修練KPI績(jī)效管理

1、1修煉修煉kpikpi績(jī)效管理績(jī)效管理蔡巍蔡巍2價(jià)值鏈模型 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利利潤(rùn)潤(rùn)利利潤(rùn)潤(rùn)3價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配 激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制價(jià)值鏈價(jià)值鏈 壓力：壓力傳遞機(jī)制壓力：壓力傳遞機(jī)制 壓力強(qiáng)化點(diǎn)壓力強(qiáng)化點(diǎn) 激勵(lì)強(qiáng)化點(diǎn)激勵(lì)強(qiáng)化點(diǎn)價(jià)值鏈價(jià)值鏈價(jià)值鏈價(jià)值鏈4您用的是何種績(jī)效管理的方法？您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法模糊感覺(jué)判斷法 德能勤績(jī)德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法問(wèn)題事件檢驗(yàn)法 對(duì)事件的評(píng)價(jià)對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法工作事件檢查法對(duì)事件的評(píng)價(jià)；對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法行為錨定法根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排

2、序法配對(duì)排序法兩個(gè)兩個(gè)比較兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法強(qiáng)行排序法；360360度評(píng)估法度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到；kpikpi法法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；述職報(bào)告考核法；5指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn) 考核什么考核什么方法問(wèn)題；方法問(wèn)題； 關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題； 短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題； 短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題； 以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題； 推行的問(wèn)題；推行的問(wèn)題； 戰(zhàn)略問(wèn)題；戰(zhàn)略問(wèn)題； 與獎(jiǎng)金掛鉤的

3、問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題； 怎樣讓大家接受怎樣讓大家接受認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；認(rèn)識(shí)的問(wèn)題； 文化問(wèn)題；文化問(wèn)題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)； “考核是枷鎖考核是枷鎖”； 怎么操作才好怎么操作才好管理基礎(chǔ)問(wèn)題；管理基礎(chǔ)問(wèn)題； 信息系統(tǒng)問(wèn)題；信息系統(tǒng)問(wèn)題； 信息提供問(wèn)題；信息提供問(wèn)題； 報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)； 計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；6 目標(biāo)與指標(biāo)7什么是目標(biāo)？ 目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是什么是發(fā)財(cái)呢？發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間

4、軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是什么是世界級(jí)世界級(jí)企業(yè)呢？企業(yè)呢？8目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系 目標(biāo) = 指標(biāo)族 + 時(shí)間 + 程度9什么是指標(biāo)？ 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具衡量遞進(jìn)程度形容和限定指標(biāo)具有極性；指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；10存在兩種類型的目標(biāo) 宏觀目標(biāo)； 具體目標(biāo)；11目標(biāo)與任務(wù) 某企業(yè)的考核案例； “保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”；12 指標(biāo)的類型13指標(biāo)的類型 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)； 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)； 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)； 時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)； 內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)； 總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)； 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；

5、短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)； 結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類指標(biāo)；14指標(biāo)的單位 實(shí)物單位 自然計(jì)量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計(jì)量單位 價(jià)值單位用價(jià)值來(lái)進(jìn)行計(jì)算； 無(wú)名數(shù)，有名數(shù)；15指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作績(jī)效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。16績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則； 設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和

6、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原則；重點(diǎn)突出原則； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效

7、指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化?？尚行栽瓌t；可行性原則； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)

8、過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。17績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則 充分溝通原則；充分溝通原則； 在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、

9、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。劃制訂得更加科學(xué)合理。 激勵(lì)原則與公正原則；激勵(lì)原則與公正原則； 要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效

10、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則；職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類似職位各自的特色和效計(jì)劃內(nèi)容、形式的

11、選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類似職位各自的特色和共性。共性。 綜合平衡原則；綜合平衡原則； 績(jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益?？?jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益。18 責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)19職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核 我們公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書(shū)中尋找考核指標(biāo)，我們用的是kpi法； 責(zé)任會(huì)計(jì)考核；20價(jià)值樹(shù)法價(jià)值樹(shù)法21 投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率= = 凈利潤(rùn)股東權(quán)益凈利潤(rùn)銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益對(duì)應(yīng)要素對(duì)應(yīng)要素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率 財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)杜邦財(cái)務(wù)模型22投資回報(bào)率銷

12、售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)示意圖價(jià)值樹(shù)示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹(shù)前端基本架構(gòu)23投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端：樹(shù)杈、樹(shù)根例24什么是價(jià)值樹(shù)？什么是價(jià)值樹(shù)？ 價(jià)值樹(shù)以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹(shù)的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際” ； 價(jià)值樹(shù)不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 價(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因

13、此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接， 價(jià)值樹(shù)應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹(shù)在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。25價(jià)值樹(shù)案例價(jià)值樹(shù)案例26價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù) 操作的步驟操作的步驟 第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)roic第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02

