銷(xiāo)售部團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理策略分析

1、品牌銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理方案序言不依規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學(xué)，規(guī)范地建立品牌銷(xiāo)售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機(jī)構(gòu)整體動(dòng)作能力， SOS 方案是 TSD 方案的姐妹篇，兩個(gè)方案系統(tǒng)地闡述了 M 品牌銷(xiāo)售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動(dòng)作，猶如兩條堅(jiān)實(shí)的路基支撐著銷(xiāo)售部的發(fā)展。方案的適用對(duì)象為M 品牌公司銷(xiāo)售部全體人員。方案的編寫(xiě)嘗試達(dá)到以下目標(biāo)：既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動(dòng)性和易讀性既是銷(xiāo)售部的操作系統(tǒng)，又是銷(xiāo)售部的培訓(xùn)手冊(cè)本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖，建議讀者先瀏覽各章首頁(yè)，以迅速對(duì)本方案有一個(gè)整體了解：銷(xiāo)售部全體人員必須閱

2、讀此手冊(cè)，如有任何意見(jiàn)和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照?qǐng)?zhí)行。本方案是第一期版本，隨著生意的發(fā)展，內(nèi)容會(huì)不斷充實(shí)和完善，陸續(xù)推出新版本。M 品牌銷(xiāo)售部CATALOG目錄第一章銷(xiāo)售部整體概述M 品牌銷(xiāo)售部的使命和目標(biāo)，通過(guò)建立銷(xiāo)售渠道和建設(shè)銷(xiāo)售隊(duì)伍，達(dá)到公司營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。銷(xiāo)售部整體架構(gòu)為“3+3 ”模式：3 大硬件： SLT （銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)小姐） +SSG （銷(xiāo)售部秘書(shū)組）+FSF （實(shí)地銷(xiāo)售隊(duì)伍）3 大軟件： TSD （品牌銷(xiāo)售模式）+SOS （銷(xiāo)售部操作系統(tǒng)）+PAE （計(jì)劃與評(píng)估體系）全國(guó)劃分8 大市場(chǎng)，下轄若干區(qū)域。銷(xiāo)售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：銷(xiāo)售代表客

3、戶經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理銷(xiāo)售部員工共同的價(jià)值觀是：主人翁精神、團(tuán)隊(duì)精神、正直誠(chéng)實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn)銷(xiāo)售部人員工作遵循6 大原則通過(guò)建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷(xiāo)售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷(xiāo)售隊(duì)伍，致力于達(dá)到公司營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意發(fā)展?！?+3 ”架構(gòu)模式3 大硬件：SLT + SSG + FSF（銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)小組） （銷(xiāo)售部秘書(shū)組） （實(shí)地銷(xiāo)售隊(duì)伍）3 大軟件：TSD + SOS + PAE（品牌銷(xiāo)售模式） （銷(xiāo)售部操作系統(tǒng)） （計(jì)劃與評(píng)估體系）SLT 銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷(xiāo)售總監(jiān)和銷(xiāo)售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個(gè)銷(xiāo)售生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。SSG 銷(xiāo)售部秘書(shū)組：由三個(gè)秘書(shū)組成，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售部OSB

4、流程（訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算）的運(yùn)作和協(xié)調(diào)， 以及 IES 體系（信息交流體系）的運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF 實(shí)地銷(xiāo)售隊(duì)伍：由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷(xiāo)售代表組成，負(fù)責(zé)各個(gè)地區(qū)的具體生意運(yùn)作。TSD 品牌銷(xiāo)售模式：銷(xiāo)售部建立并管理全國(guó)銷(xiāo)售渠道的動(dòng)作模式。SOS 銷(xiāo)售部操作系統(tǒng)：銷(xiāo)售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門(mén)及人員的角色和職責(zé)，OSB 系統(tǒng)，IES 體系，以及規(guī)章制度。PAE 計(jì)劃分析評(píng)估體系：銷(xiāo)售部各個(gè)部門(mén)和層次的計(jì)劃制定和分析評(píng)估，包括年度、季度、月度三種類(lèi)型。銷(xiāo)售部的“ 3+3 ”模式可以作以下形象的理解：3 大硬件好比一個(gè)人三個(gè)部分的有機(jī)組合，SLT 代表頭部，SSG 代表脖頸， FSF

