【精品】現(xiàn)場(chǎng)管理之--看板管理方法介紹

1、現(xiàn)場(chǎng)管理之一看板管理管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理 必不可少的工具z-o管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對(duì)數(shù)據(jù)、情報(bào)等的狀況一目了然地 表現(xiàn)，主要是對(duì)于管理項(xiàng)目、特別是情報(bào)進(jìn)行的透明化管理活動(dòng)。它通過各種形式 如標(biāo)語(yǔ)/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場(chǎng)等隱藏的悄報(bào)揭示出來，以 便任何人都可以及時(shí)掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)，從而能夠快速制泄并實(shí)施應(yīng)對(duì)措 施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn) 場(chǎng)管理必不可少的工具z-o按照責(zé)任主管的不同，一般可以分為公司管理看板、部門車間管理看板、班組 管理看板三類。如下表

2、所示。區(qū)分公司管理看板部門車間管理看板班組管理看板責(zé)任主管高層領(lǐng)導(dǎo)中層管理干部基層班組長(zhǎng)常用形式各種erp系統(tǒng) 大型標(biāo)語(yǔ)/鏡框/匾/現(xiàn)況板/移動(dòng)看板標(biāo)語(yǔ)/現(xiàn)況板/移動(dòng)看 板/圖表/電子屏現(xiàn)況板/移動(dòng)看板 /活動(dòng)口志/活動(dòng)板 /圖表項(xiàng)目?jī)?nèi)容金業(yè)愿景或口號(hào) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針/戰(zhàn)略 質(zhì)量和環(huán)境方針 核心fi標(biāo)指標(biāo) 冃標(biāo)分解體系圖 部門競(jìng)賽評(píng)比 企業(yè)名人榜 企業(yè)成長(zhǎng)歷史 大型活動(dòng)展示 員工才藝展示 總經(jīng)理日程表 生產(chǎn)銷售計(jì)劃部門車間口號(hào) 部門方針戰(zhàn)略 公司分解目標(biāo)指標(biāo) 費(fèi)用分解體系圖 pqcdsm月別指標(biāo) 設(shè)備 mtbf/mttr 改善提案活性化 班組評(píng)比 目標(biāo)考核管理 qc工序基準(zhǔn)部門優(yōu)秀員工 部門日程

3、表 進(jìn)度管理板 員工去向板部門生產(chǎn)計(jì)劃 安全保健現(xiàn)況板區(qū)域分擔(dān)圖/清掃 責(zé)任表小組活動(dòng)現(xiàn)況板 活動(dòng)日志設(shè)備日常檢杏表 定期更換板 變更點(diǎn)管理工藝條件確認(rèn)表 作業(yè)指導(dǎo)書或基 準(zhǔn)個(gè)人h標(biāo)考核管 理pqcd每日趨勢(shì)管 理匸題活動(dòng)/qc工具 個(gè)人生產(chǎn)計(jì)劃班組管理現(xiàn)況 報(bào)表 物品狀況板tpm診斷現(xiàn)況板下面我們通過部分事例來簡(jiǎn)單說明如何進(jìn)行運(yùn)用?！澳繕?biāo)分解展示板”冃標(biāo)分解展示板能使高層領(lǐng)導(dǎo)從日常管理里解脫出來。所謂冃標(biāo)分解，是公司 經(jīng)營(yíng)管理的一級(jí)指標(biāo)向二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)層層展開的i個(gè)系統(tǒng)驗(yàn)證圖。制訂時(shí)必須根 據(jù)公司經(jīng)營(yíng)方針，對(duì)主要的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分解管理，一般步驟如2第一、綜合fl標(biāo)設(shè)定：進(jìn)行對(duì)比后選定課題，確

