人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

1、CH1人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃概述1.1 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化、自身資源和競爭實力選擇適合的經(jīng)營領域和產(chǎn)品,確定企業(yè)目標和方向及行動方案的過程人力資源戰(zhàn)略企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標的過程人力資源戰(zhàn)略的層次：宏觀（國家）、中觀（行業(yè)）、微觀（企業(yè)）人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，根據(jù)人力資源供需分析，將宏觀的人力資源戰(zhàn)略轉化為未來一個時期實用的、可指導管理職能活動的人力資源行動計劃的過程hrp 包括1 現(xiàn)有人力資源狀況分析2 人力資源需求預測3 人力資源供給預測4

2、 制定人力資源規(guī)劃方案人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的關系（一）相同點都屬于頂層設計，都是高層管理者重點關注的事情。（二）不同點1、人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提在工作層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃；在工作內(nèi)容上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃。2、人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸人力資源（三）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的整合規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略進一步實施的首要部分，是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎之上的、可以操作的人力資源戰(zhàn)略實施方案和行動措施。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義1 有助于企業(yè)適應變化環(huán)境2 有助于及時填補職位空缺3 有助于新員工盡快勝任工作4 有助于穩(wěn)定生產(chǎn)5 有助于減少未來的不確定性人力資源戰(zhàn)

3、略與規(guī)劃的作用1 對企業(yè)戰(zhàn)略方面1) 幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略目標2) 有助于創(chuàng)造戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的環(huán)境3) 為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資源保證4) 提高員工工作質量2 對人力資源管理職能方面1) 為人力資源部門的各項業(yè)務活動設定目標2) 有利于人力資源部門資源合理利用3) 提高人力資源管理部門業(yè)務活動的工作質量人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程1.2 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的產(chǎn)生與發(fā)展CH2人力資源環(huán)境分析2.1 人力資源環(huán)境分析概述人力資源環(huán)境分析定義：指對能夠影響人力資源管理活動的各種因素進行的分析(差異性、復雜性、動態(tài)性以及可預測性)意義：人力資源規(guī)劃的第一步就是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行評價人力資源環(huán)境

4、分析是企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃的基礎人力資源環(huán)境分析的內(nèi)容和步驟人力資源環(huán)境分析原則（客觀性/ 全局性和重點突出性/系統(tǒng)性 /未來性）2.2 人力資源環(huán)境分析方法PEST宏觀環(huán)境分析法波特“五力模型”分析法邁克爾· 波特（1980）提出的競爭戰(zhàn)略分析的“五力模型”目前被廣泛應用于產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的分析，亦即中觀環(huán)境分析。包括競爭對手、 顧客、供應商、潛在競爭者、替代品等五種力量SWOT分析法SWOT分析來自于哈佛商學院的肯尼思·安德魯斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)教授。 SWOT分別代表： strengths（優(yōu)勢）、 weaknesses

5、（劣勢）、 opportunities( 機會 )、threats （威脅）2.3 人力資源外部環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境1) 政治法律環(huán)境（主要是指一國或地區(qū)的政治制度、體制、國家方針政策以及法律、法規(guī)等方面的因素。它們制約、影響企業(yè)經(jīng)營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為）2)經(jīng)濟環(huán)境（主要指企業(yè)經(jīng)營過程中面臨的各種外部經(jīng)濟條件：1 經(jīng)濟特征（從總體上規(guī)定該區(qū)域的經(jīng)濟狀況）2 價格（經(jīng)濟環(huán)境中的敏感因素之一） 3 消費者購買力（消費者收入、儲蓄、信貸）3) 勞動力市場（外部人員儲備，勞動力市場的變化導致企業(yè)內(nèi)部勞動力的變化）4) 自然環(huán)境5) 科學技術環(huán)境6) 社會文化環(huán)境外部微觀環(huán)境1) 國家

