遼寧廣播電視臺績效管理經(jīng)驗(yàn)交流

1、遼寧廣播電視臺績效管理經(jīng)驗(yàn)交流報告首先非常感謝總局人才中心為我們提供這么好的交流學(xué)習(xí)平臺，同時非常誠摯的歡迎總局領(lǐng)導(dǎo)和各位同行到遼臺來傳經(jīng)送寶。接下來由我與大家分享一下我們臺在績效管理方面的實(shí)踐體會，請總局領(lǐng)導(dǎo)和各位同行多多指教。剛才韋臺介紹了遼臺的整體情況，為深入貫徹中央深化文化體制改革的戰(zhàn)略部署，進(jìn)一步深化遼寧文化體制改革，加快遼寧文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，遼寧省委、省政府先后做出“三臺合并”和“遼沈兩臺合作”的重大決策。 2009年12月，由原遼寧人民廣播電臺、遼寧電視臺、遼寧教育電視臺3家媒體有機(jī)整合而成的全新媒體“遼寧廣播電視臺”正式掛牌。同時組建遼寧北方廣電傳媒集團(tuán)有限公司，該公司為臺屬臺管臺

2、控公司。2011年12月，遼寧廣播電視臺、沈陽廣播電視臺在省委宣傳部的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了全方位、寬領(lǐng)域的深度戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)、互利雙贏的有效成果?！叭_合并”和“兩臺合作”使遼寧廣播電視臺在全國率先實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一呼號，統(tǒng)一新臺標(biāo)，統(tǒng)一機(jī)構(gòu)建制，統(tǒng)一頻率頻道資源，統(tǒng)一服務(wù)管理，統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和統(tǒng)一規(guī)劃的“五個統(tǒng)一”。實(shí)施“五個統(tǒng)一”原則，有效地聚合了廣播電視媒體資源，實(shí)現(xiàn)了資源配置的高強(qiáng)度優(yōu)化。2012年1月，遼寧廣播電視臺正式升格為正廳級單位，2013年5月底，省委為遼寧廣播電視臺配齊了正廳級領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子組建以來，開展了深入的調(diào)研，發(fā)動全臺干部職工，進(jìn)一步解放思想，大力倡導(dǎo)改革之風(fēng)。通過改革，調(diào)

3、整了生產(chǎn)關(guān)系，進(jìn)一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力，從而全面提高輿論引導(dǎo)能力和水平，全面提高產(chǎn)業(yè)規(guī)模、質(zhì)量和效益，全面提升經(jīng)營管理水平，全面提高干部職工整體素質(zhì)，最終實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的廣播電視媒體轉(zhuǎn)型升級為現(xiàn)代視聽傳媒，把遼寧廣播電視在打造為具有核心競爭力的內(nèi)容品牌化、產(chǎn)業(yè)規(guī)模化、管理科學(xué)化、技術(shù)現(xiàn)代化的全國一流的綜合型現(xiàn)代傳媒機(jī)構(gòu)。伴隨著遼寧廣播電視臺體制的改革、機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新、戰(zhàn)略目標(biāo)的確立，如何建立健全面向市場的科學(xué)的管理制度和運(yùn)營模式是遼臺人力資源管理的重要課題。多年來，在臺班子的領(lǐng)導(dǎo)下，我們一直致力于組織管控與人力資源管理體系項(xiàng)目的建設(shè)。（一）建設(shè)目標(biāo)經(jīng)營管理責(zé)任體系為進(jìn)一步推動事業(yè)單位的企業(yè)化管理，實(shí)現(xiàn)“

4、減政、強(qiáng)官、精兵”的目標(biāo)，在全臺推行目標(biāo)經(jīng)營管理責(zé)任制改革，初步建立起了集分權(quán)結(jié)合、責(zé)權(quán)利對等的全新目標(biāo)經(jīng)營管理責(zé)任制體系。形成了以頻率頻道為宣傳、經(jīng)營、成本、利潤目標(biāo)責(zé)任為主體的模擬利潤中心；以行政、技術(shù)等部門為管理服務(wù)目標(biāo)責(zé)任主體的任務(wù)中心；以臺屬公司為企業(yè)經(jīng)營利潤目標(biāo)責(zé)任主體的全新的管控和運(yùn)營體系的利潤中心。目標(biāo)經(jīng)營管理責(zé)任制體系的建立，有效地提升了臺內(nèi)中層管理者的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步促進(jìn)了全臺資源經(jīng)營和節(jié)目經(jīng)營由事業(yè)化體制、事業(yè)化管控向事業(yè)化體制、企業(yè)化機(jī)制的全面轉(zhuǎn)型。（二）建立崗位管理體系機(jī)構(gòu)上，在整合原三個組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步整合了臺本級、戰(zhàn)略合作體、北方傳媒集團(tuán)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了三

5、套馬車一體化管理模式。通過理順機(jī)構(gòu)、合理定編，我臺現(xiàn)有的52個內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)按照職能，最終形成了宣傳、技術(shù)、管理、新媒體和經(jīng)營等五大模塊的整體布局。在崗位上，對我臺3500多名的員工按照不同崗位系列進(jìn)行了系統(tǒng)、科學(xué)的梳理劃分，最終形成了全面管理系列、采編播系列、技術(shù)系列、業(yè)務(wù)開拓系列等6大系列297類崗位。這樣不僅規(guī)范了管理、專業(yè)技術(shù)、工勤崗位的晉升通道，而且建立起干部競聘上崗、員工雙向選擇的常態(tài)機(jī)制。目前我們的266名中層副職級以上干部就是通過2013年公開競聘上崗。同時，也對臺分流人員和無崗位人員，制定了內(nèi)部退養(yǎng)、提前離崗、人員代管及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相關(guān)政策，統(tǒng)一清理在編無崗人員，為部門減負(fù)。通過崗位合

6、理的劃分，明確了全臺各崗位的人員標(biāo)準(zhǔn)，為招聘、選拔、考評、晉升等選人用人操作提供了客觀公正的依據(jù)，為實(shí)現(xiàn)“人盡其才，崗得其人，能為匹配”的人力資源管理奠定了基礎(chǔ)。（三）建立全新的績效薪酬管理體系為進(jìn)一步推動事業(yè)建立了以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系。建立以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系。規(guī)范績效計(jì)劃、跟蹤與輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果運(yùn)用等管理流程，對不同部門、不同崗位采用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（KPI）、工分考核、計(jì)時/計(jì)量考核等差異化的績效考核模式，做到“崗位有指標(biāo)、人人有考核”，將部門經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行逐級分解與考核，實(shí)現(xiàn)壓力傳遞，建立績效導(dǎo)向的內(nèi)部氛圍；建立以績效為導(dǎo)向兼顧二次分配的薪酬管理體系，

7、實(shí)行分類付酬、按崗位、績效、能力付薪，突出崗位價值，強(qiáng)化績效導(dǎo)向。通過績效薪酬管理體系的建立，實(shí)現(xiàn)了效益優(yōu)先、多勞多得、崗變薪變，將職工個人利益與全臺集體利益緊密掛鉤，有效地推動了全臺戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的完成。下面我來為大家介紹一下遼寧廣播電視臺績效考核結(jié)果在薪酬分配方面的應(yīng)用。2013年我臺新班子成立以后著手進(jìn)行的一系列改革，以頻率頻道制改革為中心，以機(jī)構(gòu)改革為突破口，以競爭上崗為著力點(diǎn)，以目標(biāo)責(zé)任制為保障，建立健全符合遼臺實(shí)際的績效工資分配制度，制定全新的績效獎分配方案。根據(jù)方案，我臺的績效獎由“基礎(chǔ)性績效獎、經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險績效獎（目標(biāo)風(fēng)險獎和目標(biāo)責(zé)任獎）、結(jié)構(gòu)性基礎(chǔ)績效獎和崗位績效獎”四部分組成

8、。下面我來詳細(xì)介紹一下該方案的具體內(nèi)容：（一）基礎(chǔ)性績效獎按月度績效獎基數(shù)發(fā)放的績效獎勵，發(fā)放范圍為全體干部員工。 （二）經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險績效獎分為月度經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險績效獎和年終經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險獎兩部分，經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險績效獎隨經(jīng)營收入指標(biāo)完成情況浮動，發(fā)放范圍為全體干部員工。提取經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險績效獎額度的75%月度預(yù)發(fā)，提取25%在財務(wù)資產(chǎn)管理部年終決算后根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)實(shí)際完成情況年終發(fā)放。（三）結(jié)構(gòu)性基礎(chǔ)績效獎根據(jù)員工已聘任的專業(yè)技術(shù)職務(wù)和行政職務(wù)等級，由人力資源管理中心核定每個人的結(jié)構(gòu)性基礎(chǔ)績效獎標(biāo)準(zhǔn)，該績效獎按月發(fā)放，發(fā)放范圍為全體干部員工。（四）崗位績效獎針對部分特殊崗位和核心崗位設(shè)置崗位績效獎。技術(shù)

9、中心的錄制部和播出部、新聞中心遼寧新聞的播音員崗位設(shè)置崗位績效獎。以上是我們績效獎的構(gòu)成，下面我來介紹一下績效獎的核算。（五）模擬利潤中心即頻率頻道的核算 1、基礎(chǔ)性績效獎按照年度標(biāo)準(zhǔn)每月打包至部門；2、經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險績效獎與本頻率頻道年度工作目標(biāo)責(zé)任書相關(guān)考核指標(biāo)實(shí)際完成情況直接掛鉤，同比例浮動。（六）任務(wù)成本中心即頻率頻道以外其他部門的核算1、基礎(chǔ)性績效獎按照年度標(biāo)準(zhǔn)每月打包至部門；2、經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險績效獎與臺經(jīng)營指標(biāo)完成情況直接掛鉤，按照臺經(jīng)營指標(biāo)完成情況的相應(yīng)比例設(shè)置基準(zhǔn)線（5），各部門在基準(zhǔn)線上下浮動。新聞中心掛鉤比例為7.5；技術(shù)中心掛鉤比例為5.5；其他部門掛鉤比例為3.5。按照相應(yīng)

10、掛鉤比例確定部門績效獎的打包額度。員工年終經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險獎的分配，部門在核定的獎勵額度框架內(nèi)，參照月度績效獎分配辦法執(zhí)行。干部年終經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險獎的分配，頻率頻道干部按照工作目標(biāo)責(zé)任書兌現(xiàn)，由頻率頻道實(shí)行二次分配；其他部門干部視臺經(jīng)營收入完成情況，參考頻率頻道總監(jiān)、副總監(jiān)的獎勵額度，按照適當(dāng)比例和部門績效獎掛鉤比例打包至部門，由部門實(shí)行二次分配。臺級領(lǐng)導(dǎo)年終經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險獎基數(shù)，以頻率頻道目標(biāo)責(zé)任人正職年終經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險獎平均數(shù)為基準(zhǔn)線，按照臺經(jīng)營指標(biāo)完成情況的相應(yīng)比例設(shè)置基數(shù)，乘以相應(yīng)職務(wù)風(fēng)險系數(shù)確定獎勵額度。3、崗位績效獎以人力資源管理中心核定的崗位為準(zhǔn)，按照人員實(shí)際在崗情況下發(fā)至部門，部門根據(jù)考

11、核情況發(fā)放。（七）利潤中心即各公司的核算各公司依據(jù)公司法和企業(yè)經(jīng)營效益，自行制定績效獎標(biāo)準(zhǔn)和績效分配方案，資金自籌。全新的績效獎分配方案主要體現(xiàn)了以下7個原則：一是總量控制原則?？冃И効傤~納入財政預(yù)算，全臺績效獎總量與臺總體經(jīng)營收入和成本控制掛鉤，年度增長率不高于臺年度實(shí)際經(jīng)營收入增長率。舉例子來講，2014年全臺計(jì)劃經(jīng)營收入增長達(dá)到20%，經(jīng)過測算，全臺績效獎總量計(jì)劃按照經(jīng)營收入的12%提取。同時月績效獎額度作為預(yù)發(fā)額度，提取經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險績效獎額度的75%月度預(yù)發(fā)，提取25%在財務(wù)資產(chǎn)管理部年終決算后根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)實(shí)際完成情況年終發(fā)放，預(yù)發(fā)績效獎超過應(yīng)發(fā)績效獎的，在當(dāng)年年終獎勵中相應(yīng)扣減，年終

12、獎勵不足扣減時，在下一財務(wù)年度相應(yīng)扣減。這樣做的好處：第一合規(guī)合法，提取總額在財政預(yù)算范圍內(nèi)；第二能夠控制總量，量入為出，以可控的支出保障利潤最大化；第三持續(xù)發(fā)展，隨著臺總體經(jīng)營情況的提升，年度績效總量將隨之提升，為績效獎增長創(chuàng)造條件。二是適度增長原則。根據(jù)全臺經(jīng)營收入水平和績效獎現(xiàn)有水平，確定臺績效獎基數(shù)?？冃И劵鶖?shù)將隨臺經(jīng)營收入完成情況做年度調(diào)整。這里講的績效獎基數(shù)就是我們臺的基礎(chǔ)性績效，績效獎基數(shù)不是一成不變的， 假設(shè)2014年確定為4000元，如果2014年全年經(jīng)營指標(biāo)完成出色，且2015年計(jì)劃經(jīng)營收入增長更高，則2015年可能調(diào)整為4200、4500、5000元等等，根據(jù)臺經(jīng)營指標(biāo)的

13、增幅來適度調(diào)整。三是動態(tài)浮動原則。首次實(shí)現(xiàn)績效獎與經(jīng)營收入相捆綁，全臺經(jīng)營收入與部門和個人的月度及年度績效獎直接掛鉤，隨經(jīng)營指標(biāo)完成情況上下浮動，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營與收入的聯(lián)動。這一塊的浮動月度方面具體指經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險績效。月度，各頻率頻道的經(jīng)營創(chuàng)收風(fēng)險績效與經(jīng)營指標(biāo)完成情況同比浮動，頻率頻道以外其他部門根據(jù)全臺總體指標(biāo)完成情況確定績效獎基準(zhǔn)線（5），假設(shè)基準(zhǔn)線為1000元，管理服務(wù)部門下浮30%（3.5）為700元，技術(shù)部門上浮10%（5.5）為1100元，新聞中心上浮50%（7.5）為1500元。這個3.5、5.5和7.5是經(jīng)過反復(fù)征求各方面意見最終確定的，這樣做的好處，第一是全臺上下全部與經(jīng)營收入掛

14、鉤，全臺上下全部風(fēng)險共擔(dān)，成果共享；第二是傾斜拉車人，平衡坐車人，體現(xiàn)崗位的差異性，突出生產(chǎn)、經(jīng)營崗位、突出重要崗位和與生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)聯(lián)性強(qiáng)崗位。年終目標(biāo)風(fēng)險獎和目標(biāo)責(zé)任獎方面，強(qiáng)調(diào)多勞多得、多創(chuàng)收多得、多負(fù)責(zé)多得。目標(biāo)風(fēng)險獎的發(fā)放范圍為臺領(lǐng)導(dǎo)和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險部門的干部員工，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險部門干部員工的目標(biāo)風(fēng)險獎完全與經(jīng)營收入掛鉤，上不封頂下不保底；目標(biāo)責(zé)任獎的發(fā)放范圍為承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險部門以外的其他部門繳納風(fēng)險抵押金的干部，目標(biāo)責(zé)任獎參照目標(biāo)風(fēng)險獎發(fā)放情況，綜合平衡主體業(yè)務(wù)部門干部和管理服務(wù)部門干部的薪酬水平，突出業(yè)績、兼顧公平。中層干部以頻率頻道中層干部的平均水平為參考，根據(jù)全臺經(jīng)營指標(biāo)完成情況按照一

15、定比例設(shè)置基準(zhǔn)線，套用3.5、5.5、7.5的系數(shù)確定獎勵打包標(biāo)準(zhǔn)。員工目標(biāo)責(zé)任獎打包標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)全臺總體經(jīng)營情況和年終獎勵總額確定。四是一線優(yōu)先原則。用于員工績效獎的總量大幅提高，用于頻率頻道的績效獎總量適度提高，用于頻率頻道目標(biāo)責(zé)任人的獎勵額度適度提高。近十年沒有漲過績效的管理服務(wù)部門員工和技術(shù)部門員工受益最為明顯，績效額度大幅提高；新聞中心員工受益最多，績效掛鉤比例最高，揚(yáng)眉吐氣；頻率頻道員工在原績效獎額度大幅領(lǐng)先管理服務(wù)部門的基礎(chǔ)上繼續(xù)增長，一線員工碗中有肉，干勁十足。按照新的績效獎分配方案，全臺2014年績效增資總額中約70%用于員工績效的增長，7個頻道6個頻率（不含宜家購物頻道）合計(jì)績

16、效總額約占全臺績效總額的60%以上。五是縮小差距原則?？s小干部與員工之間、部門與部門之間的收入分配差距，統(tǒng)一基礎(chǔ)性績效獎基數(shù)，縮小系數(shù)設(shè)置跨度，壓縮頻率頻道以外其他部門的績效獎掛鉤比例。為了壓縮干部與職工的收入差距，我們設(shè)置了職務(wù)風(fēng)險系數(shù)，員工是1，從科級往上逐級遞增，正處級以下跨度相對較大，正處級以上跨度相對縮小，總的垂直壓縮率參照遼寧省公務(wù)員工資體系控制在相應(yīng)范圍內(nèi)。職務(wù)風(fēng)險系數(shù)應(yīng)用在月度和年終績效獎的打包額度核算上，不作為分配依據(jù)。在新的績效獎分配方案中，首次明確了我臺績效獎責(zé)任系數(shù)和績效基數(shù)的核算辦法，從員工到臺長總編輯共分9個職級，基數(shù)相同，對應(yīng)相應(yīng)的責(zé)任系數(shù)，臺長總編輯與員工績效獎

17、的垂直壓縮率為2.48:1，沈陽市公務(wù)員正廳級與辦事員的垂直壓縮率為2.8:1。六是二次分配原則?？冃И劦陌l(fā)放必須與績效考核結(jié)果掛鉤，由部門依據(jù)干部員工業(yè)績表現(xiàn)、貢獻(xiàn)大小、日?？记诘瓤己私Y(jié)果，對月績效獎和年終績效獎實(shí)施二次分配。實(shí)現(xiàn)無崗無薪、無活無薪、獎勤罰懶、多勞多得，同時促使各部門負(fù)責(zé)人更好地履行管理職能，做到責(zé)、權(quán)、利對等。在績效獎分配方案中強(qiáng)調(diào)了部門對職工的日常管理，要求各部門必須負(fù)責(zé)績效考核與績效獎分配，必須制定完備的績效考核辦法和績效獎二次分配方案，經(jīng)臺人力資源管理中心審核備案后全年執(zhí)行。人力資源管理中心負(fù)責(zé)對部門績效考核和績效獎分配的指導(dǎo)并接受職工的申訴。七是科學(xué)規(guī)范原則。首次確

18、定規(guī)范的職務(wù)風(fēng)險系數(shù)，同時建立績效獎基數(shù)年度調(diào)整機(jī)制；合理設(shè)計(jì)分配梯次，有效壓縮收入差距；強(qiáng)化以績效為先導(dǎo)，以部門為主體進(jìn)行二次分配，績效獎額度與全臺、部門和個人的業(yè)績掛鉤，隨經(jīng)營收入動態(tài)浮動，使整個績效方案更為科學(xué)和規(guī)范。就目前績效獎分配方案的運(yùn)行情況來看，收入分配關(guān)系合理、收入分配秩序規(guī)范、收入分配紀(jì)律嚴(yán)明，月績效獎額度的動態(tài)浮動已經(jīng)得到廣大干部職工的認(rèn)可和擁護(hù)，績效的激勵作用初步顯現(xiàn)。我臺現(xiàn)在完成任務(wù)好的頻率頻道，總監(jiān)月績效獎額度要高于臺長、總編輯。而在部門內(nèi)部的二次分配上，充分體現(xiàn)了多勞多得，優(yōu)質(zhì)多得。以交通廣播為例，同樣是記者崗位，收入最高與最低的相差6千多元；編輯崗位相差8千多元；

19、主持人崗位相差1萬多元?？冃У母軛U作用充分呈現(xiàn)，多勞多得的分配辦法調(diào)動了廣大干部職工的工作積極性和創(chuàng)造性，部門內(nèi)部煥發(fā)了新的生機(jī)。上半年，在省內(nèi)媒體經(jīng)營指標(biāo)普遍下滑的情況下，我臺經(jīng)營創(chuàng)收逆勢而上，總體上保持了良好的增長勢頭。截止到5月末，全臺創(chuàng)收10.34億元。其中廣告創(chuàng)收7.16億元，同比增長16，遼寧衛(wèi)視廣告創(chuàng)收3.2億元，同比增長23，地面頻道創(chuàng)收3.9億元，同比增長10。截至5月末，廣聯(lián)視通累計(jì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值收入1,639.27萬元，凈收入969.87萬元。截止到6月底，宜佳購物預(yù)計(jì)完成平臺銷售總額4.3億元的訂單額。應(yīng)該說上述成績的取得，嚴(yán)格績效考核起到了重要作用。 當(dāng)然，操作績效改革工作離不開臺班子的大力支持。我們這次改革，在職工代表層面、各部門一把手層面、臺級干部層面分別召開了多次座談會，臺班子全程參加聽取意見，專題研討績效方案的黨委會近十次。為了更好的貫徹實(shí)施，全臺召開績效方案啟動說明大會，專門進(jìn)行績效方案的講解說明和操作要求。臺班子的決心，給了我們具體工作上的巨大支持，同時人力資源管理中心進(jìn)行的大量數(shù)據(jù)測算也給臺班子的決策提供了重要依據(jù)。在方案正式出臺之前，相關(guān)數(shù)據(jù)數(shù)易其稿，每次調(diào)整人力資源管理中心都將全臺3000余崗位全部套算一遍，逐人比較，逐層級對照，逐部門核算，原方案與新