海爾集團(tuán)的人力資源開發(fā)

1、"賽馬不相馬"-海爾人力資源開發(fā)    1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。    汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為"揭榜明星"。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進(jìn)一步磨煉提供了一個(gè)更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位

2、的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事實(shí)看來，并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的"賽馬不相馬"的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會(huì)，"能者上，庸者下"；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的"仕途漫漫"。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸

3、煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括海爾報(bào)；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因?yàn)楣居幸粭l"離開時(shí)桌椅歸回原位"的規(guī)定；海爾報(bào)開辟了"工作研究"專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯(cuò)誤的平庸之輩也歸入批評之列；海豚式升遷，能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請書。    剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶?。不?quot;一葉障目"，而忽略了海爾人力

4、資源開發(fā)中或許比較重大的隱患的解決，或者這也是一個(gè)更好的完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到這些年輕人的活力和朝氣。 究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動(dòng)性？丁主任很想找汪華為談?wù)劊蛘哒疫@群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。海爾的用人理念    企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、

5、管財(cái)、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。古人曰："用人不疑，疑人不用"，韓愈曰："世有伯樂，然后有千里馬"。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，卻明確提出：所謂"用人不疑，疑人不用"是對市場經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張"人人是人才，賽馬不相馬"即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免"伯樂"相馬過程中的主觀局限性和片面性。 

6、;   海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出：所謂"用人不疑，疑人不用"在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。海爾報(bào)上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場是變的，人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長完全放在他個(gè)人的修煉上。"無法不可以治國，有章才可成方圓"，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)

7、利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。"將能君不御"，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要。  

8、  在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格    張瑞敏，一個(gè)和新中國同齡的山東萊州人， 1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。近15年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品

9、漲價(jià)10%。這些在家電史上傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維,很有點(diǎn)在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：    "給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。"    "兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。"    "每個(gè)

10、人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。"海爾的系列賽馬規(guī)則1在位監(jiān)控    在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為5項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能

11、力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力。海爾報(bào)上引用過一句名言："沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)。"    戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8號海爾報(bào)登出文章：對員工說不的運(yùn)輸公司趕緊剎車，4月2號"工作研究"欄目里又是批評運(yùn)輸公司的文章，運(yùn)輸公司：切莫再吃這等家常便飯；5月

12、14日點(diǎn)名批評總經(jīng)理：戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。2屆滿輪流    海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的

13、差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出"屆滿要輪流"的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是"青云直上"的一種客觀障礙。3三工轉(zhuǎn)換    海爾集團(tuán)實(shí)行"三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換"制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工

14、）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。"今天工作不努力，明天努力找工作"。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時(shí)間來彌補(bǔ)過失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車間里通常有一個(gè)S形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長作工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。    另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都

15、可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。    海爾的用人機(jī)制可以概括為"人人是人才，賽馬不相馬"。 海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲，松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為"毛頭小子戰(zhàn)略"。青島日報(bào)、中國消費(fèi)者報(bào)、經(jīng)濟(jì)日報(bào)、中國商報(bào)等許多報(bào)紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：賽馬不相馬及海豚式升遷，全面介紹海爾集團(tuán)

16、的人力資源管理。    "正步走！"場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚(yáng)，對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時(shí)受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可，許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生的"市場無情"意識？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵(lì)機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？教學(xué)用途本案例適用于人力資源管理課程中，用以培養(yǎng)學(xué)員對人力資源開發(fā)基本理論的認(rèn)識和運(yùn)用，包括激勵(lì)理論、組織的人員流動(dòng)、溝通理論、人員挑選與職業(yè)設(shè)計(jì)、工作考評等。問題：1） 有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才，你如何看待這一問題？2）對于傳統(tǒng)的用人觀念"用人不疑、疑人不用"，"世有伯樂，然