360度測(cè)評(píng)之案例分析

1、360度測(cè)評(píng)案例分析組長(zhǎng):楊彭莉 08會(huì)計(jì)4班080409041125組員：李 銘08會(huì)計(jì)4班080409041110林 琳 08會(huì)計(jì)4班080409041111屠志賢 08會(huì)計(jì)4班080409041114 黃雨欣 08會(huì)計(jì)4班080409041119 明夢(mèng)君 08會(huì)計(jì)4班080409041121陳雅潔 08會(huì)計(jì)4班080409041124360度績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法，是指從與被考核者 發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方 位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過(guò)程。這些信息的來(lái)源包括：來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而 下的反饋（上級(jí)）；來(lái)自下屬的自下而上的反饋

2、（下屬）；來(lái)自平級(jí)同事的反饋（同 事）；來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋 （支持者）；來(lái)自公司內(nèi)部和外 部的客戶的反饋（服務(wù)對(duì)象）；以及來(lái)自本人的反饋。這種績(jī)效考核過(guò)程與傳統(tǒng) 的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)方法最大的不同是它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績(jī)效信息 的唯一來(lái)源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信 息來(lái)源。個(gè)人目標(biāo)定量績(jī)效）360度績(jī)效評(píng)估的優(yōu)點(diǎn):通過(guò)評(píng)估反饋，受評(píng)者可以獲得來(lái)自多層面的人員對(duì)自己素質(zhì)能力、 工作風(fēng) 格和工作績(jī)效等的評(píng)估意見(jiàn)，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息， 以作 為制定工作績(jī)效改善計(jì)劃、個(gè)人未來(lái)職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；360 度績(jī)效評(píng)估中，

3、反饋給受評(píng)者的信息是來(lái)自與自己工作相關(guān)的多層面評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果， 所以更容易得到受評(píng)者的認(rèn)可。 而且， 通過(guò)反饋信息與自評(píng)結(jié)果的比較可以讓受評(píng)者認(rèn)識(shí)到差距所在；360 度績(jī)效評(píng)估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng)， 提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。正因?yàn)橛幸陨咸攸c(diǎn)， 目前 360 度績(jī)效評(píng)估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺(jué)察與發(fā)展、員工績(jī)效評(píng)估，企業(yè)高層候選人的評(píng)薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。正確看待 360 度績(jī)效評(píng)估方法的價(jià)值就其目前的發(fā)展階段來(lái)說(shuō)， 360 度績(jī)效評(píng)估的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開(kāi)發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力，更加清楚自己

4、的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃( tornow, 1993 )；可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為， 尤其是當(dāng) 360 度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來(lái)時(shí)效果更明顯。 360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力 (tornow, london & cclassociates,1998) 。簡(jiǎn)單地將 360 度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的 (無(wú)論是人才評(píng)估還是績(jī)效考評(píng)) ， 不僅不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效果， 而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360 度績(jī)效評(píng)估涉

5、及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此， 實(shí)施 360 度績(jī)效評(píng)估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持， 才有可能真正順利地開(kāi)展起來(lái)， 開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題也能及時(shí)地得以解決。 否則， 就可能使員工之間的問(wèn)題升級(jí)，影響員工正常工作績(jī)效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。企業(yè)的穩(wěn)定性實(shí)施 360 度績(jī)效評(píng)估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。 因?yàn)槭聦?shí)上， 這種新的工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍， 當(dāng)企業(yè)面臨重組、 裁員或者合并時(shí)， 員工的不安全感本身就比較高， 這時(shí)采用 360 度反饋很可能加重這種體驗(yàn)， 從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。 360度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無(wú)法體現(xiàn)。建立信任通過(guò)操作細(xì)節(jié)和整個(gè)

6、實(shí)施過(guò)程中的不斷溝通， 使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任， 從而對(duì)反饋保持開(kāi)放接受的態(tài)度， 克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。因此， 剛開(kāi)始實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估時(shí)， 最好只以能力開(kāi)發(fā)為目的， 不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域(如考評(píng)、提升等人事決策)拓展。建立長(zhǎng)期的人員能力發(fā)展計(jì)劃在將 360 度績(jī)效評(píng)估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)， 企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型， 惟其如此， 才可能對(duì)現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評(píng)估。 許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上， 360度績(jī)效評(píng)估只是一種評(píng)估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問(wèn)卷

7、才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容， 是 360 度績(jī)效評(píng)估技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長(zhǎng)期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完 善。因此，在完成360度績(jī)效評(píng)估之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā) 展的長(zhǎng)期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問(wèn)題該案例體現(xiàn)的幾大問(wèn)題通過(guò)對(duì)該案例的分析，我們認(rèn)為有以下幾大問(wèn)題：1、與管理層以及員工的溝通不夠，沒(méi)有讓評(píng)估參與者對(duì)此次評(píng)估的目的有明 確和理性的認(rèn)識(shí)。2、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)單一死板，沒(méi)有考慮各個(gè)部門的具體情況，缺乏針對(duì)性。3、公司本身人員自身素質(zhì)有問(wèn)題。4、面對(duì)質(zhì)疑，hri管于并沒(méi)有做