14、27 魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴28魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚(yú)骨圖 所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。 29治病的行動(dòng)策略治病的行動(dòng)策略煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活生活習(xí)慣習(xí)慣 治好治好病病定時(shí)吃藥定時(shí)吃藥早睡早睡晚上不要吃飽晚上不要吃飽飯后散步飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒減少飲酒少吃油膩食品少吃油膩食品晚上不喝茶晚上不喝茶減少吸煙減少

15、吸煙合理安排工作合理安排工作30治病的魚(yú)骨圖煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活習(xí)慣生活習(xí)慣 治好病治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能肝功能指標(biāo)圖二圖二31 找到kpi的幾種思路32關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法kra 要做到什么要做到什么 必須在哪些方面取得成績(jī)？必須在哪些方面取得成績(jī)？ 成果分為哪幾個(gè)方面？成果分為哪幾個(gè)方面？ 目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做

16、到什么？完成什么？完成什么？ 把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了 33短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問(wèn)題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問(wèn)題解決了，我們就是在一步步走向成功。 34策略 怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？ 為什么要這么干，先訂出方法和思路。35工作板塊 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？ 在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？ 按完整的任務(wù)行

17、動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？ 業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？ 做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。36任務(wù)羅列型招聘招聘績(jī)效績(jī)效人力資源人力資源平臺(tái)平臺(tái) 薪酬薪酬 打造核打造核心團(tuán)隊(duì)，心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人建設(shè)人力資源力資源平臺(tái)平臺(tái)員工手續(xù)員工手續(xù)辦理辦理尋找各部尋找各部的考核指的考核指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行季度進(jìn)行季度年度績(jī)效年度績(jī)效考核考核搭建績(jī)效搭建績(jī)效平臺(tái)平臺(tái)建立績(jī)效管建立績(jī)效管理制度理制度年度薪酬年度薪酬調(diào)整調(diào)整校園招聘校園招聘培訓(xùn)培訓(xùn)新員工培新員工培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)手冊(cè)編制培訓(xùn)手冊(cè)編制37結(jié)果型質(zhì)量質(zhì)量交貨期交貨期成本成本優(yōu)質(zhì)、優(yōu)質(zhì)、高效、高效、低成本低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)量差錯(cuò)率38工作板塊型培訓(xùn)培

18、訓(xùn)招聘招聘績(jī)效管理績(jī)效管理完成公完成公司的司的hr目目標(biāo)標(biāo)績(jī)效管績(jī)效管理滿意理滿意度度人員招人員招聘完成聘完成率率培訓(xùn)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行劃執(zhí)行率率39 平衡計(jì)分卡40平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)41bsc的實(shí)質(zhì) bsc就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？ bsc就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？ 每個(gè)部門(mén)都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？424 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源f2f4f5c3c4c7i2i3

19、i6i7l5l6l7圖圖例例原位直接發(fā)展產(chǎn)生原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)板塊內(nèi)發(fā)展剖面展剖面支撐推支撐推動(dòng)剖面動(dòng)剖面同等時(shí)同等時(shí)間剖面間剖面切刀，觀察剖面切刀，觀察剖面43績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)學(xué)習(xí) 發(fā)展成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分柱體，它分四塊，每一四塊，每一塊順序推動(dòng)塊順序推動(dòng)旁邊那塊的旁邊那塊的發(fā)展，形成發(fā)展，形成一個(gè)上升的一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循績(jī)效發(fā)展循環(huán)。環(huán)。學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)內(nèi)部?jī)?nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客顧客44績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦總裁辦指標(biāo)指標(biāo)維度維度指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目目標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重與公司與公

20、司kpikpi的的相關(guān)度相關(guān)度指標(biāo)特性指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)來(lái)源可控可控性性可衡可衡量性量性簡(jiǎn)明簡(jiǎn)明性性財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率算的差異率20%財(cái)務(wù)報(bào)表客客 戶戶內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度10%滿意度調(diào)查表內(nèi)內(nèi) 部部流流 程程總裁滿意度總裁滿意度30%總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性告及時(shí)性20%績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度員工滿意度10%員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間人均培訓(xùn)時(shí)間10%部門(mén)培訓(xùn)記錄表備注備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門(mén)共同設(shè)計(jì)。不同部門(mén)使用的內(nèi)（外）部

21、客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門(mén)的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門(mén)員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門(mén)內(nèi)員工在部門(mén)內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期45 bsc與戰(zhàn)略46發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。 戰(zhàn)略要解決目標(biāo)是什么和在通往目標(biāo)的路上，是越過(guò)、穿過(guò)還是繞過(guò)前進(jìn)中的障礙。 戰(zhàn)略還要解決，在行動(dòng)過(guò)程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個(gè)當(dāng)前的事，才是最有效率的。起點(diǎn)終點(diǎn)越過(guò)障礙各種可能的障礙行動(dòng)路徑穿過(guò)障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)穿過(guò)障礙47戰(zhàn)略與bsc表述行動(dòng)的

