績效指標也應根據(jù)各事業(yè)部自身 的業(yè)務特點及戰(zhàn)略要求而確定。以平衡記分卡的思想作為績效指標體系建立的基 礎(chǔ)，指標不僅包括財務面的結(jié)果性指標，也包括客戶面、內(nèi)部運營面和學習成長 面的過程性指標。同時，指標體系中針對前期診斷工作屮發(fā)現(xiàn)需解決的重要問題 設計了相應指標。如發(fā)現(xiàn)財務部門財務分析的工作

4、做得不夠，而這個工作對企業(yè) 很重要，就對相關(guān)的財務人員設立了財務分析管理報告數(shù)量和提交及時性的指標。職能部門的指標我們盡可能選擇該部門能直接影響的指標，如取消了原來對人力 資源部門考核不可控的銷售額和淨利潤的指標。不同指標對一個崗位來講,其重要度是不一樣的,這就是所謂指標的權(quán)重。相對 而言，上級較下級的財務性指標的權(quán)重高一些、非財務性指標的權(quán)重低一些；較 面向市場的崗位（如銷售經(jīng)理等）相對內(nèi)部管理的崗位（如人事經(jīng)理等）的財務 性指標的權(quán)重高一些、非財務性指標的權(quán)重低些?；兑陨线@些原則設計出來 的績效指標，各級管理人員普遍認為比以前更合理，在簽訂績效合同時，減少了 爭議，非常順利。冏：當一套指

5、標體系設計好以後，你們?nèi)绾蝸碓u價績效指標是否完善呢?答：績效指標體系的評價從三個方面來進行，即對指標結(jié)構(gòu)完備性、指標內(nèi)容完 整性和指標操作可行性三方面進行核查。結(jié)構(gòu)完備性主要考察指標是否從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個角度來衡 量，是否與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵成功要素相對應，對崗位的考核指標是否與 該崗位的職責與權(quán)限相對應，是否對崗位重復考核，或者是否遺漏考核；內(nèi)容完整性主要考察指標是否有明確的名稱、具體的計算方法，是否說明數(shù)據(jù)來 源、考核頻度，是否合理確定權(quán)重以及是否有明確、合理的li標值？操作可行性主要考察指標是否具有可評價性，支援數(shù)據(jù)是否具有可獲取性，數(shù)據(jù) 來源是否具有可靠性，目標值

6、是否具有可實現(xiàn)性。問：績效指標設定好以後，是否可以在執(zhí)行過程中進行調(diào)整？答：這一直是困擾我們的問題。為了維護指標的嚴肅性，原則上來講，不考慮進 行所謂的年中指標調(diào)整。只冇在一些特殊情況下，當市場上發(fā)生了行業(yè)性的不可 抗因索，而且這個影響對整個行業(yè)來講是長期的，可以相應地調(diào)整相關(guān)指標的目 標值。但在做這項調(diào)整工作時要非常慎重，處理不好，容易引發(fā)其他相似崗位的 意見。問：根據(jù)你們的經(jīng)驗，企業(yè)在做績效評估的過程中應該注意什么?答：績效評佔確實是一個相當關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而且是整個過程中時間最長、貫穿於 日常工作中的一個環(huán)節(jié)。從績效評估的步驟來講，主要有以下工作：a、收集並審 核有關(guān)績效數(shù)據(jù)；b、對每一個k

7、pi在績效合同上進行打分並可寫下注解也可由你 的下屬先做自我評估；c、和你的下屬進行一次正式的交流，並作必要的解釋和討 論。如你的下屬有異議，可給予他一定時問去核實績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應糾 止；d、與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的；e、與你的下屬討論其個 人技能提高及職業(yè)成長的需求；f、與你的下屬達成共識。而在績效評估過程中應當注意：a、評估應針對預先制定的kpi及其標準進行，而 不是與其他人或部門的評估結(jié)果相比；b、階段性的評估和溝通應在一年內(nèi)多次進 行；c、績效考核的數(shù)據(jù)應定期收集；d、相似的崗位應有可比較的績效標準和評 分，女1：不同部門的秘書（見表七）。問：作為一個主管，除了