8、出合適并且有效的回應(yīng)。5、完全照搬國(guó)外模式，缺乏對(duì)中國(guó)基層現(xiàn)實(shí)狀況的思考，不能做到具體情況具體分析。中國(guó)文化多講究“以和為貴”(盡管有時(shí)候是表面的)人情的關(guān)系會(huì) 導(dǎo)致評(píng)測(cè)結(jié)果缺乏公正性和真實(shí)性。我們認(rèn)為此案例所反應(yīng)的問(wèn)題也體現(xiàn)出了該企業(yè)對(duì)360度績(jī)效評(píng)測(cè)的五大誤區(qū)。360度評(píng)估反饋是一個(gè)管理流程誤區(qū)一，360度評(píng)估反饋是一個(gè)管理流程，而非一套軟件在國(guó)內(nèi)，許多公司在使用360評(píng)估反饋時(shí)，將其看作一個(gè)軟件，而非一套 人才發(fā)展與開(kāi)發(fā)的管理流程。與 erp crmk統(tǒng)一樣,只有具備了一個(gè)完善的業(yè) 務(wù)流程，軟件才能夠管理這個(gè)流程，從而使軟件發(fā)揮其價(jià)值。公司在實(shí)施360度評(píng)估反饋時(shí)，通常分為如下幾個(gè)階段：

9、內(nèi)部溝通、確定素 質(zhì)能力模型、設(shè)計(jì)問(wèn)卷、360評(píng)估技巧培訓(xùn)與實(shí)施、反饋與輔導(dǎo)等過(guò)程，顯然， 任何一個(gè)流程都是必不可少的部分，而軟件只承擔(dān)了數(shù)據(jù)的收集與處理的過(guò)程， 最終的成功與否，不取決于軟件，而取決于整個(gè)管理流程的執(zhí)行與實(shí)施。在這次360度測(cè)評(píng)中，作為hr總管的于首先并沒(méi)有就這次的績(jī)效測(cè)評(píng)做好 事前的內(nèi)部溝通，導(dǎo)致大部分員工對(duì)這次測(cè)評(píng)的目的產(chǎn)生了極大的誤解以及偏 差，從而導(dǎo)致了以后的測(cè)評(píng)人員反饋的真實(shí)度不高的問(wèn)題。其次，在人員評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)上面也沒(méi)有對(duì)于不同職位的針對(duì)性。因此，大騰煤炭設(shè)計(jì)院有限公司的這次 360度測(cè)評(píng)從一開(kāi)始就就不符合科學(xué)、規(guī)范的管理流程，從而為他的失敗埋下了 伏筆。360度評(píng)估

10、和反饋的最重要價(jià)值在于能力開(kāi)發(fā)誤區(qū)二，360度評(píng)估和反饋的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開(kāi)發(fā)。360度評(píng)估反饋的價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：1)可以幫助人們提高對(duì)自我的 洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃(tornow, 1993 ) ; 2)可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來(lái)時(shí)效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，促進(jìn)個(gè)人的自我覺(jué)察(self-awareness)，從而激發(fā) 起他們積極向上的動(dòng)力(tornow, london & ccl associates,1998) 。但是

11、在案例中謝濤和于小溪把360 度反饋?zhàn)鳛楹髠涓刹吭u(píng)估工具的做法過(guò)于激進(jìn)， 反而喪失了這次投資應(yīng)有的回報(bào)， 即幫助員工開(kāi)啟自我發(fā)展之旅， 最終讓組織獲得成長(zhǎng)所需要的人才。 這樣簡(jiǎn)單地將360 度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無(wú)論是人才評(píng)估還是績(jī)效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、 勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與誤區(qū)三，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與360 度評(píng)估與反饋涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。 因此， 實(shí)施 360 度反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持， 才有可能真正順利地

12、開(kāi)展起來(lái)， 開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題也能及時(shí)地得以解決。 否則， 就可能使員工之間的問(wèn)題升級(jí)，影響員工正常工作績(jī)效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。如果 360 度反饋的設(shè)計(jì)與實(shí)施， 讓人力資源部為主， 而沒(méi)有相關(guān)的主管參與，可能會(huì)造成考核內(nèi)容不適宜、缺乏合理性，而且實(shí)施過(guò)程也會(huì)受到一定的阻礙。而管理層的參與最強(qiáng)有力地說(shuō)明他們?cè)敢饨邮芎蛥⑴c反饋， 由于他們是接受反饋的第一個(gè)團(tuán)體， 毫無(wú)障礙地接收反饋， 并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于 360 度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。這次測(cè)評(píng)之中，作為hr的于小溪并沒(méi)有在測(cè)評(píng)之前得到公司領(lǐng)導(dǎo)人于濤對(duì)于整個(gè)公司的愿景， 也沒(méi)有對(duì)公

