風(fēng)險管理制度

1、風(fēng)險管理制度第一章總 則第一條為建立我司規(guī)范、有效的風(fēng)險控制體系，提高風(fēng)險防范能力, 增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提高投資回報，保證公司安全、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展，提高經(jīng)營管理水平，依據(jù)中華人民共和國公司法、 中華人民共和國證券法、 中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引及企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范等法律、法規(guī)和監(jiān)管規(guī)定，結(jié)合市場及公司實(shí)際需求，制定本管理制度。第二條本制度所稱風(fēng)險，指未來的不確定性對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。企業(yè)風(fēng)險一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、法律風(fēng)險等；也可以能否為企業(yè)帶來盈利等機(jī)會為標(biāo)志，將風(fēng)險分為純粹風(fēng)險 (只有帶來損失一種可能性) 和機(jī)會風(fēng)險 (帶來損失和盈利的可能性并存 )。第三條

2、本制度所稱風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系， 包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財(cái)措施、 風(fēng)險管理的組織職能體系、 風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。第四條公司開展風(fēng)險管理力求實(shí)現(xiàn)以下風(fēng)險管理總體目標(biāo)：（一）確保將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；（二） 確保內(nèi)外部，尤其是公司與股東間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、 可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報告；（三）確保遵守有關(guān)法律、法規(guī)及房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)規(guī)定；（四）確保公司有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營

3、目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；（五）確保公司建立針對各項(xiàng)重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。第五條風(fēng)險管理工作遵循以下原則：（一）全面性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。（二）重要性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險領(lǐng)域。（三） 制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、 機(jī)構(gòu)設(shè)臵及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運(yùn)營效率。（四）適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭

4、狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。（五）成本效益原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。第六條公司本著從實(shí)際出發(fā)，務(wù)求實(shí)效的原則，以對重大風(fēng)險、重大事件 (指重大風(fēng)險發(fā)生后的事實(shí)) 的管理和重要流程的內(nèi)部控制為重點(diǎn)，積極開展全面風(fēng)險管理工作。盡快建立全面風(fēng)險管理體系。第七條本制度適用于公司及公司所屬各事業(yè)部及子、分公司。各事業(yè)部及子、 分公司應(yīng)依據(jù)本制度制定本公司的風(fēng)險管理辦法，報公司風(fēng)險控制部備案。第二章風(fēng)險管理職責(zé)分工第八條公司董事會作為公司全面風(fēng)險管理的最高決策機(jī)構(gòu)，主要履行以下風(fēng)險管理職責(zé)：（一）審議并向股東會提交企業(yè)全面風(fēng)險管理年度工作

5、報告；（二）確定企業(yè)風(fēng)險管理總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；（三）了解和掌握企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險的決策；（四）批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；（五）全面風(fēng)險管理其他重大事項(xiàng)。第九條公司高管層作為公司全面風(fēng)險管理的監(jiān)督責(zé)任主體，主要履行以下風(fēng)險管理職責(zé)：（一） 批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險評估報告；（二） 批準(zhǔn)風(fēng)險控制部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計(jì)報告；（三） 批準(zhǔn)風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)臵及其職責(zé)方案；（四） 批準(zhǔn)風(fēng)險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風(fēng)險管理制度做出的風(fēng)險性決定的行為；（五）

6、督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育。（六） 審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；（七） 審議重大決策、 重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；（八） 審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計(jì)綜合報告；（九） 審議風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)臵及其職責(zé)方案；（十） 辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項(xiàng)。第十條公司風(fēng)險控制部作為公司全面風(fēng)險管理的管理、執(zhí)行部門，主要履行以下風(fēng)險管理職責(zé)：（一） 研究提出全面風(fēng)險管理工作報告；（二） 研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；（三） 研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險評估報

7、告；（四） 研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實(shí)施和對該風(fēng)險的日常監(jiān)控；（五） 負(fù)責(zé)對全面風(fēng)險管理有效性評估， 研究提出全面風(fēng)險管理的改進(jìn)方案；（六） 負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)；（七） 負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日常工作；（八） 負(fù)責(zé)指導(dǎo)、 監(jiān)督有關(guān)職能部門、 各業(yè)務(wù)單位以及全資、 控股子企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作；（九） 辦理風(fēng)險管理其他有關(guān)工作。第十一條公司其他職能部門、 事業(yè)部及子、 分公司作為公司全面風(fēng)險管理的參與部門，主要履行以下風(fēng)險管理職責(zé)：（一） 按照公司風(fēng)險管理總體安排， 配合風(fēng)險控制部完成本部門業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險辨識、分析及評價，并對相關(guān)風(fēng)