22、方式不同引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道道加強(qiáng)渠道管加強(qiáng)渠道管理理積極參加展積極參加展會(huì)會(huì)提高品牌知提高品牌知名度名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度新角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度顧客角度顧客角度股東角度股東角度48什么是戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標(biāo) 戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)； 戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！4906年度客車戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值股東價(jià)值財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)顧客顧客 內(nèi)部?jī)?nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新新顧客滿意顧客滿意 降低成本降低成本銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)調(diào)整銷售調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)提

23、高勞動(dòng)提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率加強(qiáng)銷售加強(qiáng)銷售管理管理技術(shù)優(yōu)化技術(shù)優(yōu)化加強(qiáng)供應(yīng)加強(qiáng)供應(yīng)商管理商管理準(zhǔn)時(shí)交貨準(zhǔn)時(shí)交貨質(zhì)量?jī)?yōu)秀質(zhì)量?jī)?yōu)秀執(zhí)行力執(zhí)行力培養(yǎng)培養(yǎng)提高周轉(zhuǎn)提高周轉(zhuǎn)效率效率績(jī)效管理績(jī)效管理推進(jìn)推進(jìn)50某汽車公司的戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值股東價(jià)值財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)顧客顧客 內(nèi)部?jī)?nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新新顧客滿意顧客滿意品牌提升品牌提升營(yíng)銷與營(yíng)銷與售后服售后服務(wù)提升務(wù)提升風(fēng)險(xiǎn)控風(fēng)險(xiǎn)控制制運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)卓越卓越人才管理人才管理氛圍優(yōu)化氛圍優(yōu)化降低成本降低成本銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)新老產(chǎn)新老產(chǎn)品的改品的改進(jìn)進(jìn)管理管理體系體系優(yōu)化優(yōu)化提高資產(chǎn)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)51bsc是按照什么計(jì)劃來(lái)建立 bsc基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來(lái)建立？ bsc是基

24、于短期計(jì)劃來(lái)建立？52行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù) 0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù) 全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬(wàn);是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率; 少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門(mén)考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門(mén)都有可以操作的定量與定性指標(biāo)53bsc的分解與落實(shí) 每個(gè)部門(mén)都有bsc嗎？ 如果有，是什么角度？ 如果沒(méi)有，如何落實(shí)bsc呢？54成本意識(shí)成本意識(shí)顯性業(yè)顯性業(yè)績(jī)角度績(jī)角度客戶客戶角度角度項(xiàng)目管項(xiàng)目管理角

25、度理角度研習(xí)創(chuàng)研習(xí)創(chuàng)新角度新角度yn化研院科研項(xiàng)目戰(zhàn)略地圖項(xiàng)目項(xiàng)目顯性業(yè)績(jī)顯性業(yè)績(jī)項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果要求要求項(xiàng)目外項(xiàng)目外成果要求成果要求項(xiàng)目滾動(dòng)項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展發(fā)展顧客服顧客服務(wù)滿意務(wù)滿意績(jī)效記錄績(jī)效記錄及考評(píng)及考評(píng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理難點(diǎn)新點(diǎn)難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理異點(diǎn)管理預(yù)研準(zhǔn)備預(yù)研準(zhǔn)備信息收集信息收集延伸科延伸科研工作研工作成本控制成本控制55圖8-2 部門(mén)平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo) 目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)56圖8-3 崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo) 目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)57 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接

26、關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例圖例注解注解職位職位各級(jí)組織主體各級(jí)組織主體及管理體制及管理體制戰(zhàn)略戰(zhàn)略傳遞傳遞目標(biāo)目標(biāo)分解分解yn化研院整體績(jī)效管理體系角色角色部門(mén)部門(mén)項(xiàng)目項(xiàng)目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院bscbsc3 3kpikpi3 3bscbsc2 2kpikpi2 2bscbsc1 1kpikpi1 158 指標(biāo)如何分解？59指標(biāo)的分解與落實(shí) 三只老鼠的故事； gmp的失敗； 到底誰(shuí)應(yīng)該簽字？60指標(biāo)分解的原則f下級(jí)下級(jí)kpi必須是達(dá)成上級(jí)必須是達(dá)成上級(jí)kpikpi的必要條件的必要條件f下級(jí)下級(jí)kpi必須是達(dá)成上級(jí)必須是達(dá)成上級(jí)kpik

27、pi的充分條件的充分條件最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)kpi下一級(jí)kpi61 分解的二種方法： 驅(qū)動(dòng)因素分解 責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第五級(jí)第六級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法62上下級(jí)kpi之間的關(guān)系 關(guān)系密切型：一級(jí)kpi=二級(jí)kpi+（*）二級(jí)kpi+（*）； 不太密切型：一級(jí)kpi二級(jí)kpi+（*）二級(jí)kpi+（*）； 邏輯關(guān)系型。63 可視化 可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界 驅(qū)動(dòng)因素 目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系64指標(biāo)分解的注意點(diǎn)指標(biāo)的意義 每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體

