基于企業(yè)戰(zhàn)略下的費(fèi)用預(yù)算管理研究

1、    基于企業(yè)戰(zhàn)略下的費(fèi)用預(yù)算管理研究    李琳【摘 要】在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，企業(yè)管理已逐步轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略管理為主題，本文立足于企業(yè)的費(fèi)用管理現(xiàn)狀，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的視角，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況，研究費(fèi)用預(yù)算管理，揭示費(fèi)用預(yù)算的地位和作用，探討費(fèi)用預(yù)算管理過程中存在的問題，并提出了關(guān)于費(fèi)用預(yù)算管理的策略。【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；費(fèi)用預(yù)算；問題；策略一、費(fèi)用預(yù)算在企業(yè)管理中的作用（一）費(fèi)用預(yù)算的戰(zhàn)略規(guī)劃作用預(yù)算管理是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要，費(fèi)用預(yù)算作為全面預(yù)算的一部分，能夠起到規(guī)劃作用，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過費(fèi)用預(yù)算管理，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃通過分解和細(xì)

2、化，具體到日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來，加強(qiáng)了企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以層層量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程，費(fèi)用預(yù)算對(duì)公司的戰(zhàn)略提供強(qiáng)化和修正的作用。在費(fèi)用預(yù)算編制和執(zhí)行過程中可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。（二）費(fèi)用預(yù)算的資源配置作用費(fèi)用預(yù)算管理有利于降本增效，整合企業(yè)資源，將有限的資源進(jìn)行最佳的配置。費(fèi)用預(yù)算管理結(jié)合企業(yè)的低成本戰(zhàn)略，在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，事先找出作業(yè)與價(jià)值增值之間的聯(lián)系，在預(yù)算執(zhí)行的過程中能有效清除、替換或減少非增值作業(yè)以及低效率的增值作業(yè)，有利于降低企業(yè)成本，整合

3、企業(yè)資源，將有限的資源進(jìn)行最佳的配置，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格獲得市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)盈利并最終獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）費(fèi)用預(yù)算的經(jīng)營(yíng)監(jiān)控作用費(fèi)用預(yù)算管理可以監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，有助于發(fā)掘企業(yè)潛在的價(jià)值，發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)通過費(fèi)用預(yù)算制定的目標(biāo)，將總預(yù)算層層分解至各責(zé)任中心，通過定期或不定期的比較各責(zé)任中心實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的差異，不僅可以監(jiān)控企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，同時(shí)也有利于督促各個(gè)責(zé)任中心積極主動(dòng)發(fā)掘作業(yè)中存在的問題，減少不必要的非增值作業(yè)，發(fā)揮創(chuàng)造性思維，發(fā)掘企業(yè)中潛在的價(jià)值，盡可能的向預(yù)算目標(biāo)靠攏，同時(shí)為企業(yè)帶來新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。二、費(fèi)用預(yù)算控制過程中存在的問題（一）費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)制定不切合實(shí)際，導(dǎo)致

4、實(shí)際執(zhí)行困難企業(yè)費(fèi)用預(yù)算編制的流程通常是：各費(fèi)用部門報(bào)送預(yù)算數(shù)據(jù)->預(yù)算管理部門審核調(diào)整->公司管理層按照目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整->調(diào)整后的數(shù)據(jù)下發(fā)至費(fèi)用部門->預(yù)算指標(biāo)溝通調(diào)整->報(bào)送管理層審核批準(zhǔn)->批準(zhǔn)后的預(yù)算批復(fù)到各部門。上述預(yù)算編制的流程是公司預(yù)算指標(biāo)制定的理想化流程，實(shí)際編制過程中會(huì)出現(xiàn)諸多問題：首先，各費(fèi)用部門由于擔(dān)心預(yù)算被削減，最終下達(dá)的指標(biāo)無法完成，在第一輪報(bào)送時(shí)會(huì)多報(bào)部門費(fèi)用開支，導(dǎo)致最初數(shù)據(jù)失去真實(shí)性；其次，由于母公司對(duì)子公司的各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)的要求過于剛性，這樣按照母公司的指標(biāo)調(diào)整后的預(yù)算跟實(shí)際脫節(jié)4。（二）費(fèi)用預(yù)算調(diào)整不規(guī)范，導(dǎo)致一些單位預(yù)算管理

5、工作形同虛設(shè)按照公司管理層的要求，年初需要報(bào)送年度預(yù)算，本年結(jié)束后結(jié)合已發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用報(bào)送全年預(yù)測(cè)。半年預(yù)測(cè)可以說是對(duì)年初預(yù)算的一次重要調(diào)整，盡管預(yù)算管理部門在讓各管理部門報(bào)送半年預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)時(shí)明確提出，預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的調(diào)整需要在年初預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，由于年初預(yù)算編制存在一些缺陷，另外沒有嚴(yán)格的費(fèi)用預(yù)算調(diào)整審批流程，導(dǎo)致年初編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)出現(xiàn)的問題再次循環(huán)。同時(shí)，半年預(yù)測(cè)也就成了對(duì)年初費(fèi)用預(yù)算大幅度調(diào)整或否定，違背了年初費(fèi)用預(yù)算編制和費(fèi)用控制目標(biāo)下達(dá)的初衷，使得一些單位預(yù)算管理工作形同虛設(shè)。（三）費(fèi)用預(yù)算沒有跟績(jī)效考評(píng)結(jié)合，導(dǎo)致執(zhí)行人員積極性下降預(yù)算考核是整個(gè)預(yù)算管理中的重要一環(huán)，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的預(yù)算