8、險進(jìn)行審核和確認(rèn)；（二） 研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；（三） 研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位的重大決策風(fēng)險評估報告；（四） 做好本職能部門或業(yè)務(wù)單位建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的工作；（五） 做好培育風(fēng)險管理文化的有關(guān)工作；（六） 建立健全本職能部門或業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理內(nèi)部控制子系統(tǒng)；（七） 及時收集、分析、反饋風(fēng)險管理中發(fā)現(xiàn)的問題，并做好記錄。第三章風(fēng)險辨識第十二條風(fēng)險辨識是指查找公司各業(yè)務(wù)單元、 各項(xiàng)重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。第十三條風(fēng)險辨識的前提在于各職能部門及業(yè)務(wù)單位廣泛、持續(xù)不斷地收集與公司風(fēng)險和風(fēng)險管理

9、相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息， 包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測。 風(fēng)險辨識應(yīng)將我司的總體發(fā)展戰(zhàn)略、各職能單位的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與國家針對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控、政策導(dǎo)向及規(guī)范制度緊密結(jié)合。第十四條針對我司業(yè)務(wù)覆蓋的范圍，應(yīng)對以下風(fēng)險進(jìn)行辨識：（一） 在戰(zhàn)略風(fēng)險方面：1、宏觀環(huán)境風(fēng)險。宏觀環(huán)境風(fēng)險是指國內(nèi)、國際經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生變化，對房地產(chǎn)市場供求關(guān)系產(chǎn)生重大影響，以及發(fā)生政府重大人事變動等，可能導(dǎo)致企業(yè)面臨不利的市場環(huán)境，而給公司預(yù)期經(jīng)營收益帶來的不確定性。2、政策法規(guī)風(fēng)險。政策法規(guī)風(fēng)險是指由于國家或地方產(chǎn)業(yè)政策發(fā)生變化，房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控政策，環(huán)保節(jié)能政策、銀行信貸政策以及稅收政策發(fā)生變化，可能導(dǎo)致公司面臨銷售萎縮，成本

10、上升，資金周轉(zhuǎn)困難，而給公司持續(xù)經(jīng)營帶來的不確定性。3、戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險。戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險是指由于對國家宏觀經(jīng)濟(jì)走勢判斷不準(zhǔn)確，對市場和競爭對手情況了解不深入，對本企業(yè)優(yōu)劣勢分析不透澈，公司可利用資源、人才儲備與未來市場競爭的分析不客觀等原因，可能導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)制定的盲目性，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、脫離市場和企業(yè)實(shí)際，而給公司帶來的方向性錯誤和未來發(fā)展的不確定性。4、戰(zhàn)略決策風(fēng)險。戰(zhàn)略決策風(fēng)險是指由于決策機(jī)制不健全，決策依據(jù)不充分、可行性研究不到位、決策程序不合理，以及履行不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)仍颍赡軐?dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤，戰(zhàn)略決策目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，而給公司戰(zhàn)略決策效率和決策效果帶來的不確定性。5、組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險。組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險是指由

11、于公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)立不合理、不健全，管理層次（縱向結(jié)構(gòu)） 劃分不清晰、 部門職權(quán)（橫向結(jié)構(gòu)）界定不合理、未及時依據(jù)業(yè)務(wù)變化進(jìn)行合理調(diào)整等原因，可能導(dǎo)致現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)需要，而給公司工作效率、管理效果帶來的不確定性。6、企業(yè)文化風(fēng)險。（二） 在運(yùn)營風(fēng)險方面：1、制度管理風(fēng)險。制度管理風(fēng)險是指由于公司建立的制度體系不規(guī)范、不健全，管理權(quán)責(zé)界定不清晰；制度內(nèi)容不完整、制度之間相互重疊、相互沖突或過于繁雜，可行性差；制度執(zhí)行監(jiān)督力度不夠，制度更新不及時以及考核機(jī)制不健全等原因，可能導(dǎo)致制度可行性差， 制度形同虛設(shè)，或執(zhí)行效率和效果不佳，而給公司內(nèi)部控制效率與效果帶來的不確定性。2、權(quán)責(zé)分配風(fēng)險