13、司的管理層去進(jìn)行培訓(xùn)工作， 導(dǎo)致缺乏了管理層的有效支持與理解。 應(yīng)當(dāng)事前與公司管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理的溝通， 理性地探討什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力、 文化導(dǎo)向和價(jià)值符合“大騰公司大計(jì)”， 才能共同構(gòu)建出大騰公司的領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，完成好這次的測(cè)評(píng)工作。組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化誤區(qū)四，組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化通過(guò)操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過(guò)程中的不斷溝通， 使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任， 從而對(duì)反饋保持開(kāi)放接受的態(tài)度， 克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。 如果首次實(shí)施360 度評(píng)估反饋，最好由第三方機(jī)構(gòu)來(lái)承擔(dān)溝通的責(zé)任。對(duì)一些重要的問(wèn)題， 譬如， 如何保密？當(dāng)公司把反饋

14、信息用做發(fā)展性目標(biāo)時(shí)，如果員工不擁有他們的信息， 如果他們不知道這些信息給誰(shuí)看， 在什么時(shí)候、 怎樣給誰(shuí)看，那他們會(huì)感到自己的權(quán)利被剝奪了。另外， 負(fù)面的反饋信息對(duì)某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響， 都必須進(jìn)行交流、再交流。 同樣， 對(duì)那些較不重要的問(wèn)題進(jìn)行交流也很重要， 如書(shū)面反饋應(yīng)該具體地寫還是概括地寫？一對(duì)一的反饋與交流， 應(yīng)該如何實(shí)施， 我們一次性反饋多個(gè)問(wèn)題，還是反饋二三個(gè)問(wèn)題？。誤區(qū)五， 360 度評(píng)測(cè)并不是單純的綜合評(píng)分比較不同職位所需要的能力側(cè)重點(diǎn)不同，因而在 360 度評(píng)測(cè)中針對(duì)不同的職位，各種能力的分值應(yīng)該有不同的權(quán)重，不應(yīng)該用同一種比例標(biāo)準(zhǔn)衡量所有的職位。360 度績(jī)效評(píng)測(cè)并

15、不是考試，不能以綜合分?jǐn)?shù)的高低來(lái)衡量某一個(gè)人是否適合某一個(gè)崗位。hr主管于小溪對(duì)于所有的職位簡(jiǎn)單的用綜合分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序、評(píng)比，并不能達(dá)到選拔人才的目的，更不能達(dá)到人盡其用，反而會(huì)造成人才的流失與浪費(fèi)，業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的曹秋林甚至連第二梯隊(duì)都沒(méi)有進(jìn)，就說(shuō)明了這一問(wèn)題。我們針對(duì)此案例中發(fā)生的問(wèn)題提出以下幾項(xiàng)建議1、立即澄清本次360 度評(píng)估是以發(fā)展為目的，不作為后備干部的評(píng)估依據(jù)。2、培訓(xùn)管理者的反饋和輔導(dǎo)技巧。3、親自給予骨干員工反饋，討論發(fā)展其能力的長(zhǎng)期計(jì)劃。4、立即開(kāi)發(fā)崗位勝任力模型，根據(jù)不同部門不同崗位的人才需求特點(diǎn)，修改測(cè)評(píng)中某些方面內(nèi)容的權(quán)重， 比如對(duì)中層管理人員更多的考慮溝通、 協(xié)調(diào)、 組織能力，而基層管理人員則需要更偏重于業(yè)務(wù)素質(zhì)和個(gè)人能力。5、增加公司各個(gè)部門的互動(dòng)聯(lián)系。6、積極開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)，提高員工的個(gè)人思想覺(jué)悟，優(yōu)化員工的價(jià)值觀。建立統(tǒng)一的核心價(jià)值體系總結(jié)通過(guò) 360 度反饋敲響警鐘，喚醒危機(jī)意識(shí)薄弱的員工；同時(shí)設(shè)定跑道，讓 “飛毛腿 ”不再 脫軌。就這兩方面而言，謝濤和于小溪做對(duì)了。對(duì)成長(zhǎng)和發(fā)展缺乏意識(shí)的員工是無(wú)法進(jìn)步的。 就像曹秋林， 因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)組織并沒(méi)有給他與未來(lái)崗位相關(guān)的反饋， 這使得他沉醉在現(xiàn)有崗位的成功之中， 渾然不覺(jué)自己在領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力上的缺失，而這