6、的產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)業(yè)政策2) 產(chǎn)業(yè)生命周期3) 產(chǎn)業(yè)的市場狀況4) 進入與退出障礙2.4 人力資源內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況人力資源規(guī)劃的基礎，未來發(fā)展的起點。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)要立足于開發(fā)現(xiàn)有人力資源。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)特定戰(zhàn)略目標是影響人力資源管理實踐的重要內(nèi)部因素企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在一定社會經(jīng)濟文化背景下，在長期生產(chǎn)經(jīng)營中，逐步形成與發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的價值觀、企業(yè)精神、行為規(guī)范、道德準則、生活信念、傳統(tǒng)習慣等。其作用在于激勵、凝聚、規(guī)范、穩(wěn)定非正式組織正式組織：能夠通過組織結構圖和工作說明來描述，易于觀察、分析和診斷。非正式組織：生產(chǎn)經(jīng)營過程中憑借非正式渠道，以感情為基礎，群體成員行為

7、不受正式約束形成的一種群體關系。企業(yè)其它部門工會CH3人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略：指企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源管理目標的過程。3.1 企業(yè)戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略 /采取差異化戰(zhàn)略 / 集中化戰(zhàn)略3.2 人力資源戰(zhàn)略的形成模式（企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個核心問題）Dyer Labell Wils Schuler“先事后人”還是應該“先人后事”？因事設崗是用人非常理性的原則“因人設崗 ”也是用人的一種理性要求先事后人，這是管理的學問;先人后事，這是領導的藝術。3.3 人力資源戰(zhàn)略的類型1關注重點不同人力資源戰(zhàn)略

8、重點關注利用戰(zhàn)略怎樣利用好每一個人,更多的是從挖掘現(xiàn)有人才的角度思考問題。聚集戰(zhàn)略通過現(xiàn)有人員進行人才的積累。促進戰(zhàn)略企業(yè)對個人投資,促進其成長。投資戰(zhàn)略企業(yè)在員工身上大量地投入,同時對員工的期望和要求也非常高,即相互投資。2實施條件不同名稱定義特點整個人力資源管理體系建立在以雇傭特別強調(diào)個人能力，不管過去和未以美國為代表的關系為基礎的契約之上,企業(yè)與員工的關系來，只管簽約合作的這段時間，因此晉勞動契約型完全是一種合同關系(契約關系 ),一切制度升特別快。以契約為前提。以日本為代表的通過個人能力的積累達到提高整體實穩(wěn)步晉升，終身雇傭制。資源開發(fā)型，也叫資力的目標。權變模式把能力和資歷結合結合以

9、上類型特點歷主義3企業(yè)生命周期階段不同生命周期企業(yè)特點人力資源特點人力資源戰(zhàn)略核心創(chuàng)業(yè)期規(guī)模小、成本高、不規(guī)范員工少、人才少，分工不明確；發(fā)揮創(chuàng)始人的作用、 注意利用 “外腦” ；發(fā)現(xiàn)人才人才高低配置并促進人才組織化成長期產(chǎn)量增加，企業(yè)規(guī)模擴大結構脆弱、人才短缺；人才低高完善組織結構， 加強人才吸收與培養(yǎng)； 明確企業(yè)與配置員工的關系； 建立共同愿景； 員工與企業(yè)相互承諾企業(yè)競爭力達到最佳狀態(tài)，但易人才高高配置， 易出現(xiàn)官僚主義、增強企業(yè)靈活性：聚集優(yōu)秀人才；加強職位分析；成熟期加強培訓； 多樣化激勵； 確定關鍵人力資源 “長名滋生“大企業(yè)病”溝通不暢單”衰退期銷量下降，利潤降低，管理不善員工不