12、。權(quán)責(zé)分配風(fēng)險是指由于公司各部門及相應(yīng)崗位的職責(zé)定位不明確、權(quán)限劃分不清晰、組織構(gòu)架設(shè)計(jì)不適當(dāng)、結(jié)構(gòu)層次不科學(xué)等原因，可能導(dǎo)致管理效率低下，而給公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來的不確定性。3、人才管理風(fēng)險。人才管理風(fēng)險是指由于招聘方式不合理、人才（干部）選拔程序、培養(yǎng)程序不合理、薪酬制度不合理、獎懲措施不公正，外派人員長期得不到輪換，員工不具備應(yīng)有的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，基本素質(zhì)差，在崗培訓(xùn)工作不到位，可能導(dǎo)致員工無法滿足崗位需要，關(guān)鍵崗位人員不穩(wěn)定，而給公司穩(wěn)定發(fā)展帶來的不確定性。4、三級管控風(fēng)險。公司三級管控風(fēng)險是指由于對區(qū)域公司和項(xiàng)目公司治理結(jié)構(gòu)不完善， 組織架構(gòu)不健全，職責(zé)權(quán)限界定不清晰，人員選任

13、不恰當(dāng)，監(jiān)督考核機(jī)制不完善或執(zhí)行不到位，會計(jì)核算辦法制定和執(zhí)行不正確，信息渠道不暢通等原因，可能導(dǎo)致決策失誤，區(qū)域公司或項(xiàng)目公司超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限從事相關(guān)交易活事項(xiàng)，串通舞弊，效率低下，合并財(cái)務(wù)報表信息失真，公司無法及時獲取相關(guān)信息，對區(qū)域公司或項(xiàng)目公司缺乏實(shí)質(zhì)控制力，而給公司經(jīng)濟(jì)利益帶來的不確定性。5、投資決策風(fēng)險。投資決策風(fēng)險是指由于投資項(xiàng)目違反國家法律法規(guī)，投資項(xiàng)目未經(jīng)政府相關(guān)部門及集團(tuán)有效審批或超越審批權(quán)限，投資項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)、嚴(yán)密的評估和論證，投資項(xiàng)目定位不準(zhǔn)確，對投資項(xiàng)目存在的風(fēng)險估計(jì)不足，經(jīng)濟(jì)效益分析過于樂觀以及職責(zé)分工不明確等原因，可能導(dǎo)致投資失誤，而給公司投資收益帶來的不確

14、定性。6、企業(yè)并購風(fēng)險。企業(yè)并購風(fēng)險是指由于并購交易違反國家法律法規(guī)，與公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃不相符，不能獲取有效資源，不能有效提升自身價值，未經(jīng)適當(dāng)審核或超越授權(quán)審批，審慎性調(diào)查部全面、不科學(xué)，并購交易合同協(xié)議未恰當(dāng)履行或監(jiān)控不力等原因，可能導(dǎo)致公司遭受外部處罰，公司戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)報告信息失真，重大差錯、舞弊、欺詐的事件的發(fā)生，合同違約損失，并購失敗，而給公司造成經(jīng)濟(jì)、信譽(yù)損失及發(fā)展的不確定性。7、項(xiàng)目定位風(fēng)險。項(xiàng)目不合符所在地域的經(jīng)濟(jì)、政治、人文和風(fēng)俗習(xí)慣等，或者項(xiàng)目本身自有的特點(diǎn)和對市場未來發(fā)展趨勢的判斷失誤等，導(dǎo)致公司難以找到適合于項(xiàng)目的客戶群體，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期銷售計(jì)劃的可能性。8、項(xiàng)目可