4、定綜合冃標(biāo)。綜合目標(biāo)不宜選定太多，否則會(huì)分散注意力。一般選定1個(gè)指標(biāo)或2飛個(gè)指標(biāo), 大多數(shù)情況不超過4個(gè)指標(biāo)，其廿標(biāo)值應(yīng)用數(shù)值具體表示出來。（如表）區(qū)分指標(biāo)目標(biāo)值單指標(biāo)綜合牛產(chǎn)力提高30%雙指標(biāo)生產(chǎn)量提高20%成本降低30%多指標(biāo)銷售量增加40%品質(zhì)成本降低50%返品率降低90%表1綜合目標(biāo)的設(shè)定事例第二、日標(biāo)展開：按tp （綜合生產(chǎn)力）日標(biāo)展開，樹立對(duì)策體系。日標(biāo)一般可 以按照產(chǎn)品、工序、原因、技術(shù)等來分解。但應(yīng)考慮以下情況，如現(xiàn)象把握難易度, 對(duì)策實(shí)施難易度，成果把握難易度等，然后決定按什么順序來展開。（表2）所示是 具體展開方式選定的事例。檢討項(xiàng)目目標(biāo)展開 法按生產(chǎn)線按工程按產(chǎn)品按技術(shù)現(xiàn)

5、象難把握不難冃標(biāo)展開難不難對(duì)策實(shí)施難不難把握成果難不難目標(biāo)分解順序2314:非常適合:適合:無意義探:不適合表2目標(biāo)展開方式的選定事例第三：對(duì)策選定：對(duì)策檢討、選定，樹立對(duì)策方案，驗(yàn)證。為達(dá)成每個(gè)忖標(biāo)值應(yīng)探索能夠?qū)嵺`的具體對(duì)策。至今為止，企業(yè)在以bottomup（由下到上）為主的改善活動(dòng)中，經(jīng)常出現(xiàn)一些因?qū)Σ哌x定盲冃而發(fā)生負(fù)作用的事 例，或是對(duì)“什么是對(duì)策”進(jìn)行直觀的判定，或是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)樹立并實(shí)施對(duì)策 而使在對(duì)效果不能預(yù)測(cè)的狀態(tài)下盲目實(shí)施，造成無法獲得其改善成果。為了預(yù)防上述這樣的問題，提高口標(biāo)完成率，在口標(biāo)展開階段開展原因驗(yàn)證的 工作至關(guān)重耍，這樣對(duì)于對(duì)策手段的選定會(huì)大有幫助。“設(shè)備計(jì)劃

6、保全日歷”“設(shè)備計(jì)劃保全口歷”是指設(shè)備預(yù)防保全計(jì)劃，包括定期檢查、定期加油及人 修的日程，以口歷的形式預(yù)先制訂好，并按日程實(shí)施。優(yōu)點(diǎn)是就像查看日歷一樣方 便，而且日歷上已經(jīng)記載了必需做的事項(xiàng)，等完成后做好標(biāo)記?！皡^(qū)域分擔(dān)圖”“區(qū)域分擔(dān)圖”也叫責(zé)任看板，是將部門所在的區(qū)域（包括設(shè)備等）劃分給不 同的班組，由其負(fù)責(zé)清掃點(diǎn)檢等日常管理工作。這種看板的優(yōu)點(diǎn)是從全局考慮，不 會(huì)遺漏某區(qū)域或設(shè)備，是徹底落實(shí)責(zé)任制的有效方法。“安全無災(zāi)害板”“安全無災(zāi)害板”的h的是為了預(yù)防安全事故的發(fā)生而開展的每日提醒活動(dòng)， 包括安全無災(zāi)害持續(xù)天數(shù)、安全侮口一句、安全教育資料與信息。一般設(shè)置在大門 口員工出入或集屮的地方。

7、“班組管理現(xiàn)況板”“班組管理現(xiàn)況板”是集合部門tl標(biāo)、出勤管理、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)、通訊聯(lián)絡(luò)、資料、 合理化建議、信箱等內(nèi)容，是班組的日常管理看板，-般設(shè)置在休息室或早會(huì)的地 方。“定期更換板”“定期更換板”是根據(jù)備件的使用壽命定期進(jìn)行更換的管理看板，一般張貼在 需要更換作業(yè)的部位，方便任何人檢查或監(jiān)督。優(yōu)點(diǎn)是能將文件上或電腦里要求的 作業(yè)事項(xiàng)直觀表現(xiàn)于現(xiàn)物上，不容易遺忘?！皅c工具”“qc工具”開展主題活動(dòng)必要的手段，主要是針對(duì)特定的工作失誤或品質(zhì)不良 運(yùn)用qc工具展開分析討論，并將結(jié)果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止發(fā)生 這樣的問題，而且人家隨時(shí)可以提出新的建議并進(jìn)行討論修訂。一般適合于工作比