10、穩(wěn)定，士氣不高、不公平人才轉型，指導后期發(fā)展，招聘與培訓新型人才感強、期望值低，人才低低配置4雇主品牌戰(zhàn)略 （雇主品牌是一種雇主的允諾）雇主品牌是雇主和雇員之間被廣泛傳播到其他的利益相關人、更大范圍的社會群體以及潛在雇員的一種情感關系，通過各種方式表明企業(yè)是值得期望和尊重的雇主。它是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質與特色服務為基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場的知名度與美譽度，從而匯聚優(yōu)秀人才、提高企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略性品牌建設。評價角度內(nèi)部評價一種雇主允諾，內(nèi)容是員工加入公司后體驗到的工作文化、環(huán)境和機會等，包含 26 個與之相關的特點，如職業(yè)發(fā)展前景、自由

11、 / 自主權、社會責任、領導力、團隊合作、變革、重視結果等，是從內(nèi)部軟環(huán)境對雇主品牌進行解釋；外部評價針對潛在員工。從外部角度理解雇主品牌綜合評價雇主品牌是雇主在人力資源市場上的定位，并與企業(yè)品牌保持一致。對外部，在潛在雇員中樹立品牌，使之愿意到公司工作，樹立公司最佳工作場所的形象；對內(nèi)部，在現(xiàn)有員工中樹立品牌，使公司對雇員作出的某種承諾。雇主品牌不僅是公司和與雇員之間建立的關系，還體現(xiàn)公司為現(xiàn)有員工和潛在員工提供的工作經(jīng)歷。它由五個部分組成：人才形象、CEO形象、管理制度、企業(yè)文化環(huán)境、公民形象。雇主品牌的價值1. 提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢2. 帶來豐厚財務回報3. 提升企業(yè)對人才的吸引力4.

12、 幫助組織找到符合組織價值觀的人才，減少雇傭雙方的適配性風險5. 降低企業(yè)人力成本開支雇主品牌的獨特性項目產(chǎn)品品牌雇主品牌針對產(chǎn)品和服務的顧客企業(yè)員工，尤其是特定人才主體品牌獲得顧客對產(chǎn)品的忠誠、保持并擴大產(chǎn)品和服務的市場份獲得員工對企業(yè)的忠誠，保持并加你員工與企業(yè)的良好關系與情感紐帶，提高人才競爭力目標額1.產(chǎn)出優(yōu)質產(chǎn)品和服務的承諾；1.傳遞良好管理和發(fā)展的承諾；2.吸引和留住企業(yè)的客戶；2.吸引或留住企業(yè)人才；品牌功能提高企業(yè)的內(nèi)在價值；3.通過員工幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化；3.4.用品牌價值整合多種資源，提高企業(yè)核心競爭力4.用雇主品牌價值整合員工績效，提高企業(yè)核心競爭力品牌企業(yè)業(yè)績、利潤

13、和市場占有率企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿貓蠊椭髌放平ㄔO策略新“ 4P”（ People、 Product、 Position、Promotion ）策略People 識別戰(zhàn)略對核心人才的要求和驅動因素Product 提供滿足目標人才需要的工作經(jīng)驗Position（定位雇主品牌）在掌握核心人才驅動力的基礎上，用簡潔語句提煉雇主品牌的定位Promotion （雇主品牌推廣）雇主品牌的溝通過程同樣類似于產(chǎn)品品牌營銷，需要利用多種途徑推廣宣傳雇主品牌人力資源部實施雇主品牌建設要點1. 在建設雇主品牌的過程中應接受企業(yè)品牌部門的指導2. 雇主品牌在打造過程中應該與企業(yè)品牌保持一致性和連續(xù)性3. 雇主品

14、牌建設的目的是為了讓雇員更好地為客戶或合作伙伴服務4. 在打造雇主品牌過程中應注意與其他部門的協(xié)作5. 雇主品牌的打造是一個持續(xù)且長期的過程3.4 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1. 戈麥斯（ Gomez）與麥加（ Mejia ）提出與波特競爭戰(zhàn)略相適應的三種人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織特點人力資源戰(zhàn)略持續(xù)的成本優(yōu)勢有效率的生產(chǎn)嚴密地監(jiān)督員工明確的工作說明書成本領先嚴格的成本控制，要求經(jīng)常、詳細的控制報告詳細的工作計劃低成本的控制系統(tǒng)強調(diào)具有技術上的資格證明與技能戰(zhàn)略結構化的組織和責任強調(diào)與工作有關的特定培訓產(chǎn)品設計以制造上的便利為原則強調(diào)以工作為基礎的薪酬使用績效評估作為控制機制營銷能力強強調(diào)創(chuàng)新和彈性