15、行性分析風(fēng)險。項(xiàng)目可行性分析風(fēng)險是指由于對市場各類信息缺乏系統(tǒng)地搜集、記錄、整理、分析，對企業(yè)內(nèi)部可用資源的考量不客觀，對合作方能力評估不正確，可能導(dǎo)致可行性分析結(jié)果不準(zhǔn)確，使公司項(xiàng)目決策出現(xiàn)偏差的不確定性。9、土地競拍風(fēng)險。土地競拍風(fēng)險是指由于對土地價格走勢判斷失誤，競拍土地價格決策報價較低缺乏競爭力，或受現(xiàn)場氣氛鼓動，不夠理智盲目加價等原因，可能導(dǎo)致喪失獲取該地塊或給公司后續(xù)開發(fā)造成被動， 而給公司經(jīng)營和利益帶來的不確定性。10、 招標(biāo)管理風(fēng)險。招標(biāo)管理風(fēng)險是指由于對分包、監(jiān)理及供應(yīng)商等資格審查不嚴(yán)格，招標(biāo)程序不合理，招標(biāo)過程監(jiān)督不力等原因，可能導(dǎo)致標(biāo)過程出現(xiàn)舞弊，中標(biāo)人不能有效履行合同，

16、項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度達(dá)不到合同要求，成本增加，利潤降低，而給公司的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)收益帶來的不確定性。11、 供應(yīng)商管理風(fēng)險。供應(yīng)商管理風(fēng)險是指由于未對大宗采購事項(xiàng)提出供應(yīng)商名錄，未設(shè)立供應(yīng)商評價機(jī)制；供應(yīng)商的信用管理制度不健全；供應(yīng)商評價程序不規(guī)范、不及時；未定期更新供應(yīng)商名錄等原因，可能導(dǎo)致區(qū)域公司或項(xiàng)目公司采購物資價格上升或質(zhì)量低下，違約、欺詐及惡意拖欠事項(xiàng)上升，而給公司經(jīng)濟(jì)利益帶來的不確定性。12、 工程施工管理風(fēng)險。工程施工管理風(fēng)險是指由于程設(shè)計(jì)不合理、概預(yù)算編制不準(zhǔn)確，施工質(zhì)量、進(jìn)度控制監(jiān)管不到位，項(xiàng)目驗(yàn)收不及時、不合格，安全監(jiān)督檢查措施不到位，信息溝通不順暢，管理人員素質(zhì)、專業(yè)技能無法勝任等

17、原因，可能導(dǎo)致工期延誤、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、安全事故頻發(fā)、成本上升，公司整體部署被打亂，而給公司投資收益帶來的不確定性。13、 工程成本管控風(fēng)險。工程成本管控風(fēng)險是指由于項(xiàng)目發(fā)生重大設(shè)計(jì)變更、招標(biāo)程序控制、審批手續(xù)不嚴(yán)格，工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全管理等情況了解不及時，對發(fā)生的重大問題分析審核不到位，考核不嚴(yán)格，原材料價格上漲等原因，可能導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際成本超出或嚴(yán)重超出概預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，給公司收益帶來的不確定性。14、 工程價款結(jié)算風(fēng)險。工程價款結(jié)算風(fēng)險是指由于工程付款文件及記錄不完整，價款支付未得到適當(dāng)?shù)膶徍撕蛯徟こ虄r款的變更及價款的變更未經(jīng)有效審批，價款支付財(cái)務(wù)信息記錄錯誤等原因，可能導(dǎo)致工程價款的多付

18、或錯付，而使公司利益受損。15、 檔案管理風(fēng)險。檔案管理風(fēng)險是指由于缺少檔案管理部門或人員，檔案收集、整理、移交、借閱和銷毀等程序不健全，管理職責(zé)不明確等原因，可能導(dǎo)致檔案管理混亂，重要檔案丟失、泄密，而給公司利益帶來的不確定性。16、 內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險。內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險是指由于內(nèi)部控制體系不健全，缺乏內(nèi)部溝通，權(quán)責(zé)分配不清晰、不合理，內(nèi)部控制執(zhí)行不到位、監(jiān)督程序履行不嚴(yán)格、內(nèi)控調(diào)整不及時等原因，可能導(dǎo)致運(yùn)營效率低下，而給公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。（三） 財(cái)務(wù)風(fēng)險方面：1、預(yù)算管理風(fēng)險。預(yù)算管理風(fēng)險是指由于編制依據(jù)不充分、不準(zhǔn)確、與實(shí)際脫節(jié)；預(yù)算沒有得到有效落實(shí)，或執(zhí)行出現(xiàn)較大偏差；預(yù)算考核不認(rèn)