28、現(xiàn)為； 針對(duì)公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義；65指標(biāo)分解的注意點(diǎn)策略 所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)； 行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；66指標(biāo)分解的注意點(diǎn)責(zé)任人問(wèn)題 每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。67及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨及時(shí)供貨采購(gòu)及時(shí)采購(gòu)及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送物流配送及時(shí)及時(shí)采購(gòu)采購(gòu)質(zhì)量質(zhì)量二級(jí)因素二級(jí)因素采購(gòu)采購(gòu)周期周期生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃變更變更產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量設(shè)設(shè)備備工工藝藝工工人人運(yùn)輸運(yùn)輸時(shí)間時(shí)間運(yùn)輸運(yùn)輸安全安全一級(jí)因素一級(jí)因素責(zé)任人責(zé)任人資金資金支付支付采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理制造

29、部制造部經(jīng)理經(jīng)理物流經(jīng)理物流經(jīng)理指標(biāo)指標(biāo)成套及時(shí)率成套及時(shí)率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率成率物流配送不物流配送不及時(shí)到貨的及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù)臺(tái)天次數(shù)責(zé)任人責(zé)任人指標(biāo)指標(biāo)資金計(jì)資金計(jì)劃合理劃合理a/b級(jí)物料級(jí)物料合格率；合格率；供應(yīng)商績(jī)供應(yīng)商績(jī)效管理效管理平均采購(gòu)平均采購(gòu)周期周期變更及時(shí)，變更及時(shí)，合理合理質(zhì)量質(zhì)量合格率合格率設(shè)備完設(shè)備完好率好率工藝穩(wěn)定；工藝穩(wěn)定；工藝改則工藝改則達(dá)成率達(dá)成率熟練工熟練工人在工人在工人中的人中的比例；比例；培訓(xùn)時(shí)培訓(xùn)時(shí)間；間；物流配物流配送不及送不及時(shí)的臺(tái)時(shí)的臺(tái)天次數(shù)天次數(shù)物流配送中物流配送中因運(yùn)輸問(wèn)題因運(yùn)輸問(wèn)題損失的金額損失的金額數(shù)數(shù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)采購(gòu)采購(gòu)采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)生

30、產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃制造制造設(shè)備部設(shè)備部工藝技工藝技術(shù)部術(shù)部hr/車間車間主任主任物流物流物流物流68他們的kpi為什么有這么大的區(qū)別？ln財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo) wt財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)ln市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo) wjl市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)69指標(biāo)的定義 富商的兒子； 行業(yè)的排行榜； 煩惱的hr經(jīng)理； 政府的考核指標(biāo)； 麻煩的跑冒滴漏率； 他們?cè)趺磳?duì)不上？（套、件）我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義70定義kpi項(xiàng)目項(xiàng)目定義定義意義意義kpi的名稱的名稱kpi的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、中感受到程度

31、的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；質(zhì)量等級(jí)；讓人明白讓人明白kpi大概的范圍大概的范圍與性質(zhì)。與性質(zhì)。kpi的定義的定義kpi的定義就是對(duì)的定義就是對(duì)kpi的進(jìn)行簡(jiǎn)要的的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。三名的客戶在總銷售額中的比例。在在kpi名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)kpi進(jìn)行更為明確的規(guī)定，進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解讓人理解kpi的內(nèi)容。的內(nèi)容。kpi的目的的目的描述出為什么要制訂該描述出為

32、什么要制訂該kpi。如：與。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？指標(biāo)可以嗎？kpi的計(jì)算公式的計(jì)算公式如何計(jì)算該如何計(jì)算該kpi，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額銷售額/（年初的總資產(chǎn)年末總（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計(jì)在具體的操作中，如何計(jì)算該算該kpi，確計(jì)算方法，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。避免產(chǎn)生歧異。71定義kpikpi的指標(biāo)極性的

33、指標(biāo)極性kpi的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)kpi的計(jì)算的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。向性。kpi的計(jì)分方法的計(jì)分方法通過(guò)公式將通過(guò)公式將kpi計(jì)算出來(lái)后，如果計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，增長(zhǎng)率，30為為100分，分，20以下以下包括包括20以下為以下為0分，采用插值法。分，采用插值法。

34、將將kpi轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏咿D(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明的分?jǐn)?shù)，說(shuō)明kpi數(shù)值數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。數(shù)。kpi的信息提供的信息提供者者kpi以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，kpi需需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門(mén)，那么，信息提供者應(yīng)該是造部門(mén)，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，如果沒(méi)有信息

35、的提供者，kpi就得到到真實(shí)的數(shù)就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。好壞差異程度。kpi的責(zé)任人的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門(mén)或人，可能是幾個(gè)人不是一個(gè)部門(mén)或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門(mén)。或者相關(guān)的部門(mén)。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)。72定義kpikpi的檢查頻率的檢查頻率kpi的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多指內(nèi)容的管理周期。在眾多kp

36、i指標(biāo)指標(biāo)中，不同中，不同kpi有不同的周期，即使是有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。核與檢查非常重要。kpi的計(jì)分單位的計(jì)分單位計(jì)

