全面預(yù)算管理

1、 全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理的作用不同不同階段預(yù)算的管理階段預(yù)算的管理重點(diǎn)重點(diǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖地圖及預(yù)算及預(yù)算編制編制方法方法戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)分解戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)分解方法方法預(yù)算是貨幣化的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是具體化的戰(zhàn)略計(jì)劃。它以數(shù)字的形式反映企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間所有的行動(dòng)計(jì)劃及其目標(biāo)值，是企業(yè)進(jìn)行資源分配和績(jī)效計(jì)量的重要工具。 全面預(yù)算是指企業(yè)為一定期間（一般為一年或一個(gè)既定期間）的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過(guò)程、全員參與預(yù)算編制與實(shí)施的管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化企業(yè)資源的配置，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)

2、略的重要抓手。真正的全面預(yù)算要做到：事前有計(jì)劃、事中有控制、事后能考評(píng)、追溯。 正如美國(guó)著名管理學(xué)家戴維奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。1.預(yù)算與全面預(yù)算管理 關(guān)于戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃是一個(gè)公司長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃：即在未來(lái)的年度里公司將達(dá)到什么目標(biāo)、需要做哪些工作、以及應(yīng)如何發(fā)展。1、戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)：時(shí)間跨度通常35年2、戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問(wèn)題： （1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最終目標(biāo)是什么？ （3）公司未來(lái)發(fā)展前景如何？ （4）為達(dá)到公司目標(biāo)我們應(yīng)該做什么？ 主題： 公司戰(zhàn)略計(jì)劃主要解決做什么的問(wèn)題 提示：一個(gè)

3、不講戰(zhàn)略的公司是沒(méi)有方向的、漫無(wú)目的地經(jīng)營(yíng)。公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和不斷變化的市場(chǎng)，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營(yíng)方案。它是企業(yè)各級(jí)管理者日常運(yùn)作和決策的目標(biāo)和指南，也是股東或決策層對(duì)企業(yè)監(jiān)控和評(píng)價(jià)的依據(jù)。1、特點(diǎn)：時(shí)間跨度1年；2、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要解決的主要問(wèn)題： （1）確定年度目標(biāo) （2）規(guī)劃年度活動(dòng) （3）確定經(jīng)營(yíng)對(duì)策主題：年度決策企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定的依據(jù)： （1）企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃 （2）組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)（職位說(shuō)明書(shū)） （3）市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的提出者投資人 經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的提出依據(jù)市場(chǎng)平均利潤(rùn)水平 （4）內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：歷史水平；未來(lái)潛力。 公司年

4、度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算是如何開(kāi)啟管理之門(mén)的？1、戰(zhàn)略目標(biāo)SMART化： S=Specific（明確性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可達(dá)成性）、R=Relevant（相關(guān)性）、T=Time-based（時(shí)限性） 1）具體的（收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額）- 戰(zhàn)略與預(yù)算互為因果 2）可衡量：貨幣化、數(shù)字化的年度活動(dòng)方案 3）可實(shí)現(xiàn)的：在市場(chǎng)分析、財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上制定 4）資源保障的：效益最優(yōu)的方案選擇 5）有時(shí)限的：年度預(yù)算、中長(zhǎng)期預(yù)算2、戰(zhàn)略目標(biāo)分解：將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為每個(gè)員工的目標(biāo)、任務(wù)，使得員工目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)、公司目標(biāo)一致，各方面形成合力促進(jìn)公司的發(fā)展。3、績(jī)效管理的

