360度測評之案例分析

1、360度測評案例分析組長:楊彭莉 08會計4班080409041125組員：李 銘08會計4班080409041110林 琳 08會計4班080409041111屠志賢 08會計4班080409041114 黃雨欣 08會計4班080409041119 明夢君 08會計4班080409041121陳雅潔 08會計4班080409041124360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者 發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方 位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而 下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋

2、（下屬）；來自平級同事的反饋（同 事）；來自企業(yè)內部的支持部門和供應部門的反饋 （支持者）；來自公司內部和外 部的客戶的反饋（服務對象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng) 的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息 的唯一來源，而是將在組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信 息來源。個人目標定量績效）360度績效評估的優(yōu)點:通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、 工作風 格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優(yōu)缺點的信息， 以作 為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；360 度績效評估中，

3、反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果， 所以更容易得到受評者的認可。 而且， 通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在；360 度績效評估有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動， 提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。正因為有以上特點， 目前 360 度績效評估已經(jīng)廣泛應用于高層領導自我覺察與發(fā)展、員工績效評估，企業(yè)高層候選人的評薦、組織學習與變革等領域。正確看待 360 度績效評估方法的價值就其目前的發(fā)展階段來說， 360 度績效評估的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面：可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己

4、的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃( tornow, 1993 )；可以激勵人們不斷改進自己的行為， 尤其是當 360 度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結合起來時效果更明顯。 360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力 (tornow, london & cclassociates,1998) 。簡單地將 360 度評估和反饋方法用于評估目的 (無論是人才評估還是績效考評) ， 不僅不能給企業(yè)帶來預期的效果， 而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。高層領導的支持360 度績效評估涉

5、及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此， 實施 360 度績效評估只有得到高層領導的全力支持， 才有可能真正順利地開展起來， 開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。 否則， 就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。企業(yè)的穩(wěn)定性實施 360 度績效評估的組織應該有一定的穩(wěn)定性。 因為事實上， 這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍， 當企業(yè)面臨重組、 裁員或者合并時， 員工的不安全感本身就比較高， 這時采用 360 度反饋很可能加重這種體驗， 從而導致負面的影響。 360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。建立信任通過操作細節(jié)和整個

6、實施過程中的不斷溝通， 使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任， 從而對反饋保持開放接受的態(tài)度， 克服對該技術的抵觸情緒。因此， 剛開始實施360度績效評估時， 最好只以能力開發(fā)為目的， 不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認同這個技術。然后，再逐步將其應用領域(如考評、提升等人事決策)拓展。建立長期的人員能力發(fā)展計劃在將 360 度績效評估應用于領導能力發(fā)展時， 企業(yè)應具備相應的領導能力模型， 惟其如此， 才可能對現(xiàn)有管理層的領導能力做出合理的評估。 許多企業(yè)不重視這個前期工作，實際上， 360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領導能力模型編制的問卷

7、才是實施評估的內容， 是 360 度績效評估技術能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完 善。因此，在完成360度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關他的能力發(fā) 展的長期計劃。這將關系到領導能力發(fā)展最終效果的問題該案例體現(xiàn)的幾大問題通過對該案例的分析，我們認為有以下幾大問題：1、與管理層以及員工的溝通不夠，沒有讓評估參與者對此次評估的目的有明 確和理性的認識。2、評價標準單一死板，沒有考慮各個部門的具體情況，缺乏針對性。3、公司本身人員自身素質有問題。4、面對質疑，hri管于并沒有做

8、出合適并且有效的回應。5、完全照搬國外模式，缺乏對中國基層現(xiàn)實狀況的思考，不能做到具體情況具體分析。中國文化多講究“以和為貴”(盡管有時候是表面的)人情的關系會 導致評測結果缺乏公正性和真實性。我們認為此案例所反應的問題也體現(xiàn)出了該企業(yè)對360度績效評測的五大誤區(qū)。360度評估反饋是一個管理流程誤區(qū)一，360度評估反饋是一個管理流程，而非一套軟件在國內，許多公司在使用360評估反饋時，將其看作一個軟件，而非一套 人才發(fā)展與開發(fā)的管理流程。與 erp crmk統(tǒng)一樣,只有具備了一個完善的業(yè) 務流程，軟件才能夠管理這個流程，從而使軟件發(fā)揮其價值。公司在實施360度評估反饋時，通常分為如下幾個階段：

9、內部溝通、確定素 質能力模型、設計問卷、360評估技巧培訓與實施、反饋與輔導等過程，顯然， 任何一個流程都是必不可少的部分，而軟件只承擔了數(shù)據(jù)的收集與處理的過程， 最終的成功與否，不取決于軟件，而取決于整個管理流程的執(zhí)行與實施。在這次360度測評中，作為hr總管的于首先并沒有就這次的績效測評做好 事前的內部溝通，導致大部分員工對這次測評的目的產(chǎn)生了極大的誤解以及偏 差，從而導致了以后的測評人員反饋的真實度不高的問題。其次，在人員評測標準上面也沒有對于不同職位的針對性。因此，大騰煤炭設計院有限公司的這次 360度測評從一開始就就不符合科學、規(guī)范的管理流程，從而為他的失敗埋下了 伏筆。360度評估