19、真，使考核形同虛設(shè)等導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，可能給公司成本控制和利潤帶來不確定性。2、資金管控風(fēng)險。資金管控風(fēng)險是指由于資金管理未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不順暢，會計(jì)記錄不準(zhǔn)確、不完整、不及時，貨幣資金盤點(diǎn)、對賬不及時，銀行帳戶開立撤銷未經(jīng)適當(dāng)授權(quán)審批，資金支付審核、審批程序不合理、執(zhí)行不嚴(yán)格，權(quán)責(zé)劃分不清晰，預(yù)算和資金計(jì)劃編制不合理等原因，可能導(dǎo)致資金使用效率低下， 發(fā)生重大差錯、舞弊、欺詐、挪用等，給公司資金安全和經(jīng)濟(jì)收益帶來的不確定性。3、資金鏈斷裂風(fēng)險。資金鏈斷裂風(fēng)險是指由于企業(yè)資金不能滿足經(jīng)營發(fā)展快速擴(kuò)張的需求，資金調(diào)度不當(dāng)?shù)仍?，可能?dǎo)致資金鏈條斷裂，公司不能有

20、效運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營停滯，給公司持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。4、融資管理風(fēng)險。融資管理風(fēng)險是指由于對資金需求預(yù)測不準(zhǔn)確，融資方式、融資成本、融資結(jié)構(gòu)、償債能力以及融資的時機(jī)等方面的決策失誤，融資合同或協(xié)議條款不合法、不合規(guī)，可能導(dǎo)致融資失敗，融資成本過高，企業(yè)資金不足、冗余或債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，而給公司經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)收益帶來的不確定性。5、費(fèi)用控制風(fēng)險。費(fèi)用控制風(fēng)險是指由于費(fèi)用預(yù)算制定標(biāo)準(zhǔn)不合理，控制措施不健全，控制執(zhí)行不嚴(yán)格等原因，可能導(dǎo)致費(fèi)用不能得到有效控制，而給公司經(jīng)濟(jì)收益帶來的不確定性。6、納稅管理風(fēng)險。納稅管理風(fēng)險是指由于稅務(wù)籌劃不合理、對稅收政策缺乏了解，納稅執(zhí)行和監(jiān)督管理不到位等原因，可能導(dǎo)致的

21、公司多納稅；少交或漏交稅款遭受行政處罰，而給公司聲譽(yù)和經(jīng)營收益帶來的不確定性。7、盈利能力風(fēng)險。盈利能力風(fēng)險是指由于宏觀經(jīng)濟(jì)政策、市場及項(xiàng)目決策、定位等因素，導(dǎo)致公司無法按照發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃的要求實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營業(yè)績，給公司一定時期的利潤獲取帶來影響的不確定性。8、收益分配風(fēng)險。收益分配風(fēng)險是指企業(yè)由于收益分配不合理，可能導(dǎo)致影響投資者的利益和信心，給企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營和管理帶來的不利影響，給企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展造成不確定性。9、信息披露風(fēng)險。信息披露風(fēng)險是指由于企業(yè)對外披露的重要信息及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，沒有經(jīng)過嚴(yán)格的審核或授權(quán)審批不嚴(yán)；公司相關(guān)人員意外提前透露公司信息， 使企業(yè)相關(guān)信息對外披露不當(dāng)，可能對市

22、場產(chǎn)生影響，而給公司聲譽(yù)和經(jīng)營收益帶來的不確定性。（四） 法律風(fēng)險方面：1、合同訂立風(fēng)險。合同訂立風(fēng)險是指由于對合同對方的資質(zhì)和信用、合同條款等未進(jìn)行有效審查，未建立內(nèi)部會簽程序或履行不嚴(yán)格，未及時、有效處理合同變更事項(xiàng)等原因，可能導(dǎo)致的合同無法履行或遭受法律處罰，而給公司經(jīng)營收益和聲譽(yù)帶來的不確定性。2、法律事務(wù)風(fēng)險。法律事務(wù)風(fēng)險是指由于公司法律事務(wù)管理制度不健全、執(zhí)行不到位等原因，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受法律法規(guī)處罰，而給公司利益和聲譽(yù)帶來的不確定性。（五） 市場風(fēng)險方面：1、市場拓展風(fēng)險。市場拓展風(fēng)險是指由于對新辟市場的預(yù)測不準(zhǔn)確、競爭分析不充分、市場開拓策略不合理、市場開拓人員不能滿足要求等原