5、依據(jù)：績(jī)效所考核的是目標(biāo)完成情況，預(yù)算為績(jī)效管理制定了目標(biāo)。避免大鍋飯，起到獎(jiǎng)勤罰懶的目的，可以激發(fā)員工的工作熱情，提高工作主動(dòng)性、積極性。4、部門(mén)協(xié)作：任務(wù)分解+資源優(yōu)化配置，使部門(mén)間職責(zé)清晰、相互依存、目標(biāo)明確，追求共贏和公司利益最大化更符合所有部門(mén)的利益。5、為財(cái)務(wù)分析提供了對(duì)比依據(jù)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差。 預(yù)算填補(bǔ)了管理的最后一塊拼圖內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施戰(zhàn)略實(shí)施工具預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方法和重要工具資源優(yōu)化配置預(yù)算有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益制約和激勵(lì)預(yù)算有利于實(shí)現(xiàn)制約和激勵(lì)預(yù)算體系規(guī)劃未來(lái)整合資源內(nèi)部溝通強(qiáng)化控制提升績(jī)

6、效指導(dǎo)考核治理體系預(yù)算的功能與作用預(yù)算的功能與作用管理平臺(tái) 把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化： 把簡(jiǎn)單的事情標(biāo)準(zhǔn)化； 把標(biāo)準(zhǔn)的事情表格化； 把表格的事情流程化； 把流程的事情軟件化； 把軟件的事情圖形化； 指標(biāo)數(shù)量化、控制精細(xì)化、考核數(shù)據(jù)化、分配公開(kāi)化 全面預(yù)算管理可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)：TitleAdd your text聚焦現(xiàn)在關(guān)注細(xì)節(jié)放眼未來(lái)全面預(yù)算管理的作用 全面預(yù)算的“全方位”，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)活動(dòng)，企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，供、產(chǎn)、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算是由經(jīng)營(yíng)預(yù)算（也稱(chēng)業(yè)務(wù)預(yù)算）、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的

7、綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算的“全過(guò)程”，體現(xiàn)在企業(yè)組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理，即全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達(dá)，而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎(jiǎng)懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動(dòng)。全面預(yù)算的“全員”參與，指企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門(mén)負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實(shí)施。1.1全方位、全過(guò)程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式 全面預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)工具，即預(yù)算本身不是最終目標(biāo)，而是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采用的管理與控制手段，從而有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算的制定和實(shí)施過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)

8、境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程，也是企業(yè)在此過(guò)程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)測(cè)、評(píng)估與控制過(guò)程。 風(fēng)險(xiǎn)，就是生產(chǎn)目的與勞動(dòng)成果之間的不確定性。1.2企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實(shí)施，終不能將美好藍(lán)圖和“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，甚至可能因?qū)嶋H運(yùn)營(yíng)背離戰(zhàn)略目標(biāo)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，可以使企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.3企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方法和工具全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠

9、將企業(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面預(yù)算以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過(guò)程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率效果的業(yè)務(wù)、活動(dòng)、環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)資源的價(jià)值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。1.4有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益全面預(yù)算可以將企業(yè)各層級(jí)之間、各部門(mén)之間、各責(zé)任單位之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予以規(guī)范化、明細(xì)化、具體化、可度量化，從而實(shí)現(xiàn)出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有效制約，以及經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、企業(yè)員工的有效計(jì)劃、控制和管理。 通過(guò)全面預(yù)算的編制，企業(yè)可以規(guī)范內(nèi)部各個(gè)利益主體對(duì)企業(yè)及

10、管理層具體的約定投入、約定績(jī)效、約定授權(quán)、約定利益；通過(guò)全面預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)控，可以真實(shí)反饋內(nèi)部各個(gè)利益主體的實(shí)際投入產(chǎn)出及其對(duì)企業(yè)的影響并加以制約；通過(guò)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以檢查契約的履行情況并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)和激勵(lì)員工的積極性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。1.5有利于實(shí)現(xiàn)制約和激勵(lì)，達(dá)到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一預(yù)算管理重點(diǎn)預(yù)算管理重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)有效利用資本強(qiáng)調(diào)有效利用資本強(qiáng)調(diào)提高市場(chǎng)占有率強(qiáng)調(diào)提高市場(chǎng)占有率 強(qiáng)調(diào)成本控制過(guò)程強(qiáng)調(diào)成本控制過(guò)程強(qiáng)調(diào)控制現(xiàn)金強(qiáng)調(diào)控制現(xiàn)金企業(yè)在其生命周期的各個(gè)階段具有不同的管理特征，因此在不同的生命周期階段，其目標(biāo)的價(jià)值取向也有所差別。預(yù)算管理模式的選擇取決于企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，故