37、分單位是值計(jì)分單位是值kpi是用什么樣的單位是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，等級(jí)等。等級(jí)等。 73 目標(biāo)如何制訂？74為什么不愿意設(shè)置更高的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的難堪；下屬實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)難堪；新上任的人定了更高的目標(biāo)等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能；害怕被下屬拒絕，無(wú)法拉攏下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的信心問(wèn)題；下屬定目標(biāo)的難堪；找借口，要資源；推脫是別的部門(mén)的責(zé)任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會(huì)提出更高的目標(biāo)；管理機(jī)制的角度相關(guān)的部門(mén)沒(méi)有相應(yīng)的要求；沒(méi)有足夠的激勵(lì)；75目標(biāo)的制訂 smart原則； 歷史資料積累； 現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析； 標(biāo)竿學(xué)習(xí)； 情景劇；76目標(biāo)的設(shè)定討論目標(biāo)

38、的設(shè)定討論 小李是a公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門(mén)增長(zhǎng)10，對(duì)于增長(zhǎng)目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。這三個(gè)人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個(gè)人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況也不一樣。并且，公司今年著重開(kāi)發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對(duì)乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個(gè)人制定目標(biāo)，需要綜合競(jìng)爭(zhēng)、資源、能力幾個(gè)方面，操作不好，會(huì)導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。77 指標(biāo)的計(jì)分方式78常用的kpi計(jì)分方法 比率法； 非此即彼法； 說(shuō)明

39、法； 層差法；79下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題指標(biāo)名稱權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣2分挖潛金額數(shù)400萬(wàn)40每少100萬(wàn)扣10分，每多100萬(wàn)加10分；專賣店的數(shù)量:800個(gè)+ / -780個(gè)10(實(shí)際開(kāi)店數(shù)-目標(biāo)下限）（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）1080 指標(biāo)的組合方式81 指標(biāo)的組合方式編編號(hào)號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱權(quán)重權(quán)重wi （%）達(dá)成情況達(dá)成情況評(píng)價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）評(píng)價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）si加權(quán)得加權(quán)得分分wisia（120）b（110）c（100）d（90）e（80）1 2 3 4 5 6 員工kpi評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)總得

40、分x員工kpi=wisi 評(píng)價(jià)分類對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間115x120105x11595x10585x95x85-評(píng)價(jià)分類 直接領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)簽名簽名/日期日期 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名簽名/日期日期 隔級(jí)領(lǐng)隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)簽名簽名/日期日期 員工簽名員工簽名/日期日期 82指標(biāo)之間如何組合？ 怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？ 1、布匹的重量越輕越好； 2、布匹的柔韌性越強(qiáng)越好； 3、布匹的著色度泡水83指標(biāo)與指標(biāo)組合 疊加型的組合；a+b+c 缺一不可的組合；a*b*c 混合型的組合；(a+b)*c 特殊的類型（a+b)*c-d 主基二元類型（a+b)c(+-)d（0）84權(quán)重的確定方式 經(jīng)驗(yàn)法； 權(quán)值因子法；85 考核

41、的周期問(wèn)題86考核的周期問(wèn)題 頻率太高的問(wèn)題； 頻率太低的問(wèn)題； 年度成績(jī)是季度成績(jī)的加總嘛？ 長(zhǎng)周期成績(jī)與短周期成績(jī)的關(guān)系是什么呢？87考核的周期問(wèn)題 短指標(biāo)與長(zhǎng)指標(biāo)； 業(yè)務(wù)類型與考核周期； 不同的職務(wù)職能類型； 不同的管理層次；88 能力如何考核89什么是能力素質(zhì) 能力素質(zhì)所謂能力就是工作對(duì)從事工作的人所提出的要求；90能力素質(zhì)的假設(shè)良好的業(yè)績(jī)短期、長(zhǎng)期知識(shí)技能價(jià)值觀91思維能力的含義 個(gè)人對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析、歸納、推理和判斷等一系列認(rèn)知活動(dòng)。它包括分析推理和綜合思維兩方面。 分析推理就是在理解問(wèn)題時(shí)將其分拆成更小的部分，通過(guò)符合邏輯的演繹，排除不相關(guān)的資料，找出事物發(fā)生的前因后果。分析推理也

42、被稱作演繹推理、分析思維、縱向思維以及實(shí)踐智力等。 綜合思維就是運(yùn)用已有的概念和理論作歸納性的推斷理。這種思考問(wèn)題的方式是將分散的信息綜合在一起，從中看出它們之間的聯(lián)系，找到事物背后隱藏的問(wèn)題或存在的模式。綜合思維也稱作概念思維、模式認(rèn)知、悟性、批判性思維等。sample92思維能力的表現(xiàn) 0、不能準(zhǔn)確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)對(duì)當(dāng)前所面臨的問(wèn)題作出正確的判斷。 1、將一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題分解成不同的部分，使之更容易把握；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。 2、發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系。 3、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用已有的概念、理論、方法或技