10、和反饋的最重要價值在于能力開發(fā)誤區(qū)二，360度評估和反饋的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。360度評估反饋的價值主要包括兩個方面：1)可以幫助人們提高對自我的 洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃(tornow, 1993 ) ; 2)可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，促進個人的自我覺察(self-awareness)，從而激發(fā) 起他們積極向上的動力(tornow, london & ccl associates,1998) 。但是

11、在案例中謝濤和于小溪把360 度反饋作為后備干部評估工具的做法過于激進， 反而喪失了這次投資應有的回報， 即幫助員工開啟自我發(fā)展之旅， 最終讓組織獲得成長所需要的人才。 這樣簡單地將360 度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關系矛盾、 勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。缺乏高層領導的支持與主要人員的參與誤區(qū)三，缺乏高層領導的支持與主要人員的參與360 度評估與反饋涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。 因此， 實施 360 度反饋只有得到高層領導的全力支持， 才有可能真正順利地

12、開展起來， 開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。 否則， 就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。如果 360 度反饋的設計與實施， 讓人力資源部為主， 而沒有相關的主管參與，可能會造成考核內容不適宜、缺乏合理性，而且實施過程也會受到一定的阻礙。而管理層的參與最強有力地說明他們愿意接受和參與反饋， 由于他們是接受反饋的第一個團體， 毫無障礙地接收反饋， 并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于 360 度反饋體系的順利推廣與實施。這次測評之中，作為hr的于小溪并沒有在測評之前得到公司領導人于濤對于整個公司的愿景， 也沒有對公

13、司的管理層去進行培訓工作， 導致缺乏了管理層的有效支持與理解。 應當事前與公司管理團隊進行合理的溝通， 理性地探討什么樣的領導力、 文化導向和價值符合“大騰公司大計”， 才能共同構建出大騰公司的領導力能力模型，完成好這次的測評工作。組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化誤區(qū)四，組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通， 使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任， 從而對反饋保持開放接受的態(tài)度， 克服對該技術的抵觸情緒。 如果首次實施360 度評估反饋，最好由第三方機構來承擔溝通的責任。對一些重要的問題， 譬如， 如何保密？當公司把反饋

14、信息用做發(fā)展性目標時，如果員工不擁有他們的信息， 如果他們不知道這些信息給誰看， 在什么時候、 怎樣給誰看，那他們會感到自己的權利被剝奪了。另外， 負面的反饋信息對某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響， 都必須進行交流、再交流。 同樣， 對那些較不重要的問題進行交流也很重要， 如書面反饋應該具體地寫還是概括地寫？一對一的反饋與交流， 應該如何實施， 我們一次性反饋多個問題，還是反饋二三個問題？。誤區(qū)五， 360 度評測并不是單純的綜合評分比較不同職位所需要的能力側重點不同，因而在 360 度評測中針對不同的職位，各種能力的分值應該有不同的權重，不應該用同一種比例標準衡量所有的職位。360 度績效評測并

15、不是考試，不能以綜合分數(shù)的高低來衡量某一個人是否適合某一個崗位。hr主管于小溪對于所有的職位簡單的用綜合分數(shù)進行排序、評比，并不能達到選拔人才的目的，更不能達到人盡其用，反而會造成人才的流失與浪費，業(yè)務能力優(yōu)秀的曹秋林甚至連第二梯隊都沒有進，就說明了這一問題。我們針對此案例中發(fā)生的問題提出以下幾項建議1、立即澄清本次360 度評估是以發(fā)展為目的，不作為后備干部的評估依據(jù)。2、培訓管理者的反饋和輔導技巧。3、親自給予骨干員工反饋，討論發(fā)展其能力的長期計劃。4、立即開發(fā)崗位勝任力模型，根據(jù)不同部門不同崗位的人才需求特點，修改測評中某些方面內容的權重， 比如對中層管理人員更多的考慮溝通、 協(xié)調、 組織能力，而基層管理人員則需要更偏重于業(yè)務素質和個人能力。5、增加公司各個部門的互動聯(lián)系。6、積極開展企業(yè)文化建設，提高員工的個人思想覺悟，優(yōu)化員工的價值觀。建立統(tǒng)一的核心價值體系總結通過 360 度反饋敲響警鐘，喚醒危機意識薄弱的員工；同時設定跑道，讓 “飛毛腿 ”不再 脫軌。就這兩方面而言，謝濤和于小溪做對了。對成長和發(fā)展缺乏意識的員工是無法進步的。 就像曹秋林， 因為長期以來組織并沒有給他與未來崗位相關的反饋， 這使得他沉醉在現(xiàn)有崗位的成功之中， 渾然不覺自己在領導和溝通能力上的缺失，而這