8、為下屬設定和評估績效指標以外，還可以做哪些工作？答：當然，指標的設定並不只是為了年底的評估有據(jù)可依。作為一個主管，更應 該在日常工作中對下屬給以支援，幫助下屬完成指標，這就是所謂的績效支援工 作。以前我們並沒有意識到有哪些工作町以做，其實績效支援工作可以包括很多 內(nèi)容，如：實踐中指導，實踐機會，能力，知識的培訓，提供有效工具，工作環(huán) 境，團隊氣氛，授權(quán)和下放工作，制定個人發(fā)展計劃，信息分享，處理矛盾和衝 突等。問：其實有很多企業(yè)也在實施類似的考核，以此作為年終獎發(fā)放的依據(jù)，是不是 績效評佔的結(jié)果還可以作為其他工作的依據(jù)?答：確實，績效評估的結(jié)杲不僅可以用於年終獎發(fā)放工作，還有其他的工作町以 做

9、，這就是績效結(jié)果管理的工作。一般來講，績效評估結(jié)果可以作為獎金髪放、 年度加薪、員工晉升、員工培訓、聘用與否、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)/部門明年目標 設定的依據(jù)。問：在績效管理實施過程中，是不是主要由人力資源部門來進行？其他部門該扮 演什么樣的角色？答：以前人們一直認為績效管理是人力資源部門的事情，但實際上在實施績效管 理的過程中，人力資源部只是作為變革管理者來推動實施工作的進行，而企業(yè)的 總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人，各職能部門負責人是主角，財務部是 數(shù)據(jù)供應商。問：中國許多企業(yè)現(xiàn)在止處於快速發(fā)展的階段，組織結(jié)構(gòu)和人員時有調(diào)整，一些 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也相當不完整，業(yè)務流程還不盡完善，那在實施平衡計

10、分卡時應該注意 些什么呢？答：確實，中國經(jīng)濟目前正處於高速發(fā)展的階段，就像我們公司樣，許多企業(yè) 的管理還是處於逐步完善的過程之中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，業(yè)務流程不完善，組織 結(jié)構(gòu)和人員時常變動。但我們不可能等到管理完善以後，才去採用更先進的管理 方法。而且，實施平衡計分卡的過程既是幫助企業(yè)完善管理的過程，也是幫助金 業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的過程。在這次項冃過程中，我們就對許多業(yè)務流程和組織架構(gòu)不合 理的地方進行了調(diào)整。另外，平衡計分卡的實施本身也需要不斷完善，企業(yè)需要 在實施的過程屮積累經(jīng)驗和教訓，找到符合企業(yè)自身特點的績效指標，使目標值 的設定更趨合理?？傊云胶庥浄挚楹诵牡目冃Ч芾眢w系是：推動變革的工具

11、,企業(yè)進步的衡 量尺度，主管的管理手段，是對員工的投資。平衡記分卡應用案例:沃爾沃汽車公司自從1993年與雷諾汽車公司(renault)的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團 經(jīng)歷了重大的變革。首先，公詞把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個 子公司的遠景與戰(zhàn)略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司(vcc)提出了新遠景： “成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”。基于該遠景，為公同的每個部門都 闡明了詳細的戰(zhàn)略。通過以行動為基礎(chǔ)的商業(yè)計劃，這些戰(zhàn)略在整個公司得以實 施。在闡明戰(zhàn)略的過程屮，公詞的管理層意識到沃爾沃集團的預算和計劃體系無 法提供可靠的預測。管理控制體系沒有正確的估計技術(shù)、產(chǎn)品以及成

