員工培訓(xùn)表匯編4

1、鄧國(guó)宏國(guó)立中央大學(xué)人力資源治理研究所研究生林文政國(guó)立中央大學(xué)人力資源治理研究所副教授r.、八、一壹、前言在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的過程中， 金融體系一向扮演特不重要的角色。 而銀行是在金融體系中最為重要的成員， 藉由儲(chǔ)蓄、匯合資金， 以發(fā)揮有效利用及分配資金之功能，使實(shí)體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠正常 運(yùn)作。近年來，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，先是外國(guó)銀行分支機(jī)構(gòu) 的獲準(zhǔn)在臺(tái)設(shè)立，加上財(cái)政部于民國(guó) 80 年核準(zhǔn)國(guó)內(nèi)民營(yíng)銀行 之設(shè)立，使得原有銀行業(yè)寡占市場(chǎng)的情勢(shì)轉(zhuǎn)為近似完全競(jìng)爭(zhēng)市 場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨于激烈。因此，各家銀行備感其威脅，隨即 加緊改善企業(yè)之人力資源治理，以因應(yīng)整體金融環(huán)境之變化。由于企業(yè)國(guó)際化、自由化的觀念興起，連帶國(guó)內(nèi)

2、金融風(fēng)氣 逐漸走向開放自由化，原有公營(yíng)行庫(kù)的無效率、保守、缺乏創(chuàng) 新.等，漸被民營(yíng)銀行及外商銀行的效率、開放、創(chuàng)新.等優(yōu)勢(shì)所擊敗，因此國(guó)內(nèi)銀行業(yè)者在力思改革之際，尤須重視 人力資源治理之運(yùn)用。貳、個(gè)案公司背景、個(gè)案公司簡(jiǎn)介H公司在創(chuàng)業(yè)初期，由于臺(tái)灣工商業(yè)蕭條，通貨膨脹情況嚴(yán)峻，業(yè)務(wù)推展極為艱辛，可講是篳路藍(lán)縷。其后，由于全體同 仁共同努力，業(yè)績(jī)逐漸成長(zhǎng)，在 50 年代以后，業(yè)績(jī)大幅度成 長(zhǎng)，分行陸續(xù)一一設(shè)立，從此奠定日后蓬勃進(jìn)展的基礎(chǔ)。 目前 H 公司要緊營(yíng)業(yè)項(xiàng)目，計(jì)有存放款、代收、匯兌、信 托、外匯等業(yè)務(wù)，隨著金融制度的開放、新銀行的設(shè)立、 國(guó)際化的風(fēng)潮下，以及從業(yè)人員不斷地專業(yè)化，因此H公

3、司所面臨到內(nèi)、外環(huán)境的改變，企業(yè)必須作適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)。二、個(gè)案公司之問題點(diǎn)1. 個(gè)案公司欠缺一套客觀的衡量指標(biāo)目前H公司正面臨人力資源方面的相關(guān)問題， 諸如：甄選、訓(xùn)練、晉升等，個(gè)案公司極須培育與晉升具有進(jìn)展?jié)摿Φ闹卫砣藛T，以因應(yīng)以后銀行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，然而個(gè)案公司缺乏一套客觀的衡量指標(biāo)，無法評(píng)量公司的主管人員。2. 無法晉升到治理人才專業(yè)能力強(qiáng)的職員，不一定是良好的治理人才，一直是 H 公司所面臨的重要課題。加上 H公司的晉升制度不夠明確， 失去激勵(lì)職員的效果，無法將合適的人才留在公司中。3. 個(gè)案公司缺乏職涯進(jìn)展打算個(gè)案公司的職員目前并不清晰個(gè)人在公司中的進(jìn)展方向、 以及晉升路徑，而且年資在整個(gè)

4、晉升資格條件占了專門大的 比重，除了年資及績(jī)效表現(xiàn)之外，對(duì)各職位所需之知識(shí)、技 能、證照、所需訓(xùn)練等皆無正式之規(guī)范，造成在職員具備與職位要求的能力有專門大差距，無法升任有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)?優(yōu)秀人才。4. 在訓(xùn)練與進(jìn)展方面?zhèn)€案公司十分重視職員的教育訓(xùn)練，然而關(guān)于各職位所 需之知識(shí)與能力尚無正式之講明與規(guī)范，訓(xùn)練課程內(nèi)容與實(shí) 際工作無關(guān)，使得教育訓(xùn)練供給與需求有所差距，個(gè)案公司 常為訓(xùn)練進(jìn)展而訓(xùn)練，不但造成訓(xùn)練成本的增加，而且職員 的受訓(xùn)意愿也大受阻礙。參、解決方案一、建議采行方法針對(duì)個(gè)案公司目前所面臨的人力資源治理上的問題，學(xué)生 建議H公司應(yīng)編制一份治理才能評(píng)鑒量表，以作為各項(xiàng)人 力資源治理工作（

5、甄選、訓(xùn)練、生涯進(jìn)展、以及績(jī)效治理等方 面）的基礎(chǔ)。所謂的治理才能即為所有不同治理工作所需的能 力與特質(zhì)之總和（Ghiselli ，1971），亦即治理者為有效達(dá)成 高水平之工作績(jī)效，在執(zhí)行職務(wù)時(shí)所應(yīng)具備之才能。圖一、治理才能模型圖資料來源：Credit Union Magaz ine(1998)二、治理才能量表評(píng)估治理者治理才能表現(xiàn)之評(píng)量性工具，透過此一工具能 夠了解治理者具備何種程度的治理才能，以作為以后個(gè)案公司 主管遴選、訓(xùn)練、以及進(jìn)展等功能之客觀性依據(jù)(莊朝正，1998）。表一、績(jī)效評(píng)估對(duì)組織和職員之信息表組織員工評(píng)核性?對(duì)職員的任免、升貶、調(diào) 遷提供基礎(chǔ)?對(duì)職員的獎(jiǎng)勵(lì)?對(duì)組織政策的檢

6、討? 了解自己過去的工作表現(xiàn)進(jìn)展性? 了解組織現(xiàn)有的人力資源 ? 了解組織以后進(jìn)展所需的 人力? 了解個(gè)不職員進(jìn)展的潛 能，能夠規(guī)劃適當(dāng)人力? 了解自己的專長(zhǎng)、以及優(yōu) 缺點(diǎn)? 了解自己需要改善之處資料來源：何永福、楊國(guó)安（ 1995）人力資源策略治理治理才能評(píng)鑒量表之設(shè)計(jì)， 在企業(yè)中是屬于進(jìn)展性的工具， 以作為考核與開發(fā)職員治理潛能之客觀依據(jù)，而此項(xiàng)治理才能 考核的結(jié)果要緊在作為職員個(gè)人升遷與職涯進(jìn)展之參考。三、方案優(yōu)點(diǎn)1. 治理才能評(píng)鑒在企業(yè)遴選上，扮演著輔助性的角色，能 夠提供了解企業(yè)內(nèi)治理者素養(yǎng)的差不多信息，使組織在人力 資源治理工作規(guī)劃時(shí)，能適才適用，以幸免不必要的支出與 白費(fèi)。2.

7、治理者能夠藉由評(píng)鑒量表的信息回饋，能夠明了自己的優(yōu)、 缺點(diǎn)，關(guān)于不足之治理才能予以補(bǔ)強(qiáng)與進(jìn)展。3. 以治理才能作為評(píng)鑒的方法，更能夠客觀地運(yùn)用在甄選 工作、績(jī)效治理、續(xù)承打算、職涯進(jìn)展、薪資治理、以及人 力資源治理信息系統(tǒng)等工作上（ Spencer Spencer ，1993）四、研究對(duì)象Spencer&Spencer （ 1993）在其著作 Competency at Work 一書曾提出治理工作因其復(fù)雜性與重要性，因此治理才能受到 相當(dāng)?shù)闹匾暎?也因如此，學(xué)者認(rèn)為治理才能會(huì)因以下三種區(qū)分， 而應(yīng)分不具備不同之治理才能：一、層級(jí)監(jiān)督者至領(lǐng)導(dǎo)者； 二、功能性生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)、以及人力資

8、源等；三、產(chǎn)業(yè) 醫(yī)療、教育、服務(wù)、制造等行業(yè)。治理者在公司中是占有重要的地位，也是企業(yè)成敗的攸關(guān) 因素，因此方案的進(jìn)行將針對(duì)個(gè)案公司的主管人員，執(zhí)行職務(wù) 時(shí)，所具備之治理才能。因此，此份治理才能評(píng)鑒量表的研究 進(jìn)展方向、以及施測(cè)對(duì)象將以 H公司之各階層主管人員為主。本量表之要緊目的在于了解每一位主管之治理才能，并作為以后培訓(xùn)主管之訓(xùn)練與進(jìn)展的打算。治理才能即是治理者為有效達(dá)成高水平之工作績(jī)效，在執(zhí)行職務(wù)時(shí)所應(yīng)具備之才 能，主管需具備治理、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，故須考核其治理能力。 下圖（圖二）即為本研究之流程圖，經(jīng)由此進(jìn)行之流程，以建 立個(gè)案公司之“主管才能評(píng)鑒量表”。主管訪談1. 總行部室主管2.

9、 分行主管文獻(xiàn)探討.Competency 的定義2. 主管治理才能之構(gòu)問卷分析1. 重要性分析2. 信度分析圖二、主管治理才能評(píng)鑒量表之建立流程圖資料來源：本研究整理肆、方案實(shí)施一、量表題目與構(gòu)面之建立1. 文獻(xiàn)分析法文獻(xiàn)分析法要緊是將國(guó)內(nèi)、外有關(guān)主管治理才能之期刊、 論文、研討會(huì)數(shù)據(jù)、以及專書等搜集并匯整分析，以作為本 研究之理論基礎(chǔ)及進(jìn)展量表之設(shè)計(jì)依據(jù)，也可作為本研究評(píng) 量主管才能結(jié)果之詮釋，及相對(duì)比較之參考。依照本研究對(duì)治理才能所下的定義，重點(diǎn)在于工作職 位應(yīng)具備之治理才能，而非治理者本身的特質(zhì)或是情境等 環(huán)境的復(fù)雜因素 (劉怡君， 1999)，因此本研究采功能學(xué)派之 主張能達(dá)到高績(jī)效， 所應(yīng)具備之技能。 為本研究之研究基 礎(chǔ)點(diǎn)。功能學(xué)派之學(xué)者主張 治理者能夠具有高績(jī)效完成工作任 務(wù)，所應(yīng)具備之才能。 為其研究標(biāo)的。 也是本建議方案之研 究核心、以及動(dòng)身點(diǎn)，以下為各功能學(xué)派之學(xué)者所提出關(guān)于 治理才能的論述重點(diǎn)：Katz (1955)認(rèn)為一位優(yōu)秀的治理人員，應(yīng)具備三種不同 的治理才能，而這三種不同的才能因各階層治理人員的任務(wù) 性質(zhì)而有所不同， 所應(yīng)具備的才能種類在程度上亦有所差異。1. 專業(yè)技能：意指關(guān)于某項(xiàng)專業(yè)事務(wù)之了解程度