11、企業(yè)必須根據(jù)生命周期的管理特征和目標(biāo)的價(jià)值取向來(lái)選擇合理的預(yù)算管理模式。2.企業(yè)發(fā)展不同階段的預(yù)算管理重點(diǎn)2.1預(yù)算是管理的基礎(chǔ)反饋修正2.1預(yù)算是管理體系的樞紐，是戰(zhàn)略落地的工具 隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到擁有一個(gè)有效的信息化管理系統(tǒng)將對(duì)提升企業(yè)的管理水平起到極大的促進(jìn)作用。信息化管理系統(tǒng)可以使企業(yè)系統(tǒng)的、高效的利用各種信息，使企業(yè)內(nèi)部的信息使用效率達(dá)到最高。從信息化管理系統(tǒng)中可以了解到企業(yè)過(guò)去發(fā)生了什么、現(xiàn)在正在做什么、將來(lái)可能會(huì)發(fā)生什么。 通過(guò)推進(jìn)全面預(yù)算管理，可以加快企業(yè)全面信息化管理。 同時(shí)，預(yù)算管理需要大數(shù)據(jù)量的測(cè)算、核算、對(duì)比、分析、考核，沒(méi)有一個(gè)高效的管理

12、系統(tǒng)（ERP、OA）作為工具，預(yù)算管理也是難以落地的。 工欲善其事必先利其器 管理系統(tǒng)與預(yù)算管理的相互作用OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。ABC(Activity Based Costing)成本法又稱(chēng)作業(yè)成本分析法、作業(yè)成本核（計(jì)）算法。作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是：“成本對(duì)象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。作業(yè)成本法把直接成本和間接成本（包括期間費(fèi)用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同等地對(duì)待，拓寬了成

13、本的計(jì)算范圍，使計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準(zhǔn)確真實(shí)。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator) 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。KPI法符合一個(gè)重

14、要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。2.2戰(zhàn)略地圖與平衡積分卡BSC戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(Strategy Map) 戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來(lái)的。地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過(guò)運(yùn)用人力成本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶(hù)），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。戰(zhàn)略地圖是詮釋?xiě)?zhàn)略的，預(yù)算是讓?xiě)?zhàn)略落地的。因此，戰(zhàn)略地圖的編制過(guò)程就是預(yù)算的編制過(guò)程。 PEST分析波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競(jìng)爭(zhēng)

15、者分析價(jià)值鏈分析雷達(dá)圖麥肯錫7S分析SWOT分析SPACE評(píng)估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理平衡計(jì)分卡BSC戰(zhàn)略地圖全面預(yù)算管理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略制訂與選擇工具戰(zhàn)略實(shí)施與控制工具績(jī)效考核第一步：宏觀環(huán)境分析第一步：宏觀環(huán)境分析PEST PEST 、自身分析、自身分析SWOTSWOT3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線(xiàn)圖3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線(xiàn)圖第一步：宏觀環(huán)境分析第一步：宏觀環(huán)境分析PEST PEST 、自身分析、自身分析SWOTSWOT進(jìn)攻進(jìn)攻防御防御升級(jí)升級(jí)調(diào)整調(diào)整第二步：標(biāo)桿企業(yè)分析第二步：標(biāo)桿企業(yè)分析3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線(xiàn)圖第三步：內(nèi)部能力第三步：內(nèi)部能力、資源、資源分析分析3.戰(zhàn)略