15、產(chǎn)品的策劃與設計工作類別廣差異化戰(zhàn)基礎研究能力強松散的工作規(guī)劃公司以質量或技術領先著稱外部招募略公司的環(huán)境可吸收高技能的員工、高素質的科研人員團隊基礎的培訓或具有創(chuàng)造力的人強調(diào)以個人為基礎 的薪酬使用績效評估作為發(fā)展的工具集中化戰(zhàn)結合成本領先和差異化戰(zhàn)略的特點綜合采用上述人力資源戰(zhàn)略略2. 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系人力資源管理狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點人力資源管理實踐是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的途徑企業(yè)的人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略，分別從兩個不同的角度促進和引導企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優(yōu)勢，企業(yè)的人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略需要彼此協(xié)調(diào)、匹配，而要實現(xiàn)二者之間的協(xié)調(diào)與匹配，便需要兩

16、者之間時常進行雙向、深入的“溝通”。企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合why 人力資源可以成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價值有效性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征人力資源的獨特性核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本價值高價值：直接與核心高價值：直接與核心能低戰(zhàn)略價值：操作低戰(zhàn)略價值：與核能力相關力相關性角色心價值間接聯(lián)系獨特性獨一無二：掌握了公普遍性：普通知識和技普遍性：普遍性知獨一無二：特殊的司特殊的知識和技能能識和技能知識和技能雇傭方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴招募根據(jù)才能 /內(nèi)部提升外部招募 / 根據(jù)業(yè)績薪酬外部公平（高工資）外部公平（市場比率）根據(jù)知識 / 經(jīng)

17、驗 / 資歷根據(jù)績效持股3.5 人力資源戰(zhàn)略制定過程及內(nèi)容1. 人力資源戰(zhàn)略制定過程（ 1）分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境（ 2）識別關鍵問題（ 3）選擇合適的人力資源戰(zhàn)略模式（ 4）擬定備選方案（ 5）選擇最終戰(zhàn)略方案CH4人力資源規(guī)劃4.1 人力資源規(guī)劃的含義人力資源外包/為 可以合作/根據(jù)成特別任務招聘績工時合同/年薪/知識2. 不同公司下的人力資源戰(zhàn)略制定穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1）保留核心員工2）重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展和精神激勵收縮型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1）解雇富余人員2）做好剩余員工的管理工作3）提高培訓的針對性和有效性4）控制人工成本總額增長型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1）人力資源的補充工作2

18、）并購或接管企業(yè)的人力資源整合問題3）提高員工技能預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務和環(huán)境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程。4.2 人力資源規(guī)劃對組織的作用確保企業(yè)發(fā)展中人力資源的需求使人力資源管理活動有序化提高人力資源的利用效率有利于協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計劃使個人與組織的目標相吻合4.3 人力資源規(guī)劃目標4.4 人力資源規(guī)劃分類時間 （長期 3-5Y/中期 1-3Y/短期 1Y之內(nèi)）不確定性與規(guī)劃期的長短范圍（企業(yè)總體規(guī)劃/部門規(guī)劃 / 專項任務 or 工作規(guī)劃）性質（戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 / 戰(zhàn)術發(fā)展規(guī)劃 :組織人事規(guī)劃 / 制度建設規(guī)劃 / 員工發(fā)展規(guī)劃）戰(zhàn)略發(fā)展