6、考核指標(biāo)體系，可以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和管理意圖，整合企業(yè)各費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行主體的活動(dòng)，強(qiáng)化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不足。目前，大多數(shù)企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系一直沿用最初的模式，由部門經(jīng)理對(duì)部門員工進(jìn)行考評(píng)，管理層直接考核部門經(jīng)理業(yè)績(jī)。到年終跟生產(chǎn)績(jī)效相關(guān)的獎(jiǎng)金發(fā)放比例在各部門之間基本上沒有差異，部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果好壞跟部門經(jīng)理的績(jī)效沒有掛鉤，對(duì)部門員工的績(jī)效更是沒有任何影響，這就導(dǎo)致費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行人員工作積極性和主動(dòng)性下降。三、對(duì)企業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理存在問題的應(yīng)對(duì)措施（一）提高費(fèi)用預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)知識(shí)和綜合素養(yǎng)費(fèi)用預(yù)算管理人員在整個(gè)預(yù)算管理過程中有著至關(guān)重要的作用。首先，費(fèi)用預(yù)算管理人員在預(yù)算編制時(shí)，不應(yīng)當(dāng)僅僅是

7、信息的上傳下達(dá)，更重要的是運(yùn)用自身的專業(yè)知識(shí)和對(duì)業(yè)務(wù)水平對(duì)所收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)判斷和合理性分析。這就要求預(yù)算管理人員對(duì)所在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中所有費(fèi)用要素極為熟悉，對(duì)每一項(xiàng)作業(yè)過程中的資源耗費(fèi)極為了解。其次，費(fèi)用預(yù)算管理人員在預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、預(yù)算分析過程中需要同各個(gè)部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，預(yù)算管理人員的溝通、協(xié)調(diào)能力等綜合素質(zhì)對(duì)預(yù)算管理的成敗有著決定性的作用。（二）預(yù)算管理的理念需要不斷的培養(yǎng)費(fèi)用預(yù)算管理的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題：由于擔(dān)心提交的預(yù)算被削減，各個(gè)部門在報(bào)送費(fèi)用預(yù)算時(shí)習(xí)慣按照最壞的估計(jì)報(bào)送數(shù)據(jù)，有些甚至抱著先留個(gè)預(yù)算以備萬一需要的想法提交數(shù)據(jù)；在費(fèi)用預(yù)算調(diào)整的過程中，經(jīng)

8、常出現(xiàn)一些常規(guī)性費(fèi)用，年初預(yù)算編制時(shí)沒有考慮到，需要臨時(shí)追加預(yù)算，或者是預(yù)算科目從輔料轉(zhuǎn)移到勞保用品，從福利費(fèi)轉(zhuǎn)移到辦公用品等等。（三）完善集團(tuán)化的費(fèi)用預(yù)算管理模式目前大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理通常都是由集團(tuán)公司來統(tǒng)一部署，集團(tuán)公司會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算，進(jìn)而規(guī)劃未來，預(yù)算目標(biāo)層層下達(dá)到集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)企業(yè)。這種集團(tuán)化的費(fèi)用管理模式在本公司執(zhí)行時(shí)就出現(xiàn)了諸多問題：費(fèi)用的界定存在差異，企業(yè)屬于固定資產(chǎn)的項(xiàng)目，在公司應(yīng)當(dāng)歸屬于費(fèi)用的范疇；集團(tuán)化的費(fèi)用管理模式不能采取“一刀切”的標(biāo)準(zhǔn)，需要考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略并結(jié)合各所屬子公司的實(shí)際，有針對(duì)性的進(jìn)行管理，預(yù)算管理的剛性與柔性相結(jié)合，不僅要照顧到費(fèi)用管理的廣度，還應(yīng)該

9、注重費(fèi)用管理的深度和精細(xì)度，這樣才能完善費(fèi)用預(yù)算管理，使費(fèi)用預(yù)算管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理起到支撐的作用。（四）預(yù)算考核的作用不可忽視預(yù)算考核是通過對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核與評(píng)估，為企業(yè)實(shí)施獎(jiǎng)懲和激勵(lì)提供依據(jù)。通過量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)合一些定性指標(biāo)對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行考核，肯定預(yù)算執(zhí)行部門的工作業(yè)績(jī)，會(huì)增強(qiáng)員工的成就感，提高員工工作的積極性和主動(dòng)性。在實(shí)際執(zhí)行的過程中，可以要求預(yù)算執(zhí)行部門結(jié)合部門的費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，制定相應(yīng)的成本節(jié)約措施，充分利用員工的創(chuàng)造能力降本增效，并對(duì)成本節(jié)約的情況進(jìn)行核實(shí)和檢查，這樣不僅有利于費(fèi)用預(yù)算管理的順利進(jìn)行，而且有利于更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。四、結(jié)束語費(fèi)用預(yù)算管理在企業(yè)管理中，起著極其重要的作用，而在實(shí)際的管理工作中，存在著諸多問題：費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)制定不切合實(shí)際、跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、預(yù)算調(diào)整不規(guī)范、預(yù)算管理跟績(jī)效考評(píng)脫節(jié)等。上述預(yù)算管理費(fèi)用存在的問題，只是諸多問題中的部分羅列，想要改善當(dāng)前預(yù)算管理的現(xiàn)狀，預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)知識(shí)和綜合素養(yǎng)對(duì)預(yù)算管理的作用不可忽視，預(yù)算管理的理念需要不斷