5、 代表身軀； 3 大軟件好比這個(gè)人前進(jìn)的道路， TSD 和 SOS 如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而 PAE 如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。銷(xiāo)售部奉行“以人為本”的宗旨。各級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理是銷(xiāo)售部最寶貴的資源，公司為各級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理設(shè)計(jì)了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓(xùn)方案！1、 No data,no talk用數(shù)據(jù)事實(shí)講話2、 Resut-oriented一切從結(jié)果著想3、 Clear OGSM思維清晰和行動(dòng)果斷4、 ENS-easy nest step為對(duì)方考慮容易的下一步

6、5、 Initiatve and Innovative積極主動(dòng)并勇于創(chuàng)新6、 Reasonable espenses注重開(kāi)源節(jié)流第二章銷(xiāo)售部組織與人員職責(zé)銷(xiāo)售部共劃分為 SLT ，SSG ，F(xiàn)SF 三個(gè)組織， 本章明確規(guī)定了每個(gè)組織以及人員的角色與職責(zé)，以及各級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理的角色與職責(zé)。 SLT 負(fù)責(zé)整個(gè)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷(xiāo)售部同其他部門(mén)的協(xié)同工作。SSG 是銷(xiāo)售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個(gè)部門(mén)內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷(xiāo)售部同其他部門(mén)的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB 運(yùn)作協(xié)調(diào)和 IES 體系運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF 由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)公司在實(shí)地銷(xiāo)售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和不斷

7、充實(shí)與調(diào)整銷(xiāo)售隊(duì)伍，從而完成公司給定的銷(xiāo)售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意發(fā)展。市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷(xiāo)與銷(xiāo)量水平和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平。（一） SLT 組織一 SLT 角色SLT （Sales Leadership Team）意為銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷(xiāo)售總監(jiān)，銷(xiāo)售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷(xiāo)售部同其他相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)與配合。二 SLT 職責(zé)1、生意發(fā)展1 ）確立公司整體銷(xiāo)售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以及運(yùn)作模式等） ；2）制定公司整體銷(xiāo)售年度計(jì)劃，季度計(jì)劃，月度計(jì)劃；3）實(shí)地工作并培訓(xùn)市場(chǎng)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）

8、建立并完善銷(xiāo)售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷(xiāo)售隊(duì)伍；3）建立并完善銷(xiāo)售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門(mén)協(xié)同1 ）確保市場(chǎng)部同銷(xiāo)售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，廣告投放，銷(xiāo)售拓展三部分密切配合；2）確保銷(xiāo)售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部在OSB 系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。三 SLT 工作制度1、 SLT 每月例會(huì)（每月5 日左右）1） SLT 回顧上月生意，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計(jì)劃。 1 月例全還需制定年度計(jì)劃；2） SLT 同 SSG ，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部舉行月度OSB 例會(huì)；3） SLT 同市場(chǎng)部，市場(chǎng)調(diào)研部舉行每月溝通例會(huì)。2、 SLT 每月工作重點(diǎn)SLT 在 6

9、日左右發(fā)布本月工作重點(diǎn)，抄送SSG ， FSF 。1）本月銷(xiāo)售工作重點(diǎn)（一主兩次）2）各市場(chǎng)目標(biāo)及工作重點(diǎn)。四 SLT 人員分工及職責(zé)1 總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略；2）制定公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和廣告投放計(jì)劃；3）負(fù)責(zé) SLT 同其相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)工作。2 銷(xiāo)售總監(jiān)1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售部的生意發(fā)展；2）全面負(fù)責(zé)銷(xiāo)售部的組織建設(shè)；3 ）在統(tǒng)管全國(guó)的同時(shí)，分管東北，華北，西北，華中四個(gè)市場(chǎng)。3 銷(xiāo)售副總監(jiān)1）全面協(xié)助銷(xiāo)售總監(jiān)在全國(guó)建立及健全銷(xiāo)售系統(tǒng)；2 ）在銷(xiāo)售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個(gè)市場(chǎng)；3）負(fù)責(zé)建立銷(xiāo)售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；4）實(shí)地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理；5）負(fù)責(zé) S