23、因，可能導(dǎo)致市場開拓戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)或市場占有率下降，而給公司持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營收益帶來的不確定性。2、品牌管理風(fēng)險。品牌管理風(fēng)險是指由于品牌管理的策劃不合理、組織與實(shí)施過程不規(guī)范、企業(yè)資源利用不充分、品牌維護(hù)工作不到位等原因，可能導(dǎo)致品牌的知名度降低，而給公司的信譽(yù)度以及品牌的生命力帶來的不確定性。3、營銷策略風(fēng)險。營銷策略風(fēng)險是指由于對市場研究不深入，營銷目標(biāo)與銷售方式不明確，營銷策劃與廣告宣傳不到位，與潛在客戶溝通不充分，銷售定價不科學(xué)，銷售人員培訓(xùn)不到位等原因， 可能導(dǎo)致銷售不暢或銷售價格不能達(dá)到預(yù)期，土地流拍，而給公司的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)收益帶來的不確定性。4、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險是指由于

24、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，產(chǎn)品質(zhì)量控制過程不到位、不規(guī)范，物資采購質(zhì)量不符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，考核獎懲制度不嚴(yán)格，技術(shù)水平和員工素質(zhì)無法滿足崗位需求等原因，可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量低下和銷售不暢或售后因質(zhì)量問題引發(fā)經(jīng)濟(jì)糾紛、法律訴訟，而給公司經(jīng)濟(jì)收益和聲譽(yù)帶來的不確定性。5、銷售管理風(fēng)險。銷售管理風(fēng)險是指由于銷售計(jì)劃制定的不合理，銷售定位不準(zhǔn)確，銷售人員未定期組織培訓(xùn)，人員素質(zhì)得不到提升，銷售執(zhí)行及控制過程不規(guī)范，考核獎懲制度不明確，未定期對銷售過程進(jìn)行評估等原因， 可能導(dǎo)致銷售目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，而給公司市場競爭力和經(jīng)營收益帶來的不確定性。6、售后服務(wù)管理風(fēng)險。售后服務(wù)管理風(fēng)險是指由于售后服務(wù)缺失，管理不到位，客戶

25、滿意度下降，對產(chǎn)生的糾紛不能有效化解等原因，可能導(dǎo)致公司名譽(yù)受損，市場占有率下降，甚至面臨法律訴訟，而給公司帶來的信譽(yù)及長遠(yuǎn)發(fā)展帶來的不確定性。（六） 其他能夠影響公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的風(fēng)險。第四章風(fēng)險分析第十五條風(fēng)險分析應(yīng)包括風(fēng)險之間的關(guān)系分析，以便發(fā)現(xiàn)各風(fēng)險之間的自然對沖、 風(fēng)險事件發(fā)生的正負(fù)相關(guān)性等組合效應(yīng)，從風(fēng)險策略上對風(fēng)險進(jìn)行統(tǒng)一集中管理。第十六條進(jìn)行風(fēng)險分析時，應(yīng)統(tǒng)一制定各風(fēng)險的度量單位和風(fēng)險度量模型，并通過測試等方法，確保評估系統(tǒng)的假設(shè)前提、參數(shù)、數(shù)據(jù)來源和定量評估程序的合理性和準(zhǔn)確性。要根據(jù)環(huán)境的變化， 定期對假設(shè)前提和參數(shù)進(jìn)行復(fù)核和修改，并將定量評估系統(tǒng)的估算結(jié)果與實(shí)際效果對比

26、，據(jù)此對有關(guān)參數(shù)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。第十七條根據(jù)對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低和對目標(biāo)的影響程度的評估，繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖，對各項(xiàng)風(fēng)險進(jìn)行比較，初步確定對各項(xiàng)風(fēng)險的管理優(yōu)先順序和策略。 即根據(jù)具體風(fēng)險發(fā)生的概率和影響程度將風(fēng)險分級。第十八條公司采用定性與定量相結(jié)合的方法， 按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等， 對識別的風(fēng)險進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險。 公司風(fēng)險控制部應(yīng)按照嚴(yán)格規(guī)范的程序開展工作，確保風(fēng)險分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。第十九條公司風(fēng)險分析由公司風(fēng)險控制部組織各職能部門、事業(yè)部及子、分公司實(shí)施。 公司風(fēng)險控制部對風(fēng)險分析工作可以聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)助工作。第二十條公司風(fēng)險控制部作為風(fēng)險管理的組

27、織部門應(yīng)從公司發(fā)展的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及國家對于房地產(chǎn)行業(yè)政策導(dǎo)向進(jìn)行全面的風(fēng)險管理分析。第五章風(fēng)險管理解決方案第二十一條公司針對各類風(fēng)險或每一項(xiàng)重大風(fēng)險制定風(fēng)險管理解決方案。方案一般應(yīng)包括風(fēng)險解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對措施以及風(fēng)險管理工具(如：關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理、損失事件管理等)。第二十二條公司制定風(fēng)險管理解決的外包方案， 應(yīng)注重成本與收益的平衡、外包工作的質(zhì)量、 自身商業(yè)秘密的保護(hù)以及防止自身對風(fēng)險解決外包產(chǎn)生依賴性風(fēng)險等，并制定相應(yīng)的預(yù)防和控制措施。第二十三條公司風(fēng)險管理解決方案具體應(yīng)包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降

28、低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受等風(fēng)險解決策略，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。風(fēng)險規(guī)避是企業(yè)對超出風(fēng)險承受度的風(fēng)險，通過放棄或者停止與該風(fēng)險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以避免和減輕損失的策略。風(fēng)險降低是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險或者減輕損失，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險分擔(dān)是企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、 購買保險等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險承受是企業(yè)對風(fēng)險承受度之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后， 不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險或者減輕損失的策略。第二十四條內(nèi)部風(fēng)險控制是風(fēng)險管理解決方案的重要基礎(chǔ)和工具，公司應(yīng)保證各項(xiàng)內(nèi)控制度制定的合理性和制度執(zhí)行的有效

29、性。第二十五條公司制定風(fēng)險解決的內(nèi)控方案，應(yīng)滿足合規(guī)的要求，堅(jiān)持經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險策略一致、 風(fēng)險控制與運(yùn)營效率及效果相平衡的原則，針對重大風(fēng)險所涉及的各管理及業(yè)務(wù)流程，制定涵蓋各個環(huán)節(jié)的全流程控制措施； 對其他風(fēng)險所涉及的業(yè)務(wù)流程，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點(diǎn)，采取相應(yīng)的控制措施。第二十六條公司建立內(nèi)控制度及措施，包含以下基本內(nèi)容：（一）建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度。 對內(nèi)控所涉及的各崗位明確規(guī)定授權(quán)的對象、條件、 范圍和額度等，任何組織和個人不得超越授權(quán)做出風(fēng)險性決定；（二）建立內(nèi)控報告制度。 明確規(guī)定報告人與接受報告人，報告的時間、內(nèi)容、頻率、傳遞路線、負(fù)責(zé)處理報告的部門和人員等；（三）建立內(nèi)控批準(zhǔn)制度。

30、 對內(nèi)控所涉及的重要事項(xiàng)，明確規(guī)定批準(zhǔn)的程序、條件、 范圍和額度、必備文件以及有權(quán)批準(zhǔn)的部門和人員及其相應(yīng)責(zé)任；（四）建立內(nèi)控責(zé)任制度。按照權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一的原則，明確規(guī)定各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位、崗位、人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和獎懲制度；（五）建立內(nèi)控審計(jì)檢查制度。結(jié)合內(nèi)控的有關(guān)要求、方法、標(biāo)準(zhǔn)與流程，明確規(guī)定審計(jì)檢查的對象、內(nèi)容、方式和負(fù)責(zé)審計(jì)檢查的部門等；（六）建立內(nèi)控考核評價制度。 具備條件的企業(yè)應(yīng)把各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理執(zhí)行情況與績效薪酬掛鉤；（七）建立重大風(fēng)險預(yù)警制度。對重大風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)不斷的監(jiān)測，及時發(fā)布預(yù)警信息，制定應(yīng)急預(yù)案，并根據(jù)情況變化調(diào)整控制措施；（八）建立健全以總法律顧問制度為核心

31、的企業(yè)法律顧問制度。大力加強(qiáng)企業(yè)法律風(fēng)險防范機(jī)制建設(shè)，形成由企業(yè)決策層主導(dǎo)、 企業(yè)總法律顧問牽頭、 企業(yè)法律顧問提供業(yè)務(wù)保障、全體員工共同參與的法律風(fēng)險責(zé)任體系。完善企業(yè)重大法律糾紛案件的備案管理制度；（九）建立重要崗位權(quán)力制衡制度，明確規(guī)定不相容職責(zé)的分離。主要包括：授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查等職責(zé)。對內(nèi)控所涉及的重要崗位可設(shè)臵一崗雙人、雙職、雙責(zé)，相互制約；明確該崗位的上級部門或人員對其應(yīng)采取的監(jiān)督措施和應(yīng)負(fù)的監(jiān)督責(zé)任；將該崗位作為內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)等。公司風(fēng)險控制部負(fù)責(zé)人員經(jīng)授權(quán)， 可以兼任內(nèi)部風(fēng)險控制制度內(nèi)相關(guān)職責(zé)崗位，并主持、組織公司及事業(yè)部及子、分公司的相關(guān)內(nèi)部風(fēng)

32、險控制工作。第二十七條公司各職能部門、 事業(yè)部及子、 分公司應(yīng)在公司風(fēng)險控制部的組織下按照本制度賦予其的職責(zé)分工，認(rèn)真組織實(shí)施風(fēng)險管理解決方案，確保各項(xiàng)措施落實(shí)到位。第二十八條公司風(fēng)險控制部作為風(fēng)險管理的組織部門應(yīng)從公司可持續(xù)發(fā)展的角度制定、 審議風(fēng)險解決方案。 要求風(fēng)險解決方案不僅能夠解決在該階段凸顯出的風(fēng)險， 更要從房地產(chǎn)行業(yè)市場形勢及國家對于房地產(chǎn)行業(yè)的政策導(dǎo)向進(jìn)行方案的方向性管控。第六章 風(fēng)險評估報告第二十九條公司風(fēng)險評估報告由風(fēng)險控制部組織各職能部門、事業(yè)部及子分公司經(jīng)過風(fēng)險識別機(jī)風(fēng)險評價，從實(shí)際出發(fā)， 緊密圍繞當(dāng)前市場形勢和公司發(fā)展的實(shí)際需要而最終形成。第三十條風(fēng)險評估報告的制定應(yīng)

33、堅(jiān)持全面性和重要性原則，客觀真實(shí)的反映當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營活動中可能存在的問題和有針對性、可操作性的風(fēng)險解決方案。第三十一條風(fēng)險評估報告分為定期綜合報告和重大事項(xiàng)特殊報告。定期綜合報告是指公司風(fēng)險控制部定期收集公司各職能部門、事業(yè)部及子、分公司提交的針對其自身當(dāng)前主要風(fēng)險的識別、評估、解決和監(jiān)控的報告， 最終匯總而成的公司整體在該時期的風(fēng)險管理綜合性報告。重大事項(xiàng)特殊報告是指公司針對臨時性、突發(fā)性、影響公司全局的風(fēng)險因素進(jìn)行識別、評估和解決等方面工作的風(fēng)險報告。第三十二條公司各職能部門、 事業(yè)部及子、 分公司應(yīng)于每年 3 月底前，按照本制度的要求向公司風(fēng)險控制部提交本部門（企業(yè)）的定期風(fēng)險管理報告。該報告應(yīng)具備全面性、真實(shí)性、針對性、及時性，能夠反映出該部門 （企業(yè)）在該時期的全面風(fēng)險點(diǎn)及具備實(shí)操性的解決方案。公司風(fēng)險控制部經(jīng)匯