PMC排產(chǎn)管理辦法

1、PMC排產(chǎn)管理辦法4擬制：審核：批準(zhǔn)：生效日期：20年月日1. 目的為了滿足客戶的要求，做好公司的訂單管理，有效的對生產(chǎn) 進(jìn)度進(jìn)行掌控，明確公司的排產(chǎn)原則及作業(yè)辦法，特擬定此排產(chǎn) 管理辦法。2. 范圍本制度適用于公司PMC排產(chǎn)管理及PMC作業(yè)細(xì)則的學(xué)習(xí)3. 定義：排產(chǎn)管理：是指根據(jù)客戶需求及公司的庫存策略進(jìn)行車間生 產(chǎn)計劃的安排，并通過對公司資源的協(xié)調(diào)和安排保證產(chǎn)品滿足客 戶交期，并在過程中對車間實際進(jìn)度進(jìn)行跟蹤。4. 內(nèi)容4排產(chǎn)范圍根據(jù)公司產(chǎn)品的經(jīng)營策略及產(chǎn)品多樣性的定位，特規(guī)定如下 條件列入排產(chǎn)范圍，裸機(jī)庫存值低于設(shè)定安全庫存值，具體安全 庫存值參照成品倉裸機(jī)安全庫存客戶已經(jīng)下單的訂單產(chǎn)品

2、；4.2排產(chǎn)原則4.2. 1原材料不齊套不進(jìn)行排產(chǎn)，若為了滿足客戶交期，特殊工序材料除外；4.2.2按照訂單進(jìn)行排產(chǎn)，同類產(chǎn)品不混排、不插排；4.3排產(chǎn)內(nèi)容4.3. 1首先完成客戶訂單的評審，并記錄相關(guān)產(chǎn)品信息，結(jié) 合庫存實際情況生成生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)訂單號以實際接單日期為依 據(jù)，同時以字母DD開頭；以區(qū)別備貨產(chǎn)品；擬制：審核:批準(zhǔn)：生效日期：20年月日舉例：DD XXXXXX 01訂單生產(chǎn)、20XX年XX月XX日接單、第1號訂單；4.3.2每日關(guān)注庫存信息，若低于安全庫存值，則生成以備 貨式的生產(chǎn)訂單號，生產(chǎn)訂單號以當(dāng)日日期為依據(jù)，以字母BH 開頭；舉例：BH XXXXXX 02 補(bǔ)貨生產(chǎn)、20

3、XX年XX月XX 日生成的第2號訂單；4.3.3結(jié)合車間實際產(chǎn)能情況及原材料的到料時間，進(jìn)行車 間生產(chǎn)計劃的編排，計劃的執(zhí)行要編排至每日生產(chǎn)情況，并生成 制造工令號，制造工令號相關(guān)制造工序開頭，以實際開單日期作 為序位，一張生產(chǎn)訂單可生成多張制造工令號。舉例：DJ XXXXXX 01單機(jī)生產(chǎn)工令、XX年XX月XX 日開單、第1號工令，充電器生產(chǎn)CD開頭，電池生產(chǎn)DC開頭, SMT生產(chǎn)以ST開頭，包裝線生產(chǎn)以BZ開頭。4.3.4生成的生產(chǎn)訂單號與本訂單的制造工令號要對應(yīng)，便于用生產(chǎn)訂單號對實際計劃執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤；4.4排產(chǎn)的控制PMC排產(chǎn)完成后，根據(jù)每日開岀的制造工令進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度 的控制，開出

4、制造工令后，進(jìn)行制造工令的匯總，當(dāng)車間完成工 令的入庫后，將工令單反饋至PMC, PMC進(jìn)行制造工令的結(jié)案。5. 相關(guān)表單5制造工令單5.2成品倉裸機(jī)安全庫存PMC如何管理公司核心員工4PMC如何管理公司核心員工解決問題的基本步驟是1、提出問題；2、明確問題（分析 問題）；3、提出假設(shè)；4、驗證假設(shè)。所以，在提出解決方案的假設(shè)前，需要先知道問題是什么？ 產(chǎn)生問題的主要原因是什么？套用到案例屮，就是先要知道哪些 員工是“核心員工”及其風(fēng)險、產(chǎn)生風(fēng)險的要因是什么。就像醫(yī) 生看病，知道了癥狀和病因，才能對癥下藥。、“核心員工”及其風(fēng)險是什么1. 接觸核心技術(shù)機(jī)密的員工，有削弱公司競爭力的風(fēng)險“核心員