10、LT 同 SSG 的溝通，并指導(dǎo)SSG 的工作；6）拓展新市場(chǎng)，承擔(dān)SLT 安排的其他相關(guān)工作。（二） SCG 組織一、 SSG 角色SSG （ Sales Secretary Group）意為銷(xiāo)售部秘書(shū)組，由三個(gè)秘書(shū)組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè) OSB 系統(tǒng)的運(yùn)作，和 IES 體系的運(yùn)轉(zhuǎn)， SSG 是 SLT ，F(xiàn)SF ，客戶，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。二、 SSG 職責(zé)1 協(xié)調(diào) OSB 系統(tǒng)運(yùn)作1）全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨- 發(fā)運(yùn) -結(jié)算工作；2）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計(jì)OSB 流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2 負(fù)責(zé) IES 體系運(yùn)轉(zhuǎn)1）全面協(xié)調(diào)銷(xiāo)售部信息交流工作；2）按時(shí)提供各種報(bào)表和報(bào)告給SLT 和

11、FSF ；3）充當(dāng) SLT 和 FSF 之間的溝通橋梁。三、 SSG 工作制度1 SSG 每月例會(huì)（每月8 日左右）每月例會(huì)由SSG 的組長(zhǎng)主持，回顧上月工作，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)。2 OSB每月例會(huì)參加 SLT 主持召開(kāi)的 OSB 每月例會(huì)，檢計(jì)上月 OSB 運(yùn)作中本部門(mén)和其他部門(mén)所有出現(xiàn)的問(wèn)題并予以改進(jìn)。四、 SSG 人員分工及職責(zé)1、組長(zhǎng)1）負(fù)責(zé) SSG 的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2）領(lǐng)導(dǎo) SSG 人員完成各項(xiàng)工作；3 ）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個(gè)市場(chǎng)所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；4）負(fù)責(zé)制定IES 中的主要報(bào)表和報(bào)告，并督促其他人員完成 IES 有關(guān)工作；5）主持召開(kāi)SSG 每

12、月例會(huì)，評(píng)估上月工作，布置下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；6）記錄和統(tǒng)計(jì)每月OSB 運(yùn)作中各部門(mén)出現(xiàn)的問(wèn)題，在每月OSB 例會(huì)上通報(bào)， 并對(duì)例會(huì)上所提出的問(wèn)題記錄和編號(hào)，跟進(jìn)到解決為止；7 ）每月更新“客戶信用等級(jí)一覽表”和“客戶儲(chǔ)運(yùn)信息維護(hù)表”；8）協(xié)助銷(xiāo)售副總監(jiān)工作。2、客戶服務(wù)代表1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國(guó)所有客戶的訂貨與發(fā)運(yùn)工作；2 ）記錄和統(tǒng)計(jì)全國(guó)每個(gè)客戶的“補(bǔ)貨記錄”與“應(yīng)收款記錄”；3）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報(bào)表統(tǒng)計(jì)工作。3、客戶服務(wù)代表1 ）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個(gè)市場(chǎng)所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；2）負(fù)責(zé)制定IES 中的部分報(bào)表和報(bào)告；3）協(xié)調(diào)銷(xiāo)售總監(jiān)工作。（三） FSF 組織一

13、、 FSF 角色FSF（ Field Sales Force ）意為實(shí)地銷(xiāo)售隊(duì)伍， 由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。 FSF 在 SLT 的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)在全國(guó)各地建立穩(wěn)定高效的分銷(xiāo)系統(tǒng)， 努力達(dá)到 SLT 制定的銷(xiāo)售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。二、 FSF 職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷(xiāo)售拓展計(jì)劃；2）不斷建立和完善各級(jí)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷(xiāo)售目標(biāo)；3 ）幫助分銷(xiāo)商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)主地生意發(fā)展；4 ）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售隊(duì)伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化