16、地圖及預(yù)算編制路線(xiàn)圖企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈分析分析n關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素n所要求的關(guān)鍵能力與資源所要求的關(guān)鍵能力與資源n客戶(hù)管理能力，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力n所在區(qū)域的市場(chǎng)狀況人才資源人才資源客戶(hù)關(guān)系客戶(hù)關(guān)系區(qū)域優(yōu)勢(shì)區(qū)域優(yōu)勢(shì)后續(xù)服務(wù)后續(xù)服務(wù)n服務(wù)的質(zhì)量和態(tài)度n人員的能力、經(jīng)驗(yàn)及創(chuàng)造性n能力分析能力分析n強(qiáng)n弱品牌、資質(zhì)品牌、資質(zhì)n工程業(yè)績(jī)、產(chǎn)品可靠性等n關(guān)鍵核心技術(shù)技術(shù)水平技術(shù)水平n生產(chǎn)的效率、運(yùn)作的成本項(xiàng)目管理能力項(xiàng)目管理能力n與政府主管部門(mén)的關(guān)系行政資源行政資源3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線(xiàn)圖第三步：內(nèi)部能力第三步：內(nèi)部能力、資源、資源分析分析第四步：梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)第四步：梳理戰(zhàn)略重點(diǎn) 在上述討論分析的

17、基礎(chǔ)上，羅列戰(zhàn)略重點(diǎn)，如在上述討論分析的基礎(chǔ)上，羅列戰(zhàn)略重點(diǎn)，如某某公公司司的戰(zhàn)略重點(diǎn)有：多渠道提升的戰(zhàn)略重點(diǎn)有：多渠道提升銷(xiāo)售量銷(xiāo)售量；保持保持一定利潤(rùn)一定利潤(rùn)水水平平；控制控制成本成本費(fèi)用費(fèi)用；搭建搭建C2CC2C高效高效運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)平臺(tái)；打造打造一流的一流的研發(fā)研發(fā)能力能力；打造客戶(hù)導(dǎo)向打造客戶(hù)導(dǎo)向、創(chuàng)新創(chuàng)新、速度三大組織能力速度三大組織能力；搭建戰(zhàn)略人力搭建戰(zhàn)略人力資源資源管理管理體系體系；營(yíng)造營(yíng)造基于戰(zhàn)略的文化氛圍基于戰(zhàn)略的文化氛圍等。等。 根據(jù)前面的分析，把適合公司未來(lái)根據(jù)前面的分析，把適合公司未來(lái)1-31-3年發(fā)展的戰(zhàn)略年發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)梳理出來(lái)，為后面的戰(zhàn)略地圖研討做好準(zhǔn)備。重點(diǎn)

18、梳理出來(lái)，為后面的戰(zhàn)略地圖研討做好準(zhǔn)備。3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線(xiàn)圖 戰(zhàn)略地圖的核心是客戶(hù)價(jià)值主張，也就是未來(lái)戰(zhàn)略地圖的核心是客戶(hù)價(jià)值主張，也就是未來(lái)企業(yè)企業(yè)區(qū)區(qū)別于其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)差異點(diǎn)，找出與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，別于其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)差異點(diǎn)，找出與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，把它們呈現(xiàn)在戰(zhàn)略地圖上。然后往上支撐公司戰(zhàn)略，往下把它們呈現(xiàn)在戰(zhàn)略地圖上。然后往上支撐公司戰(zhàn)略，往下指導(dǎo)內(nèi)部流程改善，最后落實(shí)到人員的管理上。指導(dǎo)內(nèi)部流程改善，最后落實(shí)到人員的管理上。第五步：形成戰(zhàn)略地圖第五步：形成戰(zhàn)略地圖3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線(xiàn)圖第六步：戰(zhàn)略舉措分解第六步：戰(zhàn)略舉措分解 戰(zhàn)略地圖明晰以后，開(kāi)始做戰(zhàn)略舉措分解戰(zhàn)略地圖

