當(dāng)啤酒泡沫退去之后－－塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并不難

1、當(dāng)啤酒泡沫退去之后一 一塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并不難企業(yè)文化這兩年沒有前幾年那么火了，但企業(yè)經(jīng)營者 卻更加認(rèn)識(shí)到他的價(jià)值，正如我們倒?jié)M一杯啤酒，發(fā)現(xiàn)上 面有許多泡沫，真正的啤酒卻在泡沫的下面。今天，當(dāng)企 業(yè)文化的光環(huán)越來越不那么耀眼的時(shí)候，我們卻發(fā)現(xiàn)，一 種優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的經(jīng)營是多么的重要。該到了我 們認(rèn)真喝啤酒的時(shí)候了。讓我們仔細(xì)研究一下那些令人尊敬的企業(yè)，聯(lián)想、tcl、ge、寶潔，雖然他們處于不同的行業(yè)，具有不同的經(jīng)營特點(diǎn)，企業(yè)規(guī)模和歷史也很不同，但他們的企業(yè)文化卻有 很多相似的部分，比如強(qiáng)調(diào)以人為本、強(qiáng)調(diào)溝通與合作、 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、重視顧客需求，努力提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等。同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)，那

2、些失敗的企業(yè)，根本的問題還是出在 他們的企業(yè)文化上，首先是在理念上就輸給了那些優(yōu)秀的 企業(yè)。中國缺少的并不是先進(jìn)的文化理念和優(yōu)秀的人才，缺 乏的是正確理解企業(yè)文化，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理制度 和員工的日常工作，并全力推行的管理者。在我們長期為企業(yè)做企業(yè)文化咨詢的過程中，結(jié)合中國實(shí)際，總結(jié)出許多行之有效的塑造方法。一、提煉企業(yè)經(jīng)營理念并加以宣講1. 行業(yè)特點(diǎn)分析：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)相一致，別人的企業(yè)文化，未必適合你的企業(yè)。2. 廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見, 要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見，很多人把企 業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是不對(duì)的，企業(yè)

3、文化首先應(yīng)該企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化。為了做到這 一點(diǎn)，企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與 進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感， 讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求 意見，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄 的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣 揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。3. 提煉核心理念：在我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢的過程中，首先問企業(yè)老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個(gè)詞來概括公司的文化嗎？ ”很多企業(yè)的老總都要思考半天，其實(shí)如果不是在第一秒就答出答案，這時(shí)答案已經(jīng)不重要了，說明這個(gè)企業(yè)的文化并不明晰，連老總都

4、不能馬上說 出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業(yè)做咨詢時(shí), 都是建議企業(yè)必須首先樹立自己的核心價(jià)值觀念，而且要 成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念，同時(shí)在做品牌推廣時(shí), 要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價(jià)值觀念。比如海爾，“真誠到永遠(yuǎn)”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念，上升為個(gè)企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。4. 擴(kuò)展為理念體系：企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)核心的價(jià)值理念,但基于這樣的理念，還必須拓展為企業(yè)各個(gè)層面的管理思 想和方法，這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如 海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才 理念一一海爾賽馬不相馬；質(zhì)量理念一一有缺陷的產(chǎn)品就 是廢品；兼并理念一一吃修克魚；

5、研發(fā)理念一一用戶的難 題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應(yīng)的辦法和 制度作為支撐，使整個(gè)理念體系變得生動(dòng)而有效。5溝通渠道建設(shè)：企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、 宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文 化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎 么做才符合公司的文化。同時(shí)，企業(yè)高層在接受媒體采訪 時(shí)，應(yīng)有意識(shí)地宣揚(yáng)企業(yè)的文化，讓顧客和客戶認(rèn)知本公 司的文化，只有產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，才能成為公司 的忠誠客戶。二、轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度1. 把制度落到紙面：不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留 在理念宣傳的階段，不能深入進(jìn)行塑造，一

6、方面在于領(lǐng)導(dǎo) 者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是對(duì)企業(yè)文化的塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會(huì)削弱企業(yè)文化的凝聚作用。 其實(shí)并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依, 有章可尋。尤其對(duì)于人力資源制度，包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、任免、獎(jiǎng)懲等,都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。著名的惠普公司，他的文化非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的培養(yǎng), 因此他制定了完善的培訓(xùn)制度，員工從入職開始，就一步 步地接受各種有針對(duì)性的培訓(xùn)。另外，作為制度的一部 分，惠普把培訓(xùn)也列入每個(gè)經(jīng)理人的職責(zé)，他們90%的培訓(xùn) 課程是由經(jīng)理們上的。在惠普公司的理念中，認(rèn)為這是投 入產(chǎn)出比最高的

7、投資?；萜展局凰阅艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷 模，就在于不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本的文化， 更把這種文化生根發(fā)芽，制定了科學(xué)的制度來落實(shí)這些優(yōu) 秀的理念。2. 存在就是合理嗎？不少企業(yè)重新樹立了自己的文化， 但是如何修改公司現(xiàn)有的各項(xiàng)制度，使其與公司的文化相 融合，是個(gè)難點(diǎn)。在我們做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè) 的管理者發(fā)出這樣的疑問：“你們做的制度的確很科學(xué)，可 我們現(xiàn)在的制度感覺更合理?！闭?qǐng)問“存在的就一定是合理 的嗎？ ”企業(yè)多年形成的制度有很多歷史的、現(xiàn)實(shí)的和人 為的原因，在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、文化重塑和組織變革后，很 多制度已經(jīng)根本不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了，比如很多企業(yè)的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考

8、核、因人而異、級(jí)差過小 的現(xiàn)象，但是企業(yè)同時(shí)擔(dān)心如果實(shí)行市場化的薪酬制度后, 會(huì)激發(fā)員工的矛盾，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定，因此陷入取舍的 兩難之中。企業(yè)里有不少領(lǐng)導(dǎo)者最初是變革的積極推動(dòng)者, 可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會(huì)成為反對(duì)力 量。所以在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須先問問 自己，下定決心了嗎？自己會(huì)首先遵守相應(yīng)的規(guī)章制度 嗎？三' 理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳1 理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同，而是讓所有的員工，甚至是臨時(shí)的員工都認(rèn)同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的企業(yè)文化時(shí),先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去

9、相應(yīng)的先進(jìn)人物、事跡進(jìn)行宣傳和表揚(yáng), 并從企業(yè)文化的角度進(jìn)行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏f匝 冰箱”的故事耳熟能詳，是理念故事化的典范。2.故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物 的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的 人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行 宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中，我們 幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選，并在 公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知 道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè) 文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時(shí)也 使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。四、跨越溝通，讓你離員

10、工更近1.稱呼的藝術(shù)：企業(yè)文化要大處著眼，小處著手。不 要以為企業(yè)文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日 常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普，即使對(duì)董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯(lián)想 集團(tuán)，從總經(jīng)理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過 這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之 間的凝聚力。如果您是以為老板，明天見到你的一位下屬, 試著只叫他的名字，看看效果如何。2定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計(jì)師”和“牧師s既是建設(shè)者，也是傳播者。不要離你的員工太遠(yuǎn), 抽出時(shí)間到你"大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人們，慰問一下他們，并適時(shí)地傳播你的文

11、化，這 非常有效。通用電器在自己的價(jià)值觀里，明確提出“痛恨 官僚主義s提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪?？偛?韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名 言就是“溝通、溝通、再溝通j3. 定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業(yè),作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個(gè) 的時(shí)間，單獨(dú)會(huì)見一下那些來自公司基層的員工，可以是 表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議, 不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝 通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況。五、以身作則，最為關(guān)鍵企業(yè)高層的角色：作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。

12、有一 次一個(gè)企業(yè)老總問我：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？,5 我告訴他：“是你先把自己塑造成為企業(yè)文化的楷模l 一 些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員i,其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑 造者，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成和推廣起著至 關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老 總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn), 在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘 書告訴他面試者來了時(shí)，他卻滿不在乎地說：“讓他再等 半個(gè)小時(shí)，我有事走不開j 一件小事足以體現(xiàn)他對(duì)人才的 重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直 接破壞者，他們負(fù)面的言行對(duì)企業(yè)文化的破壞作用更大。2.從點(diǎn)滴做起：很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜 歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化 的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)， 首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。 在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工 看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口 的停車位已滿，就把車停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著公司了。因?yàn)樵谒伎?，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球