43、術(shù)等找出最有效的解決復(fù)雜問(wèn)題的方法。sample93績(jī)效溝通94績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題的調(diào)查35%38%49%70%85%0%20%40%60%80%100%績(jī)效管理方法設(shè)計(jì)不合理溝通有問(wèn)題管理基礎(chǔ)薄弱領(lǐng)導(dǎo)不重視太繁瑣，實(shí)現(xiàn)困難績(jī)效溝通的不力是導(dǎo)致績(jī)效管理效果不好的一個(gè)重要原因！95意志動(dòng)因條件能力素質(zhì)條件 熱情耐心條件 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)條件 外部資源條件 方法程序條件 讓他人做好工作的六個(gè)條件讓他人做好工作的六個(gè)條件96什么是績(jī)效溝通績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估與反績(jī)效評(píng)估與反饋饋績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)97績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中目標(biāo)各種溝通信息溝通思想、情感98績(jī)效計(jì)績(jī)效計(jì)劃

44、劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效實(shí)施與管理與管理績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估與反饋與反饋績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)持續(xù)的溝通貫穿于整個(gè)持續(xù)的溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效管理期間績(jī)效管理期間目標(biāo)、指標(biāo)目標(biāo)、指標(biāo)公司公司高層高層部門(mén)部門(mén)經(jīng)理經(jīng)理員工員工個(gè)人個(gè)人溝溝 通通溝溝 通通溝溝 通通1、績(jī)效、績(jī)效計(jì)劃溝通計(jì)劃溝通績(jī)效計(jì)劃中通過(guò)溝通不斷達(dá)成績(jī)效計(jì)劃中通過(guò)溝通不斷達(dá)成共識(shí)將目標(biāo)和壓力層層分解共識(shí)將目標(biāo)和壓力層層分解2、績(jī)效、績(jī)效執(zhí)行溝通執(zhí)行溝通績(jī)效實(shí)施中的溝通使得雙方獲得績(jī)效實(shí)施中的溝通使得雙方獲得有用信息并促進(jìn)績(jī)效更好的執(zhí)行有用信息并促進(jìn)績(jī)效更好的執(zhí)行3、績(jī)效、績(jī)效評(píng)估溝通評(píng)估溝通基于溝通的績(jī)效評(píng)估和反饋是績(jī)基于溝通的績(jī)效評(píng)估和反饋是績(jī)效得到

45、改進(jìn)并不斷提升的保證效得到改進(jìn)并不斷提升的保證+績(jī)效記錄績(jī)效記錄績(jī)效記錄控制績(jī)效管理全過(guò)程，績(jī)效記錄控制績(jī)效管理全過(guò)程，并保證績(jī)效評(píng)估的公平公正性并保證績(jī)效評(píng)估的公平公正性 “3+1”的績(jī)效溝通模式貫穿績(jī)效管理始終的績(jī)效溝通模式貫穿績(jī)效管理始終部門(mén)部門(mén)經(jīng)理經(jīng)理99績(jī)效的計(jì)劃階段績(jī)效溝通的主體內(nèi)容上級(jí)應(yīng)該做的下級(jí)應(yīng)該做的指標(biāo)明確考核什么指標(biāo)與下級(jí)在該指標(biāo)中可以控制的因素；明確被考核指標(biāo)的可控制性；目標(biāo)明確指標(biāo)的具體數(shù)值；說(shuō)明指標(biāo)數(shù)值的可達(dá)性；資源配置明確給予下級(jí)什么樣的資源配置；明確需要什么資源才可以到達(dá)改目標(biāo)；相關(guān)部門(mén)與人員的配合給予幫助下屬協(xié)調(diào)的承諾明確需要?jiǎng)e的部門(mén)與人員配合的工作；工作計(jì)劃

46、審視下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃的充分性；編制工作計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；評(píng)價(jià)方式明確下屬達(dá)到什么程度可以獲得什么樣的成績(jī)；明確達(dá)到什么程度可以獲得什么樣的評(píng)價(jià)；100績(jī)效計(jì)劃階段溝通的技巧 對(duì)下級(jí)部門(mén)的要求，同時(shí)也要要求相關(guān)的部門(mén)； 要從下屬可以控制的角度去談； 不同的部門(mén)之間互相提出要求； 指導(dǎo)原則之一就是對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)任101大客戶主任大客戶主任上級(jí)部門(mén)上級(jí)部門(mén)下屬下屬 直線經(jīng)理在績(jī)效執(zhí)行中的雙重職責(zé)直線經(jīng)理在績(jī)效執(zhí)行中的雙重職責(zé)對(duì)上的職責(zé)對(duì)上的職責(zé)對(duì)下的職責(zé)對(duì)下的職責(zé)主動(dòng)與上級(jí)溝通，告之績(jī)效進(jìn)展以及面臨的困難和障礙主動(dòng)從上級(jí)處尋求績(jī)效反饋有效激勵(lì)員工，激發(fā)員工的積極性積極與員工溝通，發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題提供