19、明晰以后，開(kāi)始做戰(zhàn)略舉措分解。就是在明。就是在明確每個(gè)部門(mén)的工作職責(zé)、優(yōu)化每個(gè)崗位工作流程、確定各確每個(gè)部門(mén)的工作職責(zé)、優(yōu)化每個(gè)崗位工作流程、確定各崗位工作結(jié)果質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后，崗位工作結(jié)果質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后，針對(duì)針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定確定每個(gè)每個(gè)部門(mén)部門(mén)該做哪些重點(diǎn)工作，一個(gè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)地進(jìn)行分解該做哪些重點(diǎn)工作，一個(gè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)地進(jìn)行分解。 3.戰(zhàn)略地圖及預(yù)算編制路線(xiàn)圖層面層面(BSC)/戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措/實(shí)施部門(mén)實(shí)施部門(mén)/衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)(KPI)年度年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H5W2H原則原則（1 1）Want Want （要做什么）目標(biāo)是什么（要做

20、什么）目標(biāo)是什么（2 2）Why (Why (為什么要做為什么要做) )目標(biāo)是不是有力支撐部門(mén)目標(biāo)目標(biāo)是不是有力支撐部門(mén)目標(biāo)（3 3）When (When (何時(shí)去做，何時(shí)結(jié)束何時(shí)去做，何時(shí)結(jié)束) )目標(biāo)時(shí)限目標(biāo)時(shí)限（4 4）Were Were （在何地做）在哪里完成（在何地做）在哪里完成（5 5）Who (Who (有誰(shuí)去做有誰(shuí)去做) )目標(biāo)責(zé)任人是誰(shuí)目標(biāo)責(zé)任人是誰(shuí)（6 6）How (How (如何做如何做) )目標(biāo)執(zhí)行手段，關(guān)鍵措施是什么目標(biāo)執(zhí)行手段，關(guān)鍵措施是什么（7 7）How much (How much (做到什么程度，需要多大代價(jià)做到什么程度，需要多大代價(jià)) )需要需要做到什么程

21、度，需要什么資源支持，會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)或障礙做到什么程度，需要什么資源支持，會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)或障礙第六步：戰(zhàn)略舉措分解第六步：戰(zhàn)略舉措分解W WH H應(yīng)用案例：實(shí)際運(yùn)用時(shí)可簡(jiǎn)化為；要素應(yīng)用案例：實(shí)際運(yùn)用時(shí)可簡(jiǎn)化為；要素要素要素內(nèi)容內(nèi)容項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)（示范）項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)（示范）目標(biāo)是什么（目標(biāo)）目標(biāo)是什么（目標(biāo)）靶子靶子造價(jià)業(yè)務(wù)造價(jià)業(yè)務(wù)達(dá)到什么程度（標(biāo)準(zhǔn)）達(dá)到什么程度（標(biāo)準(zhǔn)）質(zhì)、量、狀態(tài)質(zhì)、量、狀態(tài)銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額800800萬(wàn)、回款萬(wàn)、回款700700萬(wàn)萬(wàn)、毛利、毛利160160萬(wàn)萬(wàn)怎么辦（措施）怎么辦（措施）為達(dá)成目標(biāo)采取的措施為達(dá)成目標(biāo)采取的措施開(kāi)拓重點(diǎn)區(qū)域、關(guān)注重點(diǎn)開(kāi)拓重點(diǎn)區(qū)域、關(guān)注重點(diǎn)客戶(hù)客戶(hù)什么時(shí)候完成目標(biāo)（時(shí)限）什么時(shí)候完成目標(biāo)（時(shí)限）期限日期表期限日期表1010月上旬確定銷(xiāo)售策略四月上旬確定銷(xiāo)售策略四季度突破重點(diǎn)區(qū)域季度突破重點(diǎn)區(qū)域是否很好完成了（是否很好完成了（KPIKPI）效果評(píng)估效果評(píng)估銷(xiāo)售額完成率、回款率、銷(xiāo)售額完成