14、當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋? ）制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4 ）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷(xiāo)售技巧；5 ）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷(xiāo)售技巧和工作能力。三、 FSF 工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 生意發(fā)展1）銷(xiāo)量目標(biāo)完成情況；2）分銷(xiāo)系統(tǒng)拓展情況。2 組織建設(shè)1）組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平2）下屬及個(gè)人能力的提升情況。（ 1）市場(chǎng)經(jīng)理一 市場(chǎng)經(jīng)理角色市場(chǎng)經(jīng)理簡(jiǎn)稱MM （ Market Manager）, 負(fù)責(zé)公司在該市場(chǎng)（通常為幾個(gè)省）的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在實(shí)地的最高級(jí)別銷(xiāo)售經(jīng)理，直接向 SL

15、T 分管經(jīng)理匯報(bào)。二 市場(chǎng)經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成SLT 制定的銷(xiāo)售拓展目標(biāo)；2 ）制定本市場(chǎng)的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評(píng)估；3 ）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷(xiāo)售目標(biāo)；4 ）親自幫助核心分銷(xiāo)商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)生意發(fā)展；5 ）勇于探索和創(chuàng)新，在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本市場(chǎng)銷(xiāo)售隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售隊(duì)伍；2 ）努力提高本市場(chǎng)核心分銷(xiāo)商

16、的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平；3 ）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4 ）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷(xiāo)售技巧；5 ）在上級(jí)的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷(xiāo)售技巧和工作能力。三 市場(chǎng)經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1）所轄市場(chǎng)銷(xiāo)量與分銷(xiāo)水平2）所轄市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平（ 2）區(qū)域經(jīng)理一 區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱 UM(Unit Manager) 負(fù)責(zé)公司在每一個(gè)區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個(gè)客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售代表，向市場(chǎng)經(jīng)理匯報(bào)。二 區(qū)域經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不

17、扣地完成上級(jí)制定的銷(xiāo)售拓展目標(biāo)；2 ）在市場(chǎng)經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領(lǐng)下屬工作和定期評(píng)估；3 ）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷(xiāo)售目標(biāo)；4 ）親自幫助核心分銷(xiāo)商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立動(dòng)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)生意發(fā)展；5 ）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1 ）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售隊(duì)伍；2 ）努力提高本區(qū)域核心分銷(xiāo)商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作

18、水平；3 ）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4 ）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷(xiāo)售技巧；5 ）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷(xiāo)售技巧和工作能力。三 區(qū)域經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄區(qū)域銷(xiāo)量與分銷(xiāo)水平2 所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平（三）客戶經(jīng)理一 客戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱 KAM(Key Account Manager) ，負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷(xiāo)商，并幫助客戶建立和完善分銷(xiāo)商運(yùn)作系統(tǒng)，以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)。二 客戶經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成

19、上級(jí)制定的銷(xiāo)售拓展目標(biāo)；2 ）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷(xiāo)商共同制定其季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各銷(xiāo)售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評(píng)估；3 ）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷(xiāo)售目標(biāo)；4 ）幫助所轄分銷(xiāo)商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)其生意發(fā)展；5 ）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納的提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整分銷(xiāo)商銷(xiāo)售隊(duì)伍；2）努力提高所轄分銷(xiāo)商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；3 ）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4 ）根據(jù)公司

20、提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷(xiāo)售人員以提高其銷(xiāo)售技巧；5 ）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷(xiāo)售技巧和工作能力。三 客戶經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄城市銷(xiāo)量與分銷(xiāo)水平2 所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平第三章 銷(xiāo)售部 OSB 運(yùn)作系統(tǒng)銷(xiāo)售部 OSB 運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)范整個(gè)公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流程，最大限度提高 OSB 運(yùn)作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。OSB 運(yùn)作系統(tǒng)涉及到銷(xiāo)售部，財(cái)務(wù)部， 儲(chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門(mén)，以銷(xiāo)售部秘書(shū)組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個(gè)部門(mén)職責(zé)及其運(yùn)作流程。OSB操作流程分為“OP 訂貨處理” 、“ SP貨物發(fā)運(yùn)” 、“BC 貨款結(jié)算”三大部分，每個(gè)部分又包括7 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。OSB