12、為市場上的 有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模 擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)壞境中的變化做出快速的反應。這些因索導致公司開 始引入了噺計劃過程”。新計劃過程是一種報告和控制，在該過程屮公司一年屮至少準備4次長期和 短期預測，同時還要把關(guān)注的焦點放在目標和當前的經(jīng)營計劃上。新計劃過程不 強調(diào)預算安排，甚至會傳遞這樣一種信息：“不需要預算”。依照管理的要求，預算 已經(jīng)成為一種形式，一種對有效控制經(jīng)營起阻礙作用的每年一次的儀式。利用新計劃過程，沃爾沃想把關(guān)注的焦點從細節(jié)轉(zhuǎn)向冃標。沃爾沃認為決策 的制定應該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預警信號的管理控制 體

13、系；一旦現(xiàn)實情況開始偏離預期，應該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確 定的目標調(diào)整。沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業(yè)績指標來進行的，業(yè)績指標以圖 形顯示在記分卡上。業(yè)績指標應該是相關(guān)的和易于測量的，并且它們應該包含有 貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們在短期和長期中應該與財務業(yè)績或者資本使 用z間有直接或者間接的聯(lián)系。每一個業(yè)績指標都對應相應的目標。目標設定過程應該開始于對部門理想狀 況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過程中這個步驟已經(jīng)完成了。 下一步是定義將引導部門朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功要索指標變成可測量的 口標?？跇藨撌怯锌赡軐崿F(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要口標并

14、能夠應用 于公司不同部門的。應該設定完成每個目標的最后期限，對目標實現(xiàn)的過程能夠 進行短期或長期的預測。長期預測每季度進行一次，短期預測按月進行分解。長期預測是針對未來兩 年的，這樣，包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法, 可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)牛的變化，并采取相應的行動策略。在 一年當中，績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效指標都進行經(jīng)常的預測和控制。vcc業(yè)績報告包括vcc公司各部門提交的報告。在業(yè)績指標的基礎(chǔ)上通過 記分卡對每一個部門進行監(jiān)督（指標事先由vcc的質(zhì)量管理人員確定）。除了記 分卡，還要對趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評論；對任何差異都要

15、提出一 個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還 要同ceo或者cfo進行口頭陳述。根據(jù)vcc業(yè)績報告，沃爾沃集團的管理層 了解到許多業(yè)績指標的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及 營運資本等。通過不斷比較真實業(yè)績與預期業(yè)績，公司總是可以保證冇一套行動計劃來完 成確疋的冃標。按照沃爾沃的規(guī)泄，這些特點構(gòu)成了業(yè)績報告和年度預算之間的 主要區(qū)別。但是，存在一個擴展的h標設定過程，在此過程中值得注意的是短期 和長期目標總是保持不變，而預期目標卻經(jīng)常隨著實際情況的改變而進行修正。 因此，也可以看到補救行動計劃是如何較好地完成的。平衡記分卡應用案例:可口可樂（

16、瑞典）飲料公司對口對樂公司以前在瑞典的業(yè)務是通過許對協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普 里普斯（pripps）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司己 經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔了銷售責 任，并從1998年年初開始全面負責生產(chǎn)任務?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎荆╟cbs）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的 概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公 司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。ccbs采納了卡普蘭和諾頓（kaplan& norton）的建議，從財務層面、客戸 和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)

17、營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，ccbs的高層管理人員開了 3天會議。 把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面 的步驟：*定義遠景*設定長期目標（大致的時間范虱3年）*描述當前的形勢*描述將要釆取的戰(zhàn)略計劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于ccbs剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展 時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主耍的參數(shù) 都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動冇關(guān)的關(guān)鍵測 量上。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設法強調(diào)了保持

18、各方面平衡 的重要性。為了達到該目的,ccbs使用的是-種循序漸進的過程。第步是闡 明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設定財務冃標并且確定 為實現(xiàn)這些目標而應當釆取的適當行動。第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是"如果 我們打算完成我們的財務口標，我們的客戶必須怎樣看待我們？ ”第三步，ccbs明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后ccbs的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意 為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，ccbs能夠確保各個 方血達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導致向同一個方向的變化。但是， ccbs認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。ccbs已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在ccbs,很重要的 一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這