薪酬制度留住核心員工規(guī)范

1、薪酬制度留住核心員工規(guī)范 員工對于薪酬的不滿足是一個特別普遍的現(xiàn)象,企業(yè)如何有效的制定薪酬制度才能留住員工呢下文是一篇薪酬制度留住核心員工的文章,供參考。 由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向,所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的肯定值不匹配,就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現(xiàn)出相對價值的大小。時值年終,很多企業(yè)又要面對一片要求“加薪”的呼吁之聲,然而調(diào)薪卻并不能真正解決問題,反而是“摁下葫蘆起了瓢”:對一批人的調(diào)薪常常引發(fā)起另一批人的埋怨,他們感覺公司只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖”,讓埋頭苦干的員工吃了虧;而那些得到調(diào)薪的員工,其實也未必見得就滿足,反而為認為自己只是

2、“爭取到了原來就應得的回報而已”。于是,對薪酬實行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán):薪酬水平越來越高,人工成本直線上升,員工的工作積極性不但沒有提高,反而對薪酬的埋怨卻越來越多。尤其是核心員工,當他們感覺公司并不能真正以對公司的價值創(chuàng)造大小為給付薪酬時,作為在職場中頗具競爭力的這些精英,就會領先萌生離職的念頭。 薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要工具,擔負著引導員工行為及技能發(fā)展符合公司戰(zhàn)略需要的歷史使命;而薪酬的相對公正性更是取決于員工對于參照系的選擇與比較。然而這種“應急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤:一是沒有考慮薪酬管理如何服務于企業(yè)戰(zhàn)略,二是沒有針對如何實

3、現(xiàn)薪酬公正性進行深度思索。 一、聚焦戰(zhàn)略導向的薪酬制度 有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及嘉獎的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略導向全都的。企業(yè)的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場上的薪酬水平,而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比)所具有的性格特征、表現(xiàn)出的行為與能力是否與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要的相全都來推斷薪酬制度的有效性。 1、關(guān)注關(guān)鍵崗位與核心人才 薪酬管理的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入,同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公正與感受,從而達到激勵留住核心員工,支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。不同的戰(zhàn)略導向下,企業(yè)價值鏈上的關(guān)鍵增值點崗位會存在較大差異。以生產(chǎn)制造企業(yè)為例:如

4、在市場領先戰(zhàn)略模式下,市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位,而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力,新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點。假如企業(yè)市場穩(wěn)定,那么企業(yè)內(nèi)部運營水平的凹凸便成為衡量組織核心能力關(guān)鍵,這種狀態(tài)下,低成本及生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化就是企業(yè)核心能力提升的關(guān)鍵點,生產(chǎn)系列崗位會變成一支極為重要的力氣。這就要求企業(yè)能夠準時將組織的薪酬政策向這些關(guān)鍵崗位傾斜。 面對企業(yè)不同的戰(zhàn)略模式及不同的外部環(huán)境,組織不但要準時對價值鏈上的關(guān)鍵增值崗位賜予相對于組織外部而言具有競爭力的薪酬,同時,還要依據(jù)這些不同崗位的成長學習曲線特征及對此類崗位技能發(fā)展要求,設置相應專業(yè)薪酬等級,使這

5、部分員工在此類崗位的發(fā)展深度上始終與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。識別可以增加企業(yè)價值的資源和能力公司基礎結(jié)構(gòu)利潤利潤輔助活動主要活動人力資源管理技術(shù)開發(fā)選購服務銷售市場物流輸入物流輸出生產(chǎn)運營 2、激勵關(guān)鍵行為 不同的戰(zhàn)略導向?qū)Ω鲘徫坏目冃б?、行為要求也不盡相同。一般來說,處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)薪酬設計中會側(cè)重于短期行為指標;而處于成熟期的企業(yè)則更加側(cè)重于員工的長期行為,側(cè)重于對長期指標的嘉獎。因此,企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時,還要合理設計其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績效指標,以最大限度的激發(fā)員工的工作熱忱,保證各崗位績效指標對組織戰(zhàn)略的支撐作用。 二、薪酬公正性參照系的選擇 薪酬制度設計在關(guān)注組織戰(zhàn)

6、略的同時,企業(yè)還要關(guān)注員工的對薪酬公正感的感受。因為員工對的薪酬公正感直接影響到薪酬激勵作用的發(fā)揮。而這種公正感源頭則是員工與自己所選擇參照系的比較。依據(jù)員工選擇的參照群體不同,可分為外部公正和內(nèi)部公正。管理者的薪酬決策就是在外部公正與內(nèi)部公正之間的權(quán)衡。 亞當斯的公正理論op對自己報酬的感覺oa對別人所獲報酬的感覺ip對自己所作投入的感覺ia對別人所作投入的感覺oh對自己過去報酬的感覺ih對自己過去投入的感覺 1、外部公正 注意外部公正,選擇高于市場水平的薪酬,在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公正為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平

7、吸引高素養(yǎng)或更盡職的員工來到企業(yè),通過供應高于市場的薪酬水平,可以快速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發(fā)目前任職人員付出更高的努力水平,其主要體現(xiàn)在員工可怕失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機會,會提高努力程度,加倍工作,降低企業(yè)的監(jiān)督成本。 許多企業(yè)面對產(chǎn)品市場的競爭壓力,會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本,謀求在產(chǎn)品價格上的競爭優(yōu)勢。但是,卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價,并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會面臨更多的困難。 為了降低成本負擔,企業(yè)可以只針對對戰(zhàn)略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略,而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業(yè)面臨薪酬資源緊急的狀況下

8、,采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關(guān)鍵的核心人才,另一方面也不會導致過高的人工成本。 2、內(nèi)部公正導向 內(nèi)部公正是企業(yè)內(nèi)部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿意程度。公正感與員工技能、資格、績效、職責、工作負荷、工作量等因素親密相關(guān)。由于員工的價值推斷準則不同,以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。 注意內(nèi)部公正的組織往往具有較低的薪酬差距,以激發(fā)員工之間的協(xié)作與學問共享,進而對組織績效產(chǎn)生促進作用。內(nèi)部公正為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題: 組織戰(zhàn)略與員工價值推斷的共識企業(yè)的戰(zhàn)略重點與員工的價值推斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一,會存在一定的沖突,甚至可能發(fā)生員工的價值推

9、斷準則與企業(yè)戰(zhàn)略重點背離。比如,在改制前的國有企業(yè)中,大部分員工認為薪酬決策中應當充分考慮資格、員工對企業(yè)的累計貢獻等因素。但是,由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭,為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要對具有高學歷、創(chuàng)新精神的員工增加激勵。假如以大部分員工的推斷準則作為確定薪酬的依據(jù),追求內(nèi)部公正,雖然會獲得較高的員工滿足度,但就會與組織戰(zhàn)略目標相違背。 不同崗位群體員工之間價值推斷準則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅(qū)動下,主見采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強調(diào)應加大工作環(huán)境、工作負荷等指標的權(quán)重,而研發(fā)人員則會認為技能水平才是打算薪酬最為重要的因素;年齡大的員工強調(diào)資格的重要性,年輕員工則認為績效才是打算薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下就需要以把握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價值推斷準則作為薪酬設計的主要依據(jù),并對公司倡導的價值觀進一步明確,使員工將之內(nèi)化于心。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧,確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務。 薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依靠性,不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設計的前提,兼顧內(nèi)部公正是薪酬制度設計考慮的