8、較單一的情況，或特定的課題活動(dòng)，并不是每個(gè)小課題都這樣?！皌pm診斷現(xiàn)況板”“tpm診斷現(xiàn)況板”是為了持續(xù)推進(jìn)tpm活動(dòng)而進(jìn)行的分7階段的企業(yè)內(nèi)部認(rèn)證 用記錄板，體現(xiàn)小組活動(dòng)水平的高低，階段越高水平越髙。總之，管理看板的使用范圍非常廣，根據(jù)需要而選用適當(dāng)?shù)目窗逍问?。全面?有效的使用管理看板，將在六個(gè)方面產(chǎn)生良好的影響：1、展示改善成績(jī)，讓參與者有成就感、口豪感2、營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的氛圍3、營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)活力的強(qiáng)有力手段。4、明確管理狀況，營(yíng)造有形及無形的壓力，有利于工作的推進(jìn)。5、樹立良好的企業(yè)形象。(讓客戶或其他人員由衷地贊嘆公司的管理水平)6、展示改善的過程，讓大家都能學(xué)到好的方法及技巧。管理看板是一

9、種高效而又輕松的管理方法，有效地應(yīng)用對(duì)于企業(yè)管理者來說是 一種管理上的大解放 一、mrp與看板管理之間的差異(1) 、主生產(chǎn)計(jì)劃：采用mrp的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計(jì)劃比手工作業(yè)階段 耍有效，而且編制和維護(hù)的時(shí)間大大縮短了。主生產(chǎn)計(jì)劃處在企業(yè)的宏觀計(jì)劃和微 觀計(jì)劃z間的過渡階段，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的具體體現(xiàn)。mrp系統(tǒng)可以幫助企業(yè)將經(jīng) 營(yíng)規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃分解為具體的主生產(chǎn)計(jì)劃，利用mrp提供的模擬功能述可以預(yù)計(jì) 主生產(chǎn)計(jì)劃改變的影響?？窗骞芾淼睦碚撝胁簧婕叭绾尉幹坪途S護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃，它是以一個(gè)現(xiàn)成的主生 產(chǎn)計(jì)劃作為開端的。所以采用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來制訂主生 產(chǎn)計(jì)劃。(2) 物料需求

10、計(jì)劃：mrp就是物料需求計(jì)劃的英文縮寫，它可以按照主生產(chǎn) 計(jì)劃、物料清單和庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的計(jì)算出物料需求計(jì)劃，并可以根據(jù)實(shí)際情況的變 化產(chǎn)生修改和反饋信息。部分采用mrp系統(tǒng)管理的企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間后會(huì)顯著的降 低庫(kù)存，其主要原因就是有了較準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃。為了使mrp系統(tǒng)得出的物料 需求計(jì)劃準(zhǔn)確有效，必須確保主生產(chǎn)計(jì)劃在物料的采購(gòu)提前期內(nèi)的穩(wěn)定。雖然采用看板管理的企業(yè)通常將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理，但是仍然需要向供應(yīng) 商提供一個(gè)長(zhǎng)期、粗略的物料需求計(jì)劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計(jì)劃得 出原材料的計(jì)劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求r期和數(shù)量則完全由 看板來體現(xiàn)。(3) 能力需求計(jì)劃：

11、mrp系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為能力需求計(jì) 劃，生成負(fù)荷報(bào)告。然后根據(jù)負(fù)荷報(bào)告分析結(jié)果和反饋調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃。需要注意 的是在反饋調(diào)整的過程屮，人工參與是很多的，現(xiàn)在還沒有mrp系統(tǒng)可以自動(dòng)平衡 能力需求中的超負(fù)荷或負(fù)荷不足情況?？窗骞芾聿粎⑴c制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，自然也就不參與生成能力需求計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)看板管 理的企業(yè)通過工序設(shè)計(jì)、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化，從 而大人減少了生產(chǎn)過程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象?？窗骞芾砜梢院芸斓乇┞冻瞿?力過?；虿蛔愕墓ば蚧蛟O(shè)備，然后通過不斷地改進(jìn)來消除問題。這種對(duì)問題的根源 進(jìn)行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。(4) 倉(cāng)庫(kù)管理：使用mr