21、系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持。客戶信用額計(jì)算根據(jù)其歷史銷(xiāo)量，資信狀況，增長(zhǎng)潛力決定，由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。OSB 系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP 管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。1、 OSB 系統(tǒng)概述2、 OSB 系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、 OSB 流程簡(jiǎn)介2、 OP 流程（訂單處理）3、 SP 流程（貨物發(fā)運(yùn)）4、 BC 流程（貨款結(jié)算）1、信用額管理制度CMR 概述2、信用額季度更新機(jī)制1、配額管理制度概述2、配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1、 POP 管理制度概述2、 POP 管理制度運(yùn)作細(xì)則一 OSB 系統(tǒng)概述OSB 系統(tǒng)是指整個(gè)訂貨一發(fā)運(yùn)

22、一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運(yùn)作 OTR 循環(huán)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過(guò)程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密性。整個(gè) OSB 流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間，實(shí)物流和資金流的雙向流動(dòng)過(guò)程。 OSB 系統(tǒng)是以 SLT 為領(lǐng)導(dǎo)核心， SSG 為運(yùn)作中樞，銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門(mén)密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨運(yùn)發(fā)結(jié)算) OTR：Order-To-Remittance(訂貨回款)SLT：Sales Leadership Team(銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)小組) SSG：SalesSecrtary Group(銷(xiāo)售部秘書(shū)組 )二 OSB 系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)OS

23、B 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是系統(tǒng)目標(biāo)， 另一類(lèi)是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（一） OSB 系統(tǒng)目標(biāo)整個(gè) OSB 系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性，其著眼點(diǎn)在于三類(lèi)客體； Customer （客戶）：M 品牌公司直接供貨的分銷(xiāo)商， 批發(fā)商等； Ouder( 訂單 )：指每個(gè)客戶向 M 品牌公司所下的每張訂貨清單； Event( 事件 )：指 OSB 流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。系統(tǒng)目標(biāo)1 每個(gè)客戶 ) 確定信用額 )確定回款期 )確定銷(xiāo)售經(jīng)理)確定分管 SLT 成員每一個(gè) Customer( 客戶 )必須有一個(gè)確定的信用額，一個(gè)確定的回款期，

24、一個(gè)確定的主管實(shí)施銷(xiāo)售經(jīng)理，和一個(gè)分管的SLT 成員。2 每張訂單 )唯一確定 CSR )唯一確定 SCR )唯一確定BCR每一張訂單都有唯一確定的 CSR（客戶服務(wù)代表） 進(jìn)行訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn)， 唯一確定的 SCR（發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員） 負(fù)責(zé)按單，按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反饋至 CSR ，并唯一確定的 BCR （結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3 每個(gè)事件 )確定的 SOP （標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對(duì)應(yīng)處理整個(gè) OSB 流程中的美意個(gè)事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理（二） OSB 生意目標(biāo)：達(dá)到 OSB 系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)的 OSB 生意目標(biāo)為：OSB生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。M 品牌1 訂單處理OP(

25、Order Processing)：當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單，并交付儲(chǔ)運(yùn)部；需要 ST （特別處理）的訂單SLT 必須在第二日前作出通過(guò)與否的決定；如未在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成， 有關(guān)部門(mén)必須及時(shí)填寫(xiě) “ OSB 問(wèn)題記錄表”，向 SLT 作出書(shū)面解釋。2 貨物發(fā)運(yùn) SP(Shipment)：儲(chǔ)運(yùn)部必須在接受到貨單24 小時(shí)內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達(dá)到98% ；如果有任何貨物在48 小時(shí)內(nèi)未發(fā)出， 儲(chǔ)運(yùn)部應(yīng)向SLT 作出書(shū)面解釋。3 貨款結(jié)算BC(Billing&Collection)：銷(xiāo)售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5 天內(nèi)回籠。二 OSB 流程一 OSB 流程簡(jiǎn)介（圖略）二 P（

26、訂單處理）訂單處理 P（ Order Oprocossing ）是掛名訂單生成到訂單打印的全過(guò)程操作規(guī)范，由個(gè)環(huán)組成： （ orderg owta）訂單生成）客戶根據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售狀況，制定訂貨計(jì)劃）訂貨計(jì)劃由客戶經(jīng)理核實(shí)、校對(duì)）市場(chǎng)部經(jīng)理審批后傳真至SSG ，并作好訂單記錄 OA(order accepttancce)訂單接收） SSG 在收到訂單后，半小時(shí)通知市場(chǎng)部和客戶2） SSG 必須建好訂單務(wù)忘錄 QC(qualification check)合格性檢查1） SG 必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查） SSG 必須進(jìn)行訂單金額核算） SSG 必須進(jìn)行訂單生成檢測(cè)4 （ assignment check

27、）配額檢查）SSG 在處理訂單時(shí)， 必須進(jìn)行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單）SSG 在處理訂單時(shí)， 某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域） SSG 若特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批 CC(Credit Check)-信用檢查5-1 SSG必須對(duì)客戶進(jìn)行信用檢查：）確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~；）確?？蛻魺o(wú)限超期應(yīng)收款。5-2 如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件，則在當(dāng)日內(nèi)交SLT 分管經(jīng)理簽名通過(guò)；5-3 如果客戶無(wú)超期應(yīng)收款，但信用額超過(guò)20% 以內(nèi)，則交SLT 分管經(jīng)理審批，如通過(guò)則交財(cái)務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；5-4如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過(guò)20% ，則通知區(qū)域

28、經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請(qǐng)ST ：5-5 以下情況可以申請(qǐng)ST(Special Treztment)特別處理：）因?yàn)榕e行訂貨會(huì)需要超出信用額度；）其他生意發(fā)展持續(xù)超過(guò)預(yù)期水平等特殊情況。5-6 當(dāng) SSG 申請(qǐng) ST 時(shí)，應(yīng)通知SLT 三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄；三位成員都在訂單上簽名視為SLT 通過(guò)，如果有SLT 成員出差， SSG 可通過(guò)電話進(jìn)行確認(rèn)由其秘書(shū)代簽；申請(qǐng) ST 的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時(shí)將處理結(jié)果通知銷(xiāo)售經(jīng)理和客戶。5-7 先款后貨的客戶自動(dòng)通過(guò)信用檢查， SLT 分管經(jīng)理有權(quán)在萬(wàn)元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。 (Manager Approval)-經(jīng)理批準(zhǔn)6-1 SS

29、G在對(duì)訂單進(jìn)行QC AC CC 三個(gè)步驟后， 交 SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)：）銷(xiāo)售總監(jiān)在主管全國(guó)的同時(shí)，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場(chǎng)；）銷(xiāo)售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場(chǎng)。）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書(shū)經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。 BC(Bill generation)-找印送貨單7-1 SSG經(jīng)過(guò) MA 的訂單交財(cái)務(wù)部打印送貨單；7-2財(cái)務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單；7-3 SSG必須在打印出訂貨單當(dāng)天交至儲(chǔ)運(yùn)部。三 SP 流程（貨物發(fā)運(yùn)）SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過(guò)程的操作規(guī)范，由個(gè)環(huán)節(jié)組成。 BT （ Bill ransmission

30、） - 送貨單傳送1-1 BT環(huán)節(jié)指 SSG 將送貨單傳送至儲(chǔ)運(yùn)部的操作；2-2 SSG務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲(chǔ)運(yùn)部；3-3 SSG在傳送送貨單時(shí)， 務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓儲(chǔ)運(yùn)部接收人員簽收。 BP(Bill Processing)-送貨單處理2-1 儲(chǔ)運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；2-2 文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在小時(shí)之內(nèi)將送貨單交于倉(cāng)管員。FD(Freinht Preparation)-貨物分揀3-1倉(cāng)管員在受到出倉(cāng)單小時(shí)內(nèi)， 將每個(gè)客戶的貨物按單分揀完畢；3-2倉(cāng)管員應(yīng)妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉(cāng)單據(jù)。4 TT

31、F(Tredary To Freighter)-4-1儲(chǔ)運(yùn)部務(wù)必在收到送貨單運(yùn)輸商24 小時(shí)內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商；4-2司機(jī)從倉(cāng)管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處；4-3如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲(chǔ)運(yùn)部必須及時(shí)同銷(xiāo)售部取得聯(lián)系；4-4司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉(cāng)管員處。5 SV5-1（ Shipment Verfication） - 發(fā)運(yùn)確認(rèn)司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉(cāng)管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)；5-2 倉(cāng)管員在處長(zhǎng)復(fù)核無(wú)誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉(cāng)管員每天早晨將前一天的發(fā)運(yùn)情況填寫(xiě)成“每日發(fā)運(yùn)反饋 （OSB-002）”，傳真至 SSG ，以使 S

32、SG 方便客戶查詢；5-3文員在復(fù)核無(wú)誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交 SSG ，并讓 SSG 在“送貨單返回記錄(OSB-003)上簽收。四 BC 流程 (貨款結(jié)算 )BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實(shí)際回籠全過(guò)程的操作規(guī)范，由個(gè)環(huán)節(jié)共同組成。 Wp(Weekly Plan)-每周收款計(jì)劃1-1 SSG的 BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表） 每周一上午從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案；1-2 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計(jì)劃（ OSB-006 ）。” IA(Inform Account)-

33、通知客戶2-1 BCR根據(jù)“每周收款計(jì)劃（OSB-006）”打印“貨款結(jié)算通知（OSB-007）”；2-2 BCR將貨款結(jié)算通知（OSB-007）傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對(duì)賬并付款，通常在貨款到期日天前傳真至客戶。 AC(Account Chedk)-客戶對(duì)賬3-1客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB-007）后，進(jìn)行對(duì)賬；3-2 BCR在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對(duì)賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問(wèn)題，如有任何疑難，立即同SLT 分管經(jīng)理聯(lián)系。AR(Account Remittance)-客戶匯款4-1客戶對(duì)賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款；4-2客戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至SSG 。5 RT(Remittanc

34、e Trasmission)-匯款單傳送5-1BCR在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對(duì)其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無(wú)誤，如有任何疑問(wèn)應(yīng)立即同客戶聯(lián)系；5-2BCR在對(duì)匯款單傳真件復(fù)核無(wú)誤后，將其復(fù)印送交CSR 和財(cái)務(wù)部。6 UAR-1(UpdateAccount/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄-1SSG 的 CSR 在收到 BCR 送來(lái)的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng)收款記錄 （ OSB-005）”;7 UAR-2(UpdateAccount/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄-27-1財(cái)務(wù)部在收到SSG 送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)

35、收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2財(cái)務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會(huì)計(jì)保存，以便核對(duì)到賬款。8 RR （ Renittance Received） - 匯款實(shí)際回籠8-1財(cái)務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT 聯(lián)系；8-2貨款到賬后，財(cái)務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。信用額管理一 信用額管理制度CMR 概述信用額管理制度，以下簡(jiǎn)稱 CMR(Credit Management Regulations), 旨在有效防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)， 確保生意健康動(dòng)作； CMR 以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動(dòng)更新的運(yùn)作機(jī)制。信用額定義：每個(gè)客戶在一段時(shí)期的最大欠款額度。信用額確立原則：以客戶歷史

36、銷(xiāo)量為基礎(chǔ)，堅(jiān)固客戶信譽(yù)和增長(zhǎng)潛力。1 客戶歷史銷(xiāo)量：一般以客戶過(guò)往三個(gè)月的平均銷(xiāo)量作計(jì)算依據(jù)。當(dāng)客戶過(guò)往三個(gè)月生意波動(dòng)很大時(shí)，也可能采取兩個(gè)月的平均銷(xiāo)量甚至一個(gè)月的銷(xiāo)量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2 客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過(guò)往付賬記錄。3 增長(zhǎng)潛力：主要是對(duì)未來(lái)三個(gè)月客戶的生意增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，考慮其銷(xiāo)售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷(xiāo)計(jì)劃的影響等。信用額確立三原則二 信用額季度更新機(jī)制客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月10 日前完成， 即時(shí)一效。計(jì)算公式如下：客戶信用額 = （上季度發(fā)運(yùn)量/90 ）

37、* （協(xié)議回款期+ 送貨時(shí)間） * 下季度增長(zhǎng)系數(shù)一 額管理制度概述配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時(shí)，對(duì)這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配制度。生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時(shí)需求會(huì)大超過(guò)預(yù)期水平，致使供給量相應(yīng)不足；或者有時(shí)會(huì)由于供給出現(xiàn)暫時(shí)問(wèn)題，無(wú)法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)不進(jìn)行有效管理，則會(huì)引發(fā)市場(chǎng)混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受?chē)?yán)重?fù)p失。因此實(shí)施額管理制度具有重要的實(shí)現(xiàn)意義。配額管理制度一 配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1 需要實(shí)施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的80% 以下時(shí)就要實(shí)施配額管理；2 配額管理以周為單位，每個(gè)星期公布一次；3

38、配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT根據(jù)情況而定；4 每個(gè)星期五下 4:00 ，倉(cāng)管員將實(shí)施配額管理產(chǎn)品的庫(kù)存報(bào)給 SSG ，然后 SSG 扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；5 SSG將實(shí)際庫(kù)存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6 SSG 根據(jù) SLT 安排分配比例，制定配額表；7 SSG 將配額在下班前通知有關(guān)FSF 經(jīng)理；8 SSG 在處理訂單時(shí)，需要對(duì)各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9 SSG 在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；POP 管理制度一 POP 管理制度概述POP 是指所有的

39、助用品，包括海報(bào)、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊(cè)等輔助銷(xiāo)售的物品。POP 是銷(xiāo)售部的重要資源， 如果不能有效管理將造成巨大浪費(fèi)。 POP 管理制度即是將 POP 實(shí)施定點(diǎn)，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點(diǎn)、定量管理，即是將各種 POP 按照每一個(gè)客戶的銷(xiāo)售情況，分配至每個(gè)客戶確定數(shù)量的配額。二 POP 管理制度運(yùn)作細(xì)則1 SLT 講座確定POP 制作的種類(lèi)和總數(shù)量，并交付市場(chǎng)部具體設(shè)計(jì)和制作；2市場(chǎng)部在 POP 制作完成并交付儲(chǔ)運(yùn)部后，及時(shí)通知 SLT ；3SLT 根據(jù)客戶銷(xiāo)量和區(qū)域重要程度，將POP 的數(shù)量分配方案提供給SSG ；4 SSG根據(jù)SST提供的分配方案，制作POP

40、 分配表（ OSB-010 ） ,并通知 CSR 和 FSF 經(jīng)理；5 CSR在每個(gè)客戶最近一次定貨時(shí)，將POP 發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲(chǔ)運(yùn)部，并在“POP 分配表（ OSB-010）上做好發(fā)運(yùn)記錄” ；6 儲(chǔ)運(yùn)部在收到銷(xiāo)售部POP 發(fā)運(yùn)單后， 隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)；7 如銷(xiāo)售部認(rèn)為有必要，可要求儲(chǔ)運(yùn)部每周提供POP 庫(kù)存記錄。OSB 。系統(tǒng)涉及到銷(xiāo)售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三具部門(mén)的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且及時(shí)更新，并且為三個(gè)部門(mén)所共享。整個(gè)客戶信息的維護(hù)工作由 SSG 每月定期更新，在一個(gè)月之內(nèi)如有信息變化，必須及時(shí)通知財(cái)務(wù)部和儲(chǔ)運(yùn)部?？蛻粜庞玫燃?jí)一覽表客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表1 客戶信

41、用等級(jí)一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的倉(cāng)庫(kù)地址，聯(lián)系電話，指定托運(yùn)站等。所有客戶的退貨遵循以下四個(gè)原則：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷(xiāo)商經(jīng)理先申請(qǐng)，SLT 分管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可退貨；2 退貨的總金額不得超過(guò)該客戶年匯款額的5% ；3 退貨的運(yùn)費(fèi)由客戶支付；4 每個(gè)客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷(xiāo)商經(jīng)理填寫(xiě)退貨申請(qǐng)，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2 CSR 核對(duì)單價(jià)，數(shù)量及金額，然后交SLT 分管經(jīng)理簽名；3 CSR 通知客戶退貨；4 倉(cāng)管員收到實(shí)際退貨后，填寫(xiě)沖減紅單，并交給CSR ；5 CSR 核對(duì)沖減紅單之單價(jià)，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無(wú)誤；6 CSR 將紅單傳真至客戶