5、工”是能接觸并熟悉公司知識產(chǎn)權(quán)機(jī)密的員工，也 就是為了開展工作，就必須讓這些員工熟悉技術(shù)機(jī)密的技術(shù)崗 位。這些員工的威脅是可能泄露關(guān)鍵技術(shù)機(jī)密，使得公司喪失賴 以支撐的核心競爭力，給同行競爭者以超越的可乘之機(jī)。2. 對公司盈利影響重大的員工，對公司生存有重大威脅實際上，國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)是沒有知識產(chǎn)權(quán)機(jī)密的。因此, 我們常常提及的“核心員工”，是“離職可能會給公司造成地震 式的影響”的業(yè)務(wù)骨干、客戶/資金/關(guān)鍵人脈控制者。這些員工 的離職，將對公司盈利帶來立竿見影的重?fù)?。二、產(chǎn)生風(fēng)險的原因1. 對有知識產(chǎn)權(quán)機(jī)密的公司，由于利用知識產(chǎn)權(quán)盈利，這 種風(fēng)險是必然的。因為只要將此知識產(chǎn)權(quán)用于經(jīng)營，總要

6、有人熟悉這些技術(shù)。 小作坊由老板掌握秘方，親自生產(chǎn)，不存在泄露風(fēng)險；但大公司 要量產(chǎn)，就不可能由企業(yè)所有者獨占機(jī)密（何況法人治理結(jié)構(gòu)下 的股份公司的所有者是股東，大部分不參與經(jīng)營）。2. 除了熟悉企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)機(jī)密的“核心員工”夕卜，其他情況 下產(chǎn)生的“核心員工”都是崗位分工不科學(xué)造成的。所有此類員工，都是行業(yè)內(nèi)的精英，他們本來就不需要一定 依附在某家特定企業(yè)下生存。但是，這些員工剛進(jìn)入公司的時候, 可能并不具備這些能量，是公司管理的懶政造就了他們。很多企業(yè)管理者很慶幸手下有幾個能獨當(dāng)一面的干將，從而 將業(yè)務(wù)倚重于他們，忽視對員工平均能力水平的提高。久而久之, 干將忙死，閑人閑死。最終干將們要么

7、忙垮，要么另謀高就（因 為他們能創(chuàng)造的價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超出了他們的收入）。沒有分工， 或者沒有合理的分工，最終讓管理者在很幸運(yùn)招募了一批強(qiáng)將 （缺乏精兵）后，累積起“兵敗如山倒”的危機(jī)?；蛟S，你說有些“核心員工” 一到公司就已經(jīng)是精英了。那 么，如果這些精英離職，套用馬云的話，原因不外乎要么錢不夠, 要么感情不夠。既然這樣，公司應(yīng)該偷笑，因為精英為公司服務(wù)期間，公司已經(jīng)做了一 次收入遠(yuǎn)超投入的投資。說白了，就是公司的價值，大部分都是 精英帶來的，公司憑什么長期霸占呢？三、明確解決問題的思路，設(shè)計具體方案可供選擇的解決思路肯定沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案，據(jù)此設(shè)計的具 體方案也絕對沒有泛之四海而皆準(zhǔn)的，因此要根據(jù)企業(yè)的具體問 題具體分析。另外，用系統(tǒng)的方法，肯定比憑一招半式來的有效, 因此要用組合拳來解決問題。我能想到的有以下解決思路，供參考：1. HR的工作分析技術(shù)，如果運(yùn)用得當(dāng)，可以避免產(chǎn)生此類 崗位；2. 培訓(xùn)管理工作，能讓“核心員工”傳授技能給落后員工， 提高員工平均水平；3. 客戶關(guān)系管理，可以讓客戶沉淀為公司資源，避免“核心 員工