12、p系統(tǒng)的企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理比手工管理時(shí)要好的多，通常 體現(xiàn)在兩方面：一是有效地降低了庫(kù)存，這是由于有了準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃；二是 提高了庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使之可以作為財(cái)務(wù)記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工 作效率。使用mrp系統(tǒng)后數(shù)據(jù)處理比人工方式更準(zhǔn)確、及時(shí)，減少了錯(cuò)誤和延誤。訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)：倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存枳圧或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理 后，生產(chǎn)線從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，倉(cāng)庫(kù)訂購(gòu)的物料數(shù)量也 不能超過看板數(shù)量，這樣能部分的解決庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。但是由于采購(gòu)的提前期不可 能與生產(chǎn)線物料的需求間隔同步，乂沒有預(yù)先按照計(jì)劃時(shí)區(qū)進(jìn)行物料需求計(jì)算，在 生產(chǎn)活動(dòng)發(fā)生時(shí)通過看板傳遞到達(dá)倉(cāng)庫(kù)的物

13、料需求能否及時(shí)得到滿足就成了一個(gè)問 題。倉(cāng)庫(kù)如果不預(yù)先準(zhǔn)備一部分庫(kù)存，那么在看板源源不斷地到來時(shí)就會(huì)發(fā)生缺料。 不進(jìn)行物料需求計(jì)算，就不可能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)到何時(shí)發(fā)生需求，倉(cāng)庫(kù)的物料庫(kù)存積圧和 短缺問題也就不可能得到完全解決。在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉(cāng)庫(kù)管理的難題，往往 采用將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時(shí)提供所需的物料，在 生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時(shí)才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實(shí)質(zhì)上是將庫(kù)存管理的包袱丟給 供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng) 期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用，也就愿意承擔(dān)庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)了。(5) 生產(chǎn)線在制

14、品管理：使用mrp系統(tǒng)的企業(yè)在制品管理一直是一個(gè)難點(diǎn)， 一般來說在制晶數(shù)量難以控制，系統(tǒng)屮的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況也很難保持一致。造成這 一現(xiàn)象的間接原因是因?yàn)閙rp系統(tǒng)是一個(gè)“推式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生 產(chǎn)是按照系統(tǒng)計(jì)算出的后道工序需求來確定的，而不是由實(shí)際生產(chǎn)過程屮后道工序 的需求來確泄的，所以必然會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)線在制品管理的困難。直接原因是因?yàn)樯a(chǎn) 中各工序之間不合拍。實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定 一個(gè)合理有效的看板數(shù)量。(6) 技術(shù)支撐：因?yàn)閙rp系統(tǒng)在企業(yè)的計(jì)劃層次運(yùn)行，它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn) 情況的，所以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)改進(jìn)不提出新的要求。設(shè)備工藝

15、落后的企業(yè) 依舊可以通過mrp系統(tǒng)提高整體管理水平，獲得效益。有些企業(yè)忽略了看板管理的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實(shí)踐中的失敗。根據(jù)日 木豐田汽車公司的經(jīng)驗(yàn)，單純地采用看板管理不可能全面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化， 應(yīng)該首先從生產(chǎn)過程的合理化入手，不斷改進(jìn)作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步 過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實(shí)現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所 在。(7) 人員素質(zhì)要求：mrp系統(tǒng)要求準(zhǔn)確、及時(shí)地進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，人員需要經(jīng) 過培訓(xùn)使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來取代手工作業(yè)。實(shí)施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，還要求 員工能盡快解決生產(chǎn)過程屮的各種突發(fā)問題,保障生產(chǎn)流程的順暢?？傮w

16、而言，看板 管理對(duì)人員索質(zhì)要求高于mrpo(8) 適用行業(yè)：mrp系統(tǒng)適用于制造業(yè)的離散式和流程式兩種生產(chǎn)模式，基 木上各類企業(yè)都能使用mrp系統(tǒng)管理生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、計(jì)劃和財(cái)務(wù)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使 用。典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。但是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式屮的一些管理思想：如杜絕浪費(fèi) 和過量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活動(dòng)等等，對(duì)于所有企 業(yè)都是有借鑒意義的。附mrp與看板管理對(duì)照表mrp看板管理主生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)提供依靠現(xiàn)成計(jì)劃。物料需求計(jì)劃系統(tǒng)提供不需要。能力需求計(jì)劃系統(tǒng)提供不需要。倉(cāng)庫(kù)管理好通常外包給供應(yīng)商。在制品管理差

17、好。技術(shù)支撐無特別耍求需要完善的技術(shù)支撐。人員素質(zhì)要求普通高。實(shí)施難度較看板管理容易難。適用行業(yè)范圍廣范圍窄。二、mrp與看板管理的結(jié)合mrp和看板管理各有所長(zhǎng)，又各有所短。過去企業(yè)只能在兩者之屮選擇一種作 為企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，不可避免地會(huì)遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途 徑將二者結(jié)合起來，充分發(fā)揮各自的長(zhǎng)處，避免各自的短處，以下介紹一種結(jié)合mrp 和看板管理的模式：mrp制訂維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)過程采用看板 管理。(1) mrp系統(tǒng)制訂維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)面對(duì)不同客戶的眾 多需求和自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，需要一個(gè)能迅速制訂、適應(yīng)各方面要求、真正可行的主 生產(chǎn)計(jì)劃

18、。僅僅依靠手工作業(yè)的方式進(jìn)行是很難達(dá)到要求的，因此企業(yè)需要借助計(jì) 算機(jī)系統(tǒng)來幫助制訂主生產(chǎn)計(jì)劃?，F(xiàn)階段能夠做到這一點(diǎn)的只有mrp系統(tǒng)。(2) mrp系統(tǒng)計(jì)算物料需求計(jì)劃傳統(tǒng)的mrp系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算得出的 物料需求計(jì)劃不僅僅包括原材料的需求，還包括半成品的需求。但是我們知道m(xù)rp 系統(tǒng)計(jì)算出的半成品需求與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況并不一定一致，這是造成在制品管 理困難的重要原因。所以需要使mrp不進(jìn)行半成品需求的計(jì)算，直接將成品的主生 產(chǎn)計(jì)劃分解為原材料的采購(gòu)需求。為了做到不進(jìn)行半成品需求計(jì)算，需要在物料清單中引入虛項(xiàng)的概念。虛項(xiàng)是 用來標(biāo)識(shí)通常不入庫(kù)或一組不可能裝配在一起的零件。mrp系統(tǒng)不會(huì)對(duì)

19、虛項(xiàng)進(jìn)行需 求計(jì)算，而是直接對(duì)組成虛項(xiàng)的原材料進(jìn)行需求計(jì)算。作為虛項(xiàng)的半成品的生產(chǎn)需 求將由看板來決定。mrp系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)成品的主生產(chǎn)計(jì)劃，按照物料清單進(jìn)行需求分解，計(jì)算出原材料 在不同計(jì)劃時(shí)區(qū)內(nèi)的毛需求，然后再根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存和訂單情況確定最終的凈需求， 即原材料釆購(gòu)計(jì)劃。即使mrp系統(tǒng)產(chǎn)生的原材料凈需求與實(shí)際生產(chǎn)過程的看板需求 數(shù)量有差異，差異也不會(huì)很人，一般不可能出現(xiàn)缺料或積壓的情況。這說明了 mrp系 統(tǒng)制訂的原材料需求計(jì)劃是反映了物料的實(shí)際需求情況的。如果單純使用看板管理 來確定原材料需求，那么只有在主生產(chǎn)計(jì)劃開始實(shí)行時(shí)而不是制訂時(shí)才知道原材料 的需求信息。在我國(guó)冃前的市場(chǎng)條件和交通條件下，是很難作出及時(shí)的反應(yīng)的。(3) 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)采用看板管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的