19、規(guī)劃具有全局性和長遠性，通常是人力資源戰(zhàn)略表現(xiàn)形式；戰(zhàn)術發(fā)展規(guī)劃一般指具體的、短期的、具有專門針對性業(yè)務計劃。4.6 人力資源規(guī)劃的過程調(diào)查分析準備階段進行供給和需求的預測階段規(guī)劃的制定和實施階段規(guī)劃評估和反饋階段4.5 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容影響人力資源規(guī)劃的兩種勞動力市場外部勞動力市場內(nèi)部勞動力市場4.7 人力資源規(guī)劃的影響環(huán)境層面組織層面人力資源部門層面人力資源數(shù)量層面具體的人力資源管理活動層面4.8 人力資源信息系統(tǒng)hris定義：組織進行有關人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和報告的過程，是獲得人力資源決策所需相關及時信息的有組織的方法。HRIS的建立1. 對系統(tǒng)進行規(guī)劃2. 系統(tǒng)的

20、設計與發(fā)展3. 系統(tǒng)的實施4. 系統(tǒng)的評價人力資源信息系統(tǒng)hris 的用途1. 可以建立人事檔案2. 為各類人事決策提供依據(jù)3. 可以產(chǎn)生出若干重要的報表和各種報告CH5人力資源需求預測5.1 人力資源需求預測概述人力資源需求預測定義指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來某一時期所需人力資源的數(shù)量、質量、結構等進行的預測活動人力資源需求預測的基礎1. 工作分析定義：是通過確定工作義務、任務或者活動來收集信息的過程內(nèi)容：工作描述和任職資格，并由這兩個部分形成工作說明書數(shù)據(jù)收集的方法：問卷調(diào)查 訪談 觀察 工作日志2. 企業(yè)戰(zhàn)略為什么：制約企業(yè)人力資源戰(zhàn)

21、略，進而制約企業(yè)人力資源規(guī)劃，影響企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量、質量和結構影響人力資源需求的因素宏觀（外部） 微觀（內(nèi)部）人力資源需求預測的程序P1575.2 人力資源需求預測的定性方法零基預測法自下而上預測法德爾菲法（主觀）驅動因素預測法經(jīng)驗判斷法（主觀）定義以組織現(xiàn)有的員工數(shù)量為基礎來預測未來對員先由組織最低層開始，預測其需求，聽取專家們關于處理和預某些與企業(yè)本質特征有關的因素主導著企業(yè)的活工的需求最終匯總得出人員需求的預測總數(shù)測某些重大問題意見動或工作量，進而決定人員的配置要求關鍵：是要對人力資源需求進行詳盡的分析步驟測算規(guī)劃期內(nèi)晉升、 調(diào)職、退休、調(diào)出的人員數(shù)所需新職位選擇專家前提是驅動因

22、素的影響容易測量， 常用于測定操作量要撤銷或不需要補充的職位發(fā)放 / 回收調(diào)查表人員和事務崗位人員需求， 而不是管理、專業(yè)或某確定該數(shù)量即為人力資源需求量現(xiàn)有職位變化統(tǒng)計 / 評價調(diào)查結果（新一些技術崗位的人員需求雙重人員配置預期加班輪調(diào)查）預期人力閑置（培訓）預測結果計劃期內(nèi)工作量波動成本管理費用等變化特/ 優(yōu)/假定：企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術不變最簡單的方法特點：匿名性 / 多次反饋 / 收優(yōu)點：透明、合理、慎重，管理者很清楚對企業(yè)具缺點假定在現(xiàn)實中很難出現(xiàn)斂性有直接影響的人員配置需求驅動因素， 并能夠根據(jù)優(yōu)點：可獨立發(fā)表意見/ 他自己的判斷去進行調(diào)整人意見的合理內(nèi)涵/ 判斷可將人力資源需求