47、必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績(jī)效問(wèn)題，及時(shí)給予輔導(dǎo)102績(jī)效執(zhí)行中溝通的目的績(jī)效執(zhí)行中溝通的目的2通過(guò)績(jī)效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應(yīng)對(duì)變化，同時(shí)提高員工的積極性通過(guò)績(jī)效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應(yīng)對(duì)變化，同時(shí)提高員工的積極性通過(guò)績(jī)效溝通可及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和工作任務(wù)，以保持工作過(guò)程的動(dòng)態(tài)性和靈活性通過(guò)績(jī)效溝通可及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和工作任務(wù)，以保持工作過(guò)程的動(dòng)態(tài)性和靈活性1所有工作進(jìn)展如何所有工作進(jìn)展如何項(xiàng)目目前處于何種狀況項(xiàng)目目前處于何種狀況有哪些潛在問(wèn)題有哪些潛在問(wèn)題員工情緒和精神面貌如何員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工怎樣才能有效幫助員工管理者需獲得的信息管理者

48、需獲得的信息員工需獲得的信息員工需獲得的信息工作內(nèi)容是否有所變動(dòng)工作內(nèi)容是否有所變動(dòng)進(jìn)度是否需要調(diào)整進(jìn)度是否需要調(diào)整我所需的資源能否得以滿足我所需的資源能否得以滿足出現(xiàn)問(wèn)題該如何解決出現(xiàn)問(wèn)題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識(shí)目前的工作狀況是否得到賞識(shí)103績(jī)效溝通的內(nèi)容績(jī)效溝通的內(nèi)容績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，上級(jí)和下級(jí)主要就以下三方面內(nèi)容績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，上級(jí)和下級(jí)主要就以下三方面內(nèi)容進(jìn)行溝通：進(jìn)行溝通：q工作現(xiàn)狀工作現(xiàn)狀工作進(jìn)展情況怎樣工作進(jìn)展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙哪些方面的工作遇到了困難或障礙q工作糾偏工作糾偏面對(duì)目前的困境，需要對(duì)工作目標(biāo)

49、和任務(wù)做哪些調(diào)整面對(duì)目前的困境，需要對(duì)工作目標(biāo)和任務(wù)做哪些調(diào)整員工或團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)的軌道上工作嗎員工或團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)的軌道上工作嗎如果有偏離目標(biāo)的趨勢(shì)，應(yīng)采取什么糾正措施如果有偏離目標(biāo)的趨勢(shì)，應(yīng)采取什么糾正措施q工作支持工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動(dòng)支持員工經(jīng)理人員可采取哪些行動(dòng)支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)“她這段時(shí)間做得怎么樣？她這段時(shí)間做得怎么樣？”“她應(yīng)當(dāng)在哪些方面注意改善？她應(yīng)當(dāng)在哪些方面注意改善？”“我能為她做點(diǎn)什么？我能為她做點(diǎn)什么？”104績(jī)效輔導(dǎo)階段的問(wèn)題點(diǎn)與對(duì)策 情況發(fā)生劇烈變化怎么辦？105績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中溝通的

50、注意點(diǎn) 關(guān)注下屬計(jì)劃是否支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 關(guān)注外部情況變化對(duì)下屬績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 關(guān)注下屬心態(tài)與情緒的變化； 注意激勵(lì)問(wèn)題；106績(jī)效溝通的內(nèi)在矛盾1 1、考核者的二種不、考核者的二種不同角色的矛盾同角色的矛盾考核者考核者具批評(píng)性（對(duì)員工過(guò)具批評(píng)性（對(duì)員工過(guò)去的表現(xiàn)作出評(píng)估）去的表現(xiàn)作出評(píng)估）幫助者幫助者支持和鼓勵(lì)（幫助員支持和鼓勵(lì)（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽┕ぐl(fā)展?jié)撃埽? 2、被考核者的內(nèi)心矛盾、被考核者的內(nèi)心矛盾希望得到正面評(píng)語(yǔ)希望得到正面評(píng)語(yǔ)得到更多獎(jiǎng)賞得到更多獎(jiǎng)賞及確定自己的個(gè)人形象及確定自己的個(gè)人形象改進(jìn)自己的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展長(zhǎng)處，但可能改進(jìn)自己的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展長(zhǎng)處，但可能不利于自己的獎(jiǎng)勵(lì)不利于自己的

51、獎(jiǎng)勵(lì)107大客戶主任大客戶主任上級(jí)部門(mén)上級(jí)部門(mén)下屬下屬經(jīng)理績(jī)效評(píng)估中的雙重職責(zé)經(jīng)理績(jī)效評(píng)估中的雙重職責(zé)對(duì)上的職責(zé)對(duì)上的職責(zé)對(duì)下的職責(zé)對(duì)下的職責(zé)收集員工的績(jī)效信息對(duì)下屬進(jìn)行客觀、公正的績(jī)效考核 根據(jù)考核結(jié)果與下屬進(jìn)行反饋面談主動(dòng)和上級(jí)溝通上一周期部門(mén)績(jī)效執(zhí)行情況聽(tīng)取上級(jí)部門(mén)對(duì)下屬績(jī)效考核的建議向上級(jí)匯報(bào)對(duì)下屬的績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)大客戶部績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估108 給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息 通過(guò)檢查對(duì)員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標(biāo)的比通過(guò)檢查對(duì)員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標(biāo)的比較，確保訂立的標(biāo)準(zhǔn)是否被認(rèn)真執(zhí)行較，確保訂立的標(biāo)準(zhǔn)是否被認(rèn)真執(zhí)行 肯定員工的成績(jī)肯定員工的成

52、績(jī) 尋找員工的績(jī)效問(wèn)題，分析原因，共同探求尋找員工的績(jī)效問(wèn)題，分析原因，共同探求解決問(wèn)題的方法解決問(wèn)題的方法必須明確員工績(jī)效反饋的真正目的必須明確員工績(jī)效反饋的真正目的109調(diào)研中大客戶主任普遍反映績(jī)效反饋面談操作困難：調(diào)研中大客戶主任普遍反映績(jī)效反饋面談操作困難： 目前只是和績(jī)效特差的員工談?wù)勗挘私饩唧w情況，只目前只是和績(jī)效特差的員工談?wù)勗?，了解具體情況，只能起到激勵(lì)作用，對(duì)改善績(jī)效效果并不顯著能起到激勵(lì)作用，對(duì)改善績(jī)效效果并不顯著 績(jī)效反饋面談沒(méi)有績(jī)效面談表，也沒(méi)有記錄，都是非正績(jī)效反饋面談沒(méi)有績(jī)效面談表，也沒(méi)有記錄，都是非正式的式的 對(duì)以下三種員工的反饋面談比較困難：對(duì)以下三種員工的反

53、饋面談比較困難： 工作認(rèn)真但績(jī)效較差的員工工作認(rèn)真但績(jī)效較差的員工 各方面顯示績(jī)效平平但無(wú)重大差錯(cuò)的員工各方面顯示績(jī)效平平但無(wú)重大差錯(cuò)的員工 嚴(yán)重低績(jī)效的員工嚴(yán)重低績(jī)效的員工績(jī)效反饋面談的障礙及原因分析績(jī)效反饋面談的障礙及原因分析績(jī)效反饋面談的障績(jī)效反饋面談的障礙礙造成障礙的原因分造成障礙的原因分析析沒(méi)有時(shí)間。很多主管人員常以忙為理由而忽略這個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有時(shí)間。很多主管人員常以忙為理由而忽略這個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)為評(píng)估結(jié)果已有了，反饋面談沒(méi)有必要認(rèn)為評(píng)估結(jié)果已有了，反饋面談沒(méi)有必要反饋面談沒(méi)有提出針對(duì)性改進(jìn)意見(jiàn)，對(duì)工作績(jī)效沒(méi)有很大改善反饋面談沒(méi)有提出針對(duì)性改進(jìn)意見(jiàn)，對(duì)工作績(jī)效沒(méi)有很大改善績(jī)效反饋面談后工作照舊

54、，仍不清楚努力的方向績(jī)效反饋面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向反饋面談以批評(píng)居多反饋面談以批評(píng)居多 績(jī)效實(shí)施中，沒(méi)有及時(shí)溝通和輔導(dǎo)，問(wèn)題都攢到一起，有可能形成對(duì)峙和僵局績(jī)效實(shí)施中，沒(méi)有及時(shí)溝通和輔導(dǎo)，問(wèn)題都攢到一起，有可能形成對(duì)峙和僵局 評(píng)估時(shí)主觀性較大，不能很好反映員工績(jī)效差異，容易引起不滿和爭(zhēng)議評(píng)估時(shí)主觀性較大，不能很好反映員工績(jī)效差異，容易引起不滿和爭(zhēng)議1績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施引發(fā)的問(wèn)題績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施引發(fā)的問(wèn)題2主管人員不重視或缺乏技巧主管人員不重視或缺乏技巧3員工抵制反饋面談員工抵制反饋面談110績(jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃與準(zhǔn)備（績(jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃與準(zhǔn)備（1/2）主管人員應(yīng)主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備做的準(zhǔn)備選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間及地點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間及地點(diǎn)和員工商定適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。例如：和員工商定適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。例如：不要選擇接近下班的時(shí)間地點(diǎn)地點(diǎn)主管辦公室、小型會(huì)議室或類似咖啡廳等休閑地點(diǎn)；還應(yīng)注意安排好談話者的空間距離和位置。充分了解下屬情況充分了解下屬情況準(zhǔn)備反饋面談的評(píng)估資料準(zhǔn)備反饋面談的評(píng)估資料其他反饋面談所需的各種資料。其他反饋面談所需的各種資料。 對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的表格 員工日常工作表現(xiàn)的記錄 業(yè)績(jī)情況 計(jì)劃好反饋面談的程序計(jì)