23、預測直接與經(jīng)營和資本規(guī)劃聯(lián)系觀公正起來缺點：時間長散點圖法借助圖形來預測企業(yè)人力資源需求的方法，即將企業(yè)經(jīng)濟活動中的某種變量與人數(shù)之間的關系變化趨勢用圖形表示出來，從而以未來該變量目標值的設定，推知未來企業(yè)的人力資源需求量描述法指人力資源規(guī)劃人員通過對企業(yè)在未來某一時期有關因素的變化進行描述或假設，并從描述、假設、分析和綜合中進行人力資源需求預測的方法5.3 人力資源需求預測的定量方法根據(jù)企業(yè)的歷史資料，通過建立數(shù)學模型預測未來趨勢的方法（y-人力資源需求量，x-相關變量，b 為相關系數(shù)，a 為隨機變量）多元回歸分析通過對企業(yè)多個影響人力資源需求量的因素進行分析，從而預測人力資源需求量。趨勢外

24、推法通過對企業(yè)過去五年或更長時間中的員工雇傭變化情況進行分析，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人員需求的技術。這種方法既可以對企業(yè)進行整體預測也可以對企業(yè)各個部門進行結構性預測比率分析法根據(jù)企業(yè)的一些關鍵因素與人力資源數(shù)量之間的比例關系，預測未來人力資源需求量的方法計算機模擬預測法在計算中運用復雜的數(shù)學模型，對在各種情況下企業(yè)人員的數(shù)量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出各種人力資源需求方案，以供組織選擇趨勢外推法步驟比率分析法步驟1.選擇相關變量，這個因素直接影響到企業(yè)對人力資源的需1.根據(jù)需要預測的人員類別選擇關鍵因素；求，如銷售額、生產(chǎn)率等。2.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出關鍵因素與所需人

25、員數(shù)量之間的比2.分析相關變量與人力資源需求的關系。如生產(chǎn)量/ 人時等。率值；3.計算生產(chǎn)率指標。根據(jù)以往5 年或 5 年以上的生產(chǎn)率指標3.預測未來關鍵因素的可能數(shù)值；率，求出均值。4.根據(jù)預測的關鍵因素數(shù)值和比率值，計算未來需要的人員4.計算所需人數(shù)。 用相關變量除以勞動生產(chǎn)率得出所需人數(shù)。數(shù)量。趨勢外推法應用的前提條件：企業(yè)要有歷史數(shù)據(jù)，同時這些數(shù)據(jù)要由于比率分析假定兩種因素的比率不變，影響了實際預測的準確性。有一定的發(fā)展趨勢可循。比率關系不穩(wěn)定、不確切，則不能使用比率分析法適用于短期預測，勉強可用于中期預測。長期預測會沒有效果預測方法優(yōu)點缺點適用要求應用情況零基預測法簡單、準確前提條件

26、難以滿足企業(yè)特別穩(wěn)定，技術與規(guī)模不變不常用經(jīng)驗判斷法簡單、可行經(jīng)驗的準確性技術較穩(wěn)定企業(yè)的中短期預測；歷史資料； 多人集常用合定復雜、耗時長， 效率相對較性方法德爾菲法準確、權威為專家提供準確的歷史資料及統(tǒng)計分析結果，匿名較常用低散點圖法直觀、實用不夠準確適合于粗略估計對象較常用描述法有針對性不確定性程度高中短期預測不常用趨勢外推法可整體可部門只針對單因素， 如銷售額等企業(yè)比較穩(wěn)定，中期或較短期常用一元線性回歸分析精確準確度與變量選取有關中長期預測，選擇最相關的變量常用定多元回歸分析多變量，準確較復雜中長期預測較常用量方法比率分析簡單、可行不夠準確假設兩種要素不變，短期預測較常用計算機模擬最準

27、確最復雜數(shù)學模型和相關軟件不常用5.4 需求預測的關鍵因素和預測方法的選擇短期： 1 生產(chǎn)過程：銷售波動（特別是季節(jié)性生產(chǎn)或季節(jié)性銷售），人均產(chǎn)量與總工時2 工作人力分析（事病假、缺勤、退休、離職）長期 :1 影響員工需求數(shù)量的因素確定2 影響因素與員工數(shù)量的相關性分析（相關因素與員工之間的數(shù)量比例關系；新建企業(yè)需積累資料） 3 核算全員勞動生產(chǎn)率4 確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢人力資源的流動與周轉員工離職率 =（離職人數(shù) / 工資冊平均人數(shù)） *100%CH6員工新進率 =（新進人數(shù) / 工資冊平均人數(shù)） *100%凈人力資源流動率人力資源供給預測=（補充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)） *100%成長型

28、企業(yè)，凈流動率等于離職率；收縮型企業(yè)，凈流動率=新進率；穩(wěn)定經(jīng)營企業(yè)，凈流動率=離職率 =新進率6.1 人力資源供給預測概述人力資源供給預測定義企業(yè)為了實現(xiàn)其既定的目標，對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的預測包括組織內(nèi)部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測人力資源供給的影響因素人力資源供給預測的作用1. 檢查現(xiàn)有員工填充企業(yè)中預計崗位空缺的能力2. 明確員工的晉升、退休或辭退情況3. 明確異常的辭職率、開除率和缺勤率和異常的績效與紀律問題4. 對招聘、選拔、培訓和員工發(fā)展需要做出預測，以便及時地為空缺崗位提供合格的人力補充人力資源供給預測的程序6.2 人力資源存量分

29、析外部人力資源存量分析1. 數(shù)量（人口總量與出生率、勞動適齡人口、人口遷移）2. 質量（教育等因素）3. 結構（性別結構、年齡結構、地區(qū)結構、城鄉(xiāng)結構、質量結構）企業(yè)內(nèi)部人力資源存量分析1. 數(shù)量分析工作分析法動作研究法工作抽樣法績效分析系統(tǒng)法管理幅度法線性責任圖法2. 結構分析專業(yè)結構 年齡結構3. 工作流分析4. 崗位配置分析（人盡其才，才盡其用，否則就會存在人力資源浪費。進行崗位配置分析時，首先必須對崗位及其人員進行分類，用矩陣表列出企業(yè)現(xiàn)有人力的資源和使用情況，從中可以分析企業(yè)的人力資源的實際使用狀況和使用效果。）5. 冗員分析（超出企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動實際需要的人員，包括正常的后備人

30、員）（素質與能力不足 / 富余）企業(yè)的冗員 =全部職工實際需要合理儲備素質分析6. 素質分析個人的思想覺悟和企業(yè)的群體文化6.3 內(nèi)外部勞動力市場分析員工的知識技能水平知識水平文化知識、專業(yè)知識和工作經(jīng)驗技能水平智能、操作技能、表達能力及管理技能內(nèi)部勞動力市場分析1. 組織戰(zhàn)略（首要）2. 組織結構3. 企業(yè)人員流動率群體的知識技能結構年齡結構、專業(yè)技能結構、知識技能層次結構員工隊伍的整體素質評價標準：企業(yè)員工對其崗位的適應性適職率=等于素質適應崗位職務要求的員工人數(shù)÷企業(yè)的全部員外部勞動力市場分析1. 人口因素2. 社會和地理環(huán)境3. 企業(yè)的人力資源開發(fā)政策4. 員工類型及其具備的

31、素質6.4 內(nèi)部人力資源供給預測方法技能清單法人員核查法（ 1 對企業(yè)的職位進行分類，劃分其級別2 確定每一職位每一級別的人數(shù)）管理人員接任計劃法（1 確定人力資源計劃范圍2 確定每個管理職位上的接替人選3 評價接替人選人員接替模型（工具：職位置換圖）4 確定職業(yè)發(fā)展需要）馬爾科夫模型（內(nèi)部人力資源供給的統(tǒng)計預測技術。其基本思路是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢）供給預測矩陣法（運用一種結構化表格進行人力資源供給預測并將預測結果標在表上）供給推動和需求拉動模型 （前者用單位及層次間的人員流動率預測未來的人員流動， 后者則依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽引作用）6.5 外部人力資源供給預測方法市場調(diào)查法（客觀性市場預測法）是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場調(diào)查，并在掌握第一手勞動力市場信息資料的基礎上，經(jīng)過分析和推算，預測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢的