金地集團(tuán)全套房地產(chǎn)流程管理流程版

1、目 錄第一章. 戰(zhàn)略管理第二章. 投資發(fā)展第三章. 運(yùn)營管理第四章. 設(shè)計管理第五章. 成本管理第六章. 采購管理第七章. 營銷管理第八章. 財務(wù)管理第九章. 人力資源管理第十章. 行政管理第十一章.審計管理1521. 流程圖 第一章 戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理流程2流程概況3.工作程序 3.1 信息收集與研究 3.1.1投資發(fā)展部：負(fù)責(zé)收集宏觀環(huán)境信息（國家對房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的政策與法規(guī)、國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、法律和社會文化等方面的信息）、產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境信息（房地產(chǎn)行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢、客戶需求、競爭對手及業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展動態(tài)）、區(qū)域環(huán)境信息（各區(qū)域房地產(chǎn)行業(yè)政策與法規(guī)、行業(yè)競爭狀況及發(fā)展

2、趨勢、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和消費(fèi)文化等），收集和梳理公司領(lǐng)導(dǎo)及重要會議中提出的公司及各業(yè)務(wù)發(fā)展的意圖和要求，作為戰(zhàn)略分析 的重要信息。3.1.2項(xiàng)目公司：負(fù)責(zé)收集當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)政策與法規(guī)、城市規(guī)劃、房地產(chǎn)供需狀況、競爭狀況及發(fā)展趨勢、客戶需求等信息并進(jìn)行分析。3.1.3研發(fā)設(shè)計部：負(fù)責(zé)收集國內(nèi)外產(chǎn)品的發(fā)展動態(tài)、產(chǎn)品發(fā)展模式，規(guī)劃設(shè)計方面的政策法規(guī)，相關(guān)類型產(chǎn)品的發(fā)展研究、新材料新技術(shù)的應(yīng)用等信息并進(jìn)行分析。3.1.4人力資源部：負(fù)責(zé)對公司內(nèi)部的資源和能力，核心競爭力、價值鏈專業(yè)能力、人力資源狀況、組織管理能力等進(jìn)行分析。3.2 信息匯總與分析3.2.1以上部門及項(xiàng)目公司于每年年底或公司的戰(zhàn)略規(guī)劃啟動前

3、兩個月，將相關(guān)信息以報告形式匯總至總部投資發(fā)展部。投資發(fā)展部對所匯總的信息進(jìn)行歸類和整理，判斷信息的準(zhǔn)確性、完整性和價值性，并針對某戰(zhàn)略主題組織相關(guān)人員進(jìn)行專題調(diào)查研究以完善相關(guān)信息。3.2.2投資發(fā)展部對匯總信息進(jìn)行綜合分析，內(nèi)容包括但不限于：行業(yè)的發(fā)展機(jī)會與威脅、各業(yè)務(wù)單元的優(yōu)勢與劣勢等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩陣模型分析、行業(yè)吸引力矩陣分析等。3.2.3投資發(fā)展部可就某戰(zhàn)略議題組織相關(guān)部門或項(xiàng)目公司進(jìn)行研討和分析，以完善戰(zhàn)略分析內(nèi)容。3.3 公司總體戰(zhàn)略編制和審批3.3.1投資發(fā)展部組織編制公司總體戰(zhàn)略，內(nèi)容主要包括但不限于：1)公司愿景、使命和核心價值觀2)內(nèi)外部環(huán)境分析

4、3)戰(zhàn)略方案選擇4)業(yè)務(wù)組合模式選擇5)戰(zhàn)略目標(biāo)體系設(shè)定6)機(jī)會與風(fēng)險分析7)戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序和初步規(guī)劃3.3.2公司總體戰(zhàn)略經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交決策委員會評審，投資發(fā)展部根據(jù)評審的意見進(jìn)行調(diào)整或完善，總體戰(zhàn)略最終由董事長 CEO 批準(zhǔn)。3.4 公司職能戰(zhàn)略編制和審批3.4.1公司總體戰(zhàn)略確定后，由投資發(fā)展部組織總部相關(guān)部門編制職能戰(zhàn)略：1)投資發(fā)展部組織研發(fā)設(shè)計部編制業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 （含戰(zhàn)略土地儲備計劃、產(chǎn)品線規(guī)劃等內(nèi)容）；2)財務(wù)管理部根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略編制資本戰(zhàn)略；3)營銷管理部編制品牌戰(zhàn)略 ，并組織研發(fā)設(shè)計部編制品牌戰(zhàn)略中產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略內(nèi)容；4)人力資源部根據(jù)以上職能戰(zhàn)略編制組織

5、戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略。3.4.2各部門編制相關(guān)的職能戰(zhàn)略，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，匯總至投資發(fā)展部。投資發(fā)展部對各職能戰(zhàn)略進(jìn)行匯總、協(xié)調(diào)和平衡，組織相關(guān)部門討論和修正，形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策委員會評審確定。3.5 項(xiàng)目公司經(jīng)營戰(zhàn)略編制與審批 3.5.1項(xiàng)目公司根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案組織相關(guān)部門編制經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)和相關(guān)職能規(guī)劃，形成項(xiàng)目公司經(jīng)營戰(zhàn)略并經(jīng)項(xiàng)目公司分管領(lǐng)導(dǎo)/總經(jīng)理評審。3.5.2總部投資發(fā)展部及投資分管領(lǐng)導(dǎo)對各項(xiàng)目公司的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行審核后，組織公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評審和批準(zhǔn)。3.6 戰(zhàn)略執(zhí)行與評估 3.6.1公司戰(zhàn)略和項(xiàng)目公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，以公司年度全面預(yù)算的

6、制定和實(shí)施為基礎(chǔ)，設(shè)定年度及季度戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以保障戰(zhàn)略的可實(shí)施性和可衡量性。由投資發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)績效指標(biāo)的測評，跟蹤總部及項(xiàng)目公司的戰(zhàn)略實(shí)施情況。3.6.2投資發(fā)展部每年組織一次總部及項(xiàng)目公司戰(zhàn)略執(zhí)行評估會，各部門和項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人參與評估。如果執(zhí)行狀況與預(yù)期目標(biāo)之間存在一定差異時，分析差異情況出現(xiàn)的原因，辨識導(dǎo)致差異產(chǎn)生的因素的性質(zhì)，即不可控制的因素還是可控制的因素。1) 不可控制的因素：政治環(huán)境、行業(yè)政策、當(dāng)?shù)卣吲c環(huán)境等；2) 可控制的因素：人財物資源保障因素。3.6.3針對影響戰(zhàn)略實(shí)施的可控因素，投資發(fā)展部提出整改建議，經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核、公司領(lǐng)導(dǎo)評審確定后，由相關(guān)部門或

7、項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)實(shí)施，以保障戰(zhàn)略方案的落實(shí)。3.7 戰(zhàn)略調(diào)整3.7.1根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況可能對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整分為：1) 常規(guī)改進(jìn)： 以戰(zhàn)略規(guī)劃方案為基礎(chǔ)， 以戰(zhàn)略評估結(jié)果作為依據(jù)進(jìn)行的定期調(diào)整(通常為一年)；2) 臨時性改進(jìn)：根據(jù)突發(fā)事件進(jìn)行戰(zhàn)略改進(jìn)和調(diào)整。3.7.2戰(zhàn)略改進(jìn)準(zhǔn)則，進(jìn)行戰(zhàn)略改進(jìn)時，須考慮到以下因素進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)：1)一致性，即戰(zhàn)略是否表述了矛盾的目標(biāo)和政策；2)可行性，即企業(yè)可以提供的資源是否可以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的需要；3)重要的內(nèi)部因素的變化；4)重要的外部環(huán)境的變化。3.7.3投資發(fā)展部根據(jù)決議結(jié)果責(zé)成相關(guān)部門或項(xiàng)目公司調(diào)整職能規(guī)劃及經(jīng)營戰(zhàn)略。3.7.4修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃方案及職能

8、規(guī)劃匯總平衡后提交給投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由決策委員會評審后下發(fā)并執(zhí)行。4.支持性文件 無5.相關(guān)記錄 無1.流程圖 第二章投資發(fā)展第一節(jié)項(xiàng)目拓展與論證管理流程2. 流程概況 3. 工作程序 3.1 基礎(chǔ)信息研究 3.1.1投資發(fā)展部組織土地基礎(chǔ)信息研究，內(nèi)容包括：宏觀環(huán)境和區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究、政策法規(guī)研究、目標(biāo)城市發(fā)展和選擇評價研究、土地信息研究、項(xiàng)目風(fēng)險研究、市場研究和競爭對手研究等專項(xiàng)研究。3.1.2投資發(fā)展部組織完成各專項(xiàng)研究工作，根據(jù)決策需要提交相關(guān)專項(xiàng)研究報告。需及時收集、分析動態(tài)信息，其研究成果可即時報告或在年度總結(jié)會上報告。3.1.3投資發(fā)展部須建立基礎(chǔ)信息研究信息庫，并將基礎(chǔ)信息研究的

9、成果向分管領(lǐng)導(dǎo)和董事長·CEO匯報后，最終形成土地儲備計劃報董事長·CEO審批。3.2 城市研究 3.2.1投資發(fā)展部根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及土地儲備計劃提出城市評審申請（計劃內(nèi)或計劃外）。3.2.2投資發(fā)展部負(fù)責(zé)按照城市評價成果標(biāo)準(zhǔn)（營銷總監(jiān)可依據(jù)項(xiàng)目的重要性決定評價哪些指標(biāo)）的要求進(jìn)行城市研究，并完成城市評價資料的收集與整理，形成目標(biāo)城市評價報告，成本管理部完成新城市房地產(chǎn)開發(fā)成本調(diào)查報告。3.2.3投資發(fā)展部將目標(biāo)城市評價報告提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并報決策委員會評審，確定是否進(jìn)入該城市。3.2.4投資發(fā)展部負(fù)責(zé)備案決策結(jié)果。3.3 土地信息收集 3.3.1投資發(fā)展部負(fù)責(zé)土

10、地信息的收集、匯總、整理和總結(jié)等可通過如下幾種渠道進(jìn)行：1）政府公告收集類：從相關(guān)網(wǎng)站或政府部門獲得政府出讓土地的信息公告、土地儲備中心進(jìn)行的企業(yè)轉(zhuǎn)讓土地信息招投標(biāo)、掛牌、拍賣公告和法院拍賣土地的信息公告、產(chǎn)權(quán)交易中心對擁有土地儲備的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的掛牌公告；規(guī)劃局、計委、建委、房產(chǎn)局等作為房地產(chǎn)開發(fā)的管理部門，全面掌握著全市各地塊、各項(xiàng)目的用地性質(zhì)、開發(fā)規(guī)模、地價水平、操作進(jìn)度、轉(zhuǎn)讓意向等全方位的信息。2）其他房地產(chǎn)開發(fā)公司：部分房地產(chǎn)公司有大量的土地儲備，但由于資金壓力或利益趨使等原因，將一些地塊完成土地前期開發(fā)后，進(jìn)行項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓。3）房地產(chǎn)中介機(jī)構(gòu)：隨著房地產(chǎn)二級市場的不斷健全，投資顧問等專

11、業(yè)中介隊伍逐漸成熟、壯大，其憑借各自的資源掌握著大量項(xiàng)目投資的信息。4）其他主動收集信息類：主動了解目標(biāo)城市或區(qū)域的土地利用規(guī)劃，舊城改造和土地供應(yīng)計劃等信息；各類招商會與項(xiàng)目推介會等。5）其他被動收集信息類：內(nèi)外部業(yè)務(wù)合作伙伴及朋友的來電、傳真、約訪、推薦等。3.3.2收集通過各類渠道得到的項(xiàng)目（土地）招拍掛、轉(zhuǎn)讓（合作）的有效土地信息后，需于當(dāng)日最遲不超過兩日內(nèi)填寫土地信息采集表提交分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理，總經(jīng)理不定期對各土地信息進(jìn)行合議，根據(jù)公司的土地儲備要求對土地信息進(jìn)行初步判斷，確定是否進(jìn)入項(xiàng)目發(fā)展階段。3.3.3未通過項(xiàng)目發(fā)展的信息由投資發(fā)展部填寫判斷意見，存入土地信息庫，統(tǒng)一答復(fù)信息提

12、供人，并對該項(xiàng)土地的后續(xù)成交情況或條件變化情況加以跟蹤。3.4 發(fā)展項(xiàng)目確定 3.4.1投資發(fā)展部組織外聘法律顧問了解項(xiàng)目的背景及法律文件的真實(shí)性和有效性，具體按土地獲取作業(yè)指引進(jìn)行。3.4.2投資發(fā)展部根據(jù)項(xiàng)目的背景資料，初步判斷項(xiàng)目的操作方式，資料匯總后提請外聘法律顧問提供意見，提出新項(xiàng)目發(fā)展信息通報向分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理匯報，總經(jīng)理審批后提出項(xiàng)目用地運(yùn)作方式的意見。3.4.3投資發(fā)展部組織研發(fā)設(shè)計部和營銷管理部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)地勘查和周邊市場的簡易調(diào)查。營銷管理部根據(jù)市場情況和項(xiàng)目特點(diǎn)做出初步項(xiàng)目定位，初步項(xiàng)目定位至少需包含以下內(nèi)容：1）項(xiàng)目的檔次、主要客戶群；2）項(xiàng)目在公司項(xiàng)目組合中的地位和大致

13、開發(fā)周期；3）項(xiàng)目中不同建筑產(chǎn)品的種類和各自面積份額、售價。3.4.4對于新開發(fā)的城市，成本管理部根據(jù)需要參加項(xiàng)目實(shí)地調(diào)查，以了解當(dāng)?shù)仨?xiàng)目開發(fā)成本相關(guān)資料和情況。3.4.5投資發(fā)展部可根據(jù)項(xiàng)目的特殊性與否，進(jìn)行后續(xù)處理：1）易于規(guī)劃的常規(guī)項(xiàng)目：可與研發(fā)設(shè)計部口頭溝通后，確定各種形式產(chǎn)品的面積組合，并由成本管理部提交各種形式產(chǎn)品（含基本配套）的成本數(shù)據(jù)，作為初步經(jīng)濟(jì)測算的依據(jù)。2）特殊地形或含特殊配套的項(xiàng)目：可將項(xiàng)目資料和初步產(chǎn)品定位交由研發(fā)設(shè)計部做出規(guī)劃設(shè)計草案，交成本管理部做出建安成本的粗略測算，作為初步經(jīng)濟(jì)測算的依據(jù)。3.4.6投資發(fā)展部根據(jù)項(xiàng)目情況做出初步經(jīng)濟(jì)測算，綜合項(xiàng)目談判后確定的操

14、作方式，形成新項(xiàng)目發(fā)展建議報告，交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并向總經(jīng)理申請召開新項(xiàng)目發(fā)展匯報會。3.4.7公司所有新項(xiàng)目立項(xiàng)都要通過新項(xiàng)目發(fā)展匯報會論證，匯報會的內(nèi)容包括：1）項(xiàng)目簡介、周邊環(huán)境和市場介紹、未來發(fā)展趨勢和市場定位、合作方式及風(fēng)險分析、設(shè)計要點(diǎn)和相應(yīng)成本分析、公司策略和開發(fā)周期、經(jīng)濟(jì)效益測算等。2）投資發(fā)展部需提前 3天將新項(xiàng)目發(fā)展建議報告發(fā)給與會人員，為保密起見，土地方情況和重要談判條件不能涉及。3）總經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目情況，可確定參加會議各專業(yè)部門的人員。4）會議召開時，投資發(fā)展部負(fù)責(zé)人可摘要介紹新項(xiàng)目發(fā)展建議報告內(nèi)容，主要工作是回答評委疑問和意見。評委應(yīng)認(rèn)真分析討論項(xiàng)目的可行性，并于會議結(jié)束

15、前詳細(xì)記錄項(xiàng)目評估意見、開發(fā)建議和評估結(jié)論。5）項(xiàng)目經(jīng)評審后由總經(jīng)理批準(zhǔn)做出決定，包括項(xiàng)目否決、繼續(xù)補(bǔ)充調(diào)研和項(xiàng)目內(nèi)部立項(xiàng)并進(jìn)行可行性研究等三種可能的意見，以此決定下一階段的工作方向。6）投資發(fā)展部應(yīng)于會后 3個工作日內(nèi)完成會議紀(jì)要，并報送“決策委員會”委員、公司職能部門第一負(fù)責(zé)人。會議紀(jì)要應(yīng)包含各評審委員意見和建議，匯報會表決結(jié)果。3.4.8簡化項(xiàng)目論證程序。對符合下列條件之一，可執(zhí)行簡化項(xiàng)目論證程序,即可選擇不召開新項(xiàng)目發(fā)展匯報會。3.4.8.1新項(xiàng)目位置與原有項(xiàng)目接壤，是原項(xiàng)目自然延伸，規(guī)模在 30萬平方米以下，土地價格、合作條件和市場情況與原項(xiàng)目基本類似。3.4.8.2新項(xiàng)目已召開過專

16、項(xiàng)匯報會，但因某些方面的條件未達(dá)到要求而推遲立項(xiàng)，在匯報會之后這些條件已得到改善和解決的。3.5 項(xiàng)目可行性研究 3.5.1投資發(fā)展部首先將評審會上的意見匯總，根據(jù)項(xiàng)目情況，申請成立項(xiàng)目發(fā)展小組或聘請外部項(xiàng)目策劃咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行可行性研究工作。3.5.2自行組織可行性研究3.5.2.1成立項(xiàng)目發(fā)展小組：組長由投資發(fā)展部第一負(fù)責(zé)人擔(dān)任或由公司總經(jīng)理委派，成員名單由投資發(fā)展部提出，營銷、設(shè)計、成本、財務(wù)等各相關(guān)部門配合指派人員，項(xiàng)目發(fā)展小組須由總經(jīng)理審批確認(rèn)。出現(xiàn)時間局限等不可抗力因素造成小組不能如期成立，投資發(fā)展部可替代行使小組職責(zé)，但必須經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)。3.5.2.2項(xiàng)目發(fā)展小組制訂項(xiàng)目可行性研究

17、計劃，該計劃應(yīng)包含各相應(yīng)工作的責(zé)任部門（責(zé)任人）、達(dá)到效果和時間要求，并發(fā)送至相關(guān)部門。3.5.2.3投資發(fā)展部根據(jù)可行性研究計劃，編制土地合作協(xié)議并提交外聘法律顧問審核，組織項(xiàng)目發(fā)展小組及相關(guān)部門對項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場詳細(xì)勘查，并完成如下工作：1）進(jìn)一步完善項(xiàng)目背景調(diào)研，包括：項(xiàng)目獲得方式的流程、土地方資訊情況、項(xiàng)目所在區(qū)域的環(huán)境和配套、區(qū)域規(guī)劃和未來發(fā)展趨勢等。并根據(jù)可行性研究計劃對項(xiàng)目周邊市場進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，制定初步產(chǎn)品定位建議，并編制新項(xiàng)目初步市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)書。2）組織外聘法律顧問參加項(xiàng)目后續(xù)談判，做出法律風(fēng)險分析。3）根據(jù)研發(fā)設(shè)計部在發(fā)展項(xiàng)目確定階段對現(xiàn)場勘察地塊的地形、地貌及周邊環(huán)

18、境進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃分析，及新項(xiàng)目初步市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)書，完成規(guī)劃設(shè)計草案，形成新項(xiàng)目可行性論證規(guī)劃草案指標(biāo)說明。并對現(xiàn)場勘查地塊的地形、地貌進(jìn)行工程建造分析。4）根據(jù)完成的初步產(chǎn)品定位建議制定營銷初步計劃，并根據(jù)規(guī)劃草案及新項(xiàng)目可行性論證規(guī)劃草案指標(biāo)說明和工程建造分析，進(jìn)行項(xiàng)目建安成本估算。5）綜合各專業(yè)提供的定位、規(guī)劃、成本、營銷計劃等資料，完成投資估算與分析，進(jìn)行新項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)估算。3.5.2.4投資發(fā)展部最終組織各方面資料，形成固定格式的項(xiàng)目可行性研究報告，交分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，向董事長·CEO提出召開新項(xiàng)目投資決策評審會的申請。3.5.3委外進(jìn)行可行性研究3.5.3.1采購管

19、理部按【采購管理流程】組織項(xiàng)目策劃咨詢機(jī)構(gòu)的選擇。3.5.3.2投資發(fā)展部組織項(xiàng)目策劃咨詢機(jī)構(gòu)的進(jìn)場， 配合并監(jiān)控項(xiàng)目策劃咨詢機(jī)構(gòu)的可行性研究過程，審核項(xiàng)目初步定位、財務(wù)及不確定性分析等階段性研究成果。3.5.3.3審核項(xiàng)目策劃咨詢機(jī)構(gòu)完成的可行性研究報告，交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并向董事長·CEO提出召開新項(xiàng)目投資決策評審會的申請。3.6 決策評審 3.6.1決策委員會舉行投資決策評審會，聽取項(xiàng)目發(fā)展小組或項(xiàng)目策劃咨詢機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目可行性研究的匯報。評審會對項(xiàng)目可行性研究報告進(jìn)行全面審議，并填寫可研報告評審表，決定項(xiàng)目的取舍和合作條件，或者要求項(xiàng)目發(fā)展小組或項(xiàng)目策劃咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合調(diào)整，如果評

20、審不通過則放棄該項(xiàng)目。3.6.2投資決策評審會通過后，若無需進(jìn)一步解決的問題，投資發(fā)展部可根據(jù)實(shí)際情況向投資決策委員會申請?zhí)崆皢釉擁?xiàng)目定位策劃的深入市場調(diào)研工作。3.6.3投資發(fā)展部負(fù)責(zé)按照項(xiàng)目評審會通過的項(xiàng)目合作條件獲得項(xiàng)目，并負(fù)責(zé)合作條件的實(shí)施和跟蹤。3.7 項(xiàng)目取得 3.7.1項(xiàng)目取得方式：土地轉(zhuǎn)讓、項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、參加招拍掛等。3.7.2成立項(xiàng)目談判小組或投標(biāo)小組，通常由董事長·CEO任組長，分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長，組員由投資發(fā)展部、外聘法律顧問或董事長·CEO 指定人員組成，根據(jù)談判需要隨時抽調(diào)各部門相關(guān)人員配合談判工作，直至談判或招拍掛結(jié)束。3.7.3談判確定合

21、作后，由投資發(fā)展部制訂項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓合同或協(xié)議，并提交合同會簽表經(jīng)成本管理部、外聘法律顧問、財務(wù)管理部會簽，分管領(lǐng)導(dǎo)審核，董事長·CEO審批。項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓合同（或項(xiàng)目合作合同）的主要內(nèi)容如下：1) 項(xiàng)目概況；2) 合作條件：股權(quán)比例、利潤分配方式或地價、付款方式；3) 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度；4) 項(xiàng)目管理方式；5) 合作雙方的權(quán)利和義務(wù)6) 違約責(zé)任和其他相關(guān)事宜等。4. 支持性文件 4.1項(xiàng)目定位策劃流程4.2合同管理流程4.3土地獲取作業(yè)指引 5. 相關(guān)記錄 5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01目標(biāo)城市評價報告成果標(biāo)準(zhǔn)5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02土地儲備計劃5.3 GE

22、MDALE-P1-LZ01-R03土地信息采集表5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04新項(xiàng)目發(fā)展信息通報5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05新項(xiàng)目初步市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)書5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06新項(xiàng)目可行性論證規(guī)劃草案指標(biāo)說明5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07項(xiàng)目可行性研究報告5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08項(xiàng)目可研報告評審表1. 流程圖 第二節(jié)項(xiàng)目定位策劃流程2. 流程概況 3. 工作程序 3.1 策劃方式確定 3.1.1項(xiàng)目取得或確定獲取意向后，營銷管理部根據(jù)項(xiàng)目情況提出策劃方式的建議，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核、 董事長 CEO

23、 審批確定策劃方式是委外或自主后， 營銷管理部編制 項(xiàng)目定位策劃計劃，內(nèi)容包括：1) 策劃代理公司選擇確定時間（委托策劃）2) 市場調(diào)研完成時間（自主策劃）3) 項(xiàng)目定位建議完成、評審時間4) 項(xiàng)目定位報告完成、評審時間5) 策劃小組的建議成員名單（由營銷管理部、研發(fā)設(shè)計部、成本管理部人員組成）6) 是否針對重點(diǎn)客戶需求進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研及調(diào)研方式（座談或問卷）。3.1.2項(xiàng)目定位策劃計劃經(jīng)董事長 CEO批準(zhǔn)后，自主策劃時由營銷管理部按批準(zhǔn)確定的名單，成立策劃小組進(jìn)行市場深入調(diào)研。3.1.3委外策劃時由采購管理部按招標(biāo)采購管理流程規(guī)定，組織策劃代理公司的選擇。3.2 市場調(diào)研3.2.1自主策劃：營銷

24、管理部組織研發(fā)設(shè)計部進(jìn)行現(xiàn)場踏勘和市場調(diào)研?，F(xiàn)場踏勘主要是了解基地自然狀況、四至范圍、用地條件、周邊配套情況，以便于分析項(xiàng)目的優(yōu)劣勢；市場調(diào)研主要調(diào)查項(xiàng)目周邊 10 公里范圍內(nèi)可售、未售項(xiàng)目以及與項(xiàng)目的主力客源可能形成直接競爭的項(xiàng)目，調(diào)研時須填寫樓盤市調(diào)表。3.2.2委外策劃：由策劃代理公司進(jìn)行市場調(diào)研，營銷管理部組織研發(fā)設(shè)計部進(jìn)行現(xiàn)場踏勘；營銷管理部在策劃代理公司提交項(xiàng)目定位建議書前進(jìn)行溝通，確保市場調(diào)研信息和項(xiàng)目定位建議書的正確性和完整性。3.3 項(xiàng)目定位建議3.3.1自主策劃時，營銷管理部根據(jù)市場調(diào)研信息提出項(xiàng)目定位建議，研發(fā)設(shè)計部根據(jù)定位建議進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計的分析，雙方進(jìn)行充分溝通并完善定

25、位建議后，由營銷管理部編制項(xiàng)目定位建議書 ；委外策劃時，營銷管理部與研發(fā)設(shè)計部配合并監(jiān)督策劃代理公司完成項(xiàng)目定位建議書。項(xiàng)目定位建議書內(nèi)容應(yīng)包括但不限于：1) 市場與客戶定位a）潛在消費(fèi)者背景資料分析 b）潛在消費(fèi)者產(chǎn)品需求分析 c）市場現(xiàn)狀2) 產(chǎn)品定位a）類型：生活設(shè)計、形象定位 b）檔次風(fēng)格：價格定位、建筑風(fēng)格定位c）建筑比例建議 d）戶型配比建議 e)戶型平面建議3) 預(yù)期價格4) 注意營造的要點(diǎn)a）交通設(shè)施 b）環(huán)境 c）小區(qū)配套 d）物業(yè)管理服務(wù)5) 經(jīng)營模式的考慮a）住宅部分 b）公建部分 c）物業(yè)服務(wù)模式的提升6) 機(jī)構(gòu)潛在消費(fèi)建議a)機(jī)構(gòu)消費(fèi)者類型 b）使用目的 c）產(chǎn)品需求

26、7) 概念設(shè)計階段工作重點(diǎn)a)工作目的 b）工作重點(diǎn)8) 開發(fā)節(jié)奏3.3.2營銷管理部將編制完成的項(xiàng)目定位建議書提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報決策委員會評審。營銷管理部負(fù)責(zé)根據(jù)評審意見，調(diào)整定位建議或監(jiān)督策劃代理公司調(diào)整定位建議，并負(fù)責(zé)將調(diào)整后的項(xiàng)目定位建議書報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，董事長 CEO審批。3.4 項(xiàng)目定位報告確定3.4.1由營銷管理部向研發(fā)設(shè)計部提交經(jīng)審批確定的項(xiàng)目定位建議書 ，供研發(fā)設(shè)計部進(jìn)行項(xiàng)目概念設(shè)計。3.4.2研發(fā)設(shè)計部按概念設(shè)計管理流程完成概念設(shè)計并經(jīng)評審確定后，由營銷管理部、研發(fā)設(shè)計部共同向成本管理部提交項(xiàng)目定位建議書及項(xiàng)目概念設(shè)計成果，由成本管理部進(jìn)行項(xiàng)目成本測算，財務(wù)管理部根據(jù)成

27、本測算結(jié)果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算。3.4.3營銷管理部根據(jù)概念設(shè)計方案、成本測算與經(jīng)濟(jì)測算等資料形成項(xiàng)目定位報告。3.4.4項(xiàng)目定位報告完成后提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核、決策委員會評審。并由營銷管理部組織相關(guān)部門根據(jù)評審意見進(jìn)行調(diào)整。營銷管理部將調(diào)整后的項(xiàng)目定位報告報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，董事長 CEO審批。3.4.5項(xiàng)目定位報告確定后，項(xiàng)目公司營銷部啟動營銷策劃工作，具體按【營銷策劃管理流程】執(zhí)行，并將項(xiàng)目定位報告提交研發(fā)設(shè)計部，供研發(fā)設(shè)計部進(jìn)行方案設(shè)計。3.4.6項(xiàng)目定位報告確定后根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展對其所做的補(bǔ)充及修訂，由營銷管理部以會議紀(jì)要等形式備案，并提供研發(fā)設(shè)計部作為設(shè)計輸入資料。4. 支持性文件 4.1招標(biāo)采購管理

28、流程4.2概念設(shè)計管理流程4.3營銷策劃管理流程5. 相關(guān)記錄 5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01樓盤市調(diào)表5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02項(xiàng)目定位報告1. 流程概況 2 工作程序 第三節(jié)土地獲取作業(yè)指引2.1 掛牌、招投標(biāo)、拍賣的土地獲取 2.1.1投資發(fā)展部組織對審核批準(zhǔn)后的地塊進(jìn)行現(xiàn)場勘察，提出問題：1) 核實(shí)七通一平等情況；2) 該地塊有無設(shè)立抵押等法律形態(tài)；3) 地下有無光纜、防空設(shè)施或者埋藏文物等；4) 發(fā)現(xiàn)土地現(xiàn)狀與公告內(nèi)容不符的，或者對土地現(xiàn)狀有其他異議的，應(yīng)向掛牌-招標(biāo)-拍賣競買委托人（地方政府或者土地管理部門）提出異議；5) 發(fā)現(xiàn)宗地內(nèi)有地上或地下

29、待拆遷物，向拆遷負(fù)責(zé)人（地方政府、原土地所有權(quán)人或者拆遷管理辦公室）咨詢拆遷具體負(fù)責(zé)單位與拆遷時間表；6) 了解并核實(shí)宗地及其周邊市政大配套設(shè)施的現(xiàn)狀與未來實(shí)施計劃。2.1.2研發(fā)設(shè)計部參加現(xiàn)場勘察后，將所收集到的資料整理成書面材料，并在三日內(nèi)報設(shè)計總監(jiān)審批。2.1.3經(jīng)總經(jīng)理審批確認(rèn)發(fā)展項(xiàng)目后，由投資發(fā)展部組織成立公司新項(xiàng)目發(fā)展小組，完成項(xiàng)目可行性報告。2.1.4在可行性研究報告通過后，新項(xiàng)目發(fā)展小組應(yīng)編寫項(xiàng)目投標(biāo)策略方案，包括但不限于以下內(nèi)容：1）決策背景；項(xiàng)目概況；法律風(fēng)險與合作風(fēng)險分析；市場分析；規(guī)劃設(shè)計分析；成本估算；經(jīng)濟(jì)測算；投資收益分析；掛牌-投標(biāo)-拍賣策略；參與掛牌-投標(biāo)-拍賣

30、的基本態(tài)度；2）掛牌-投標(biāo)-拍賣競買可承受價格、最高投標(biāo)價或最高應(yīng)價；籌措資金額度。2.1.5在掛牌/投標(biāo)/拍賣競買開始日期 7日前，投資發(fā)展部備齊下列材料: 1)召開新項(xiàng)目聽證會的申請；2)已填寫的摘牌申請或投標(biāo)書-競買申請書樣稿；3)×××u39033X目投標(biāo)策略方案。2.1.6投資發(fā)展部在備齊上述資料后，完成以下工作：1) 組織新項(xiàng)目發(fā)展小組對項(xiàng)目資料進(jìn)行評估，并將評估意見報送總經(jīng)理審批；2) 投資發(fā)展部組織召開新項(xiàng)目聽證會；3) 提交投資決策委員會評審，并對是否參加掛牌-投標(biāo)-拍賣競買發(fā)表意見。2.1.7確定參加掛牌-投標(biāo)-拍賣競買后，新項(xiàng)目發(fā)展小組應(yīng)在最

31、后截止日兩天前準(zhǔn)備好履約保證金與參加掛牌-投標(biāo)-拍賣所需的文件，包括：競買申請書；董事會（股東會）決定；法定代表人證明書；法定代表人身份證明或授權(quán)委托書、身份證原件及復(fù)印件；銀行資信證明；其他需要提供的材料。2.1.8新項(xiàng)目發(fā)展小組按照政府規(guī)定的程序參加摘牌-投標(biāo)-拍賣的投標(biāo)工作。1）摘牌、中標(biāo)或者拍賣競買成功的，應(yīng)按規(guī)定及時與拍賣人簽訂拍賣成交確認(rèn)書 ；與招標(biāo)人-土地管理部門簽訂土地使用權(quán)出讓合同；與掛牌人簽訂掛牌交易成交確認(rèn)書；并依合同約定給付價款，并在收到中標(biāo)通知書后或者拍賣結(jié)束后七日內(nèi)向董事長提交關(guān)于掛牌-投標(biāo)-拍賣競買成功的分析報告。2）若掛牌-投標(biāo)-拍賣競買失敗，應(yīng)在獲悉招標(biāo)結(jié)果后

32、或者拍賣結(jié)束后七日內(nèi)向董事長提交關(guān)于掛牌-投標(biāo)-競買失敗的分析報告。3）備份摘牌申請書-投標(biāo)書-競買申請書等與摘牌-投標(biāo)-拍賣有關(guān)的資料，并交行政事務(wù)部存檔保存。2.1.9最后日期距離招標(biāo)-拍賣公告發(fā)布日不足三十天的，最遲須在最后日期五日前將2.1.5所述材料送達(dá)投資發(fā)展部，投資發(fā)展部最遲須在最后日期三日前召開新項(xiàng)目聽證會。2.2 協(xié)議招商 2.2.1對于協(xié)議招商項(xiàng)目，應(yīng)要求對方提供政府對項(xiàng)目的各種批復(fù)文件及相關(guān)法律文件，具體包括（下述政府的批復(fù)及法律文件并不是每個項(xiàng)目都要求對方提供，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，要求對方提供相應(yīng)文件）：1) 項(xiàng)目可行性研究報告及立項(xiàng)批復(fù)；2) 項(xiàng)目規(guī)劃要點(diǎn)、規(guī)劃意見

33、書；3) 建筑項(xiàng)目告知單；4) 項(xiàng)目建設(shè)用地規(guī)劃許可證；5) 項(xiàng)目建設(shè)工程規(guī)劃許可證；6) 項(xiàng)目地塊的土地轉(zhuǎn)讓合同、土地證及地塊現(xiàn)狀圖等，以明確合作項(xiàng)目土地的權(quán)屬問題。如沒有，應(yīng)去規(guī)劃部門、國土局查詢或去測繪部門購買等；7) 項(xiàng)目建設(shè)工程施工許可證；8) 項(xiàng)目市政四源協(xié)議；9) 項(xiàng)目規(guī)劃方案及設(shè)計方案；10)合作方的公司營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)法定代表人證明和企業(yè)機(jī)構(gòu)代碼證；11) 合作方如為合資企業(yè)，應(yīng)要求其提供合資協(xié)議書及公司章程。2.2.2投資發(fā)展部與外聘法律顧問對以上文件審查時，應(yīng)注意以下幾個問題：1)必須是政府有關(guān)部門的批復(fù)文件而不是上報件；2)對于未能提供的文件（無論對方稱是否已上報） ，都

34、應(yīng)設(shè)法落實(shí)該方面是否存在麻煩，以避免投資后出現(xiàn)問題，造成經(jīng)濟(jì)損失；3)應(yīng)嚴(yán)格審查對方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已過期？或是否同政府的新政策有沖突等；4) 除明確合作伙伴的法律地位外， 要與其上級主管部門接洽，了解合作方開發(fā)設(shè)想，其開發(fā)設(shè)想是否得到其主管部門的認(rèn)可等情況。3.支持性文件 3.1項(xiàng)目拓展與論證管理流程4相關(guān)記錄 1. 流程圖 第三章運(yùn)營管理第一節(jié)年度經(jīng)營計劃管理流程2. 流程概況 3. 工作程序 3.1 年度經(jīng)營計劃的編制與審批 3.1.1總部運(yùn)營管理部/項(xiàng)目公司于每年 11 月初組織總部/項(xiàng)目公司各部門對本年度經(jīng)營計劃完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，并對次年度經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理現(xiàn)狀

35、進(jìn)行綜合分析。3.1.2項(xiàng)目公司下屬各部門根據(jù)分析編制本部門年度工作計劃，報項(xiàng)目公司各分管領(lǐng)導(dǎo)及總經(jīng)理審核后，于 11 月 15 日前上報總部對應(yīng)職能部門。3.1.3總部各職能部門匯總各項(xiàng)目公司上報的專業(yè)工作計劃后，結(jié)合 3.2.1進(jìn)行的分析結(jié)果及本部門相關(guān)的職能戰(zhàn)略要求，編制本部門年度工作計劃，報總部分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并于11 月 25 日前交總部運(yùn)營管理部。3.1.4運(yùn)營管理部對總部各部門上報的工作計劃進(jìn)行匯總、協(xié)調(diào)和平衡，形成公司年度經(jīng)營計劃草案。重點(diǎn)平衡以下四方面：1) 各部門和各項(xiàng)目公司重點(diǎn)工作任務(wù)與職能戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略要求的一致性；2) 各部門計劃措施對目標(biāo)支持的有效程度；3) 各部門所

36、需要的相關(guān)部門支持是否得到保證；4) 資源保障要求的可行性。3.1.5運(yùn)營管理部對年度經(jīng)營計劃草案進(jìn)行修正后，形成公司年度經(jīng)營計劃，交運(yùn)營分管領(lǐng)導(dǎo)審核，于 12 月 5日前報決策委員會評審。3.1.6決策委員會對公司年度經(jīng)營計劃進(jìn)行評審，并提出調(diào)整意見。運(yùn)營管理部根據(jù)調(diào)整意見組織相關(guān)部門進(jìn)行修訂，并將修訂完成的公司年度經(jīng)營計劃報董事長·CEO審批。3.1.7運(yùn)營管理部于 12月 10日前將公司年度經(jīng)營計劃以書面形式下發(fā)總部各部門和各項(xiàng)目公司分解后執(zhí)行。3.2 月度計劃編制3.2.1總部各部門根據(jù)下達(dá)的部門年度計劃，編制部門月度工作計劃，部門月度計劃制訂后，與相關(guān)配合部門經(jīng)理溝通確認(rèn)配

37、合要求，經(jīng)部門分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，于每月 25 日交運(yùn)營管理部審核，確保部門月度計劃符合部門年度工作計劃和各項(xiàng)目項(xiàng)目總體實(shí)施計劃對責(zé)任部門的完成時間要求，并由運(yùn)營管理部備案至相關(guān)副總和總經(jīng)理。3.2.2各項(xiàng)目公司根據(jù)下達(dá)的項(xiàng)目公司年度經(jīng)營計劃，組織項(xiàng)目公司各部門編制月度工作計劃，經(jīng)各分管領(lǐng)導(dǎo)審核、項(xiàng)目公司總經(jīng)理審批后，報總部運(yùn)營管理部備案，并交至項(xiàng)目公司綜合部存檔。3.3 計劃實(shí)施監(jiān)控、評估與考核3.3.1各部門及項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)執(zhí)行月度計劃，運(yùn)營管理部對計劃執(zhí)行過程及時進(jìn)行跟進(jìn)和監(jiān)督，對潛在計劃延期問題及時提出預(yù)警。3.3.2每月 2日總部各部門填寫上一月的部門月度計劃中“完成情況”和“偏差原因分析

38、”內(nèi)容，并匯總至運(yùn)營管理部；運(yùn)營管理部根據(jù)日常計劃督進(jìn)情況及完成情況跟蹤，填寫“驗(yàn)證結(jié)果”和“考核處理意見”，與被考核部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)簽字，并編制公司月度計劃執(zhí)行與分析報告 ，將它與各部門月度計劃考核意見于次月 4日共同提交各部門分管領(lǐng)導(dǎo)審核、評估后，匯總至總部人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計。3.3.3運(yùn)營管理部在公司月度經(jīng)營會議上對工作計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出整改建議，由公司領(lǐng)導(dǎo)提出整改要求后，運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)監(jiān)督整改的落實(shí)情況并及時向分管領(lǐng)導(dǎo)反饋，在下月計劃總結(jié)與分析中列明整改驗(yàn)證結(jié)果。3.4 年度經(jīng)營計劃調(diào)整與總結(jié)3.4.1在年度經(jīng)營計劃執(zhí)行期間因內(nèi)外部環(huán)境的變更，計劃執(zhí)行機(jī)構(gòu)可提出年度工作計劃調(diào)整申請

39、?？偛柯毮懿块T提出申請經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后匯總至運(yùn)營管理部；各項(xiàng)目公司下屬部門提出申請經(jīng)項(xiàng)目公司總經(jīng)理審核后匯總到總部運(yùn)營管理部。影響年度經(jīng)營計劃調(diào)整的因素包括以下幾點(diǎn)：1) 公司領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)整公司戰(zhàn)略，重新制訂公司年度經(jīng)營計劃；2) 國家政策發(fā)生重大變化導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算或?qū)ｍ?xiàng)預(yù)算發(fā)生變化；3) 公司領(lǐng)導(dǎo)決定增加（或縮減）新任務(wù)，如增加新項(xiàng)目，延緩原有項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度；4) 市場形勢發(fā)生重大有利或不利變化，需要調(diào)整相關(guān)計劃，如整體銷售市場的冷暖、市場原材料價格的漲跌；5) 工作進(jìn)展與計劃已出現(xiàn)較大偏差，需要按實(shí)際情況進(jìn)行計劃和預(yù)算的調(diào)整；6) 發(fā)生不可抗力；7) 公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其它事項(xiàng)。3.4.2

40、計劃的調(diào)整申請經(jīng)運(yùn)營管理部、運(yùn)營分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報決策委員會進(jìn)行評審。運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)根據(jù)評審意見組織相關(guān)部門對年度經(jīng)營計劃進(jìn)行調(diào)整和修訂，并即時下發(fā)至各部門和各項(xiàng)目公司。3.4.3每年 7月，運(yùn)營管理部結(jié)合每月的計劃執(zhí)行分析情況、計劃調(diào)整審批結(jié)果，對年度經(jīng)營計劃進(jìn)行檢討和修訂，經(jīng)運(yùn)營分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交公司領(lǐng)導(dǎo)評審，審批確定后重新下發(fā)相關(guān)部門。3.4.4每年 1月，運(yùn)營管理部組織總部各部門/各項(xiàng)目公司進(jìn)行年度工作總結(jié)，編制年度工作總結(jié)經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目公司總經(jīng)理審核后，由運(yùn)營管理部進(jìn)行匯總，交公司領(lǐng)導(dǎo)審閱。4. 支持性文件 無5. 相關(guān)記錄 5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01公司年(月

41、)度計劃5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02部門年(月)度計劃5.3GEMDALE-P1-JH01-R0公司月度計劃執(zhí)行與分析報告1.流程圖 第二節(jié)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃管理流程2.流程概況 3.工作程序 3.1 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃的制定 3.1.1項(xiàng)目論證通過并獲得項(xiàng)目開發(fā)權(quán)后，運(yùn)營管理部組織項(xiàng)目公司確定項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)，劃分整個開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)營周期。3.1.2項(xiàng)目公司根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際的分期開發(fā)情況組織編制分期項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃，上報運(yùn)營管理部，由運(yùn)營管理部組織決策委員會進(jìn)行會議評審；通過后，項(xiàng)目公司與各部門溝通，共同編制確認(rèn)各專項(xiàng)工作計劃，以保證項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃的有效執(zhí)行。3.1.3批準(zhǔn)后的項(xiàng)目開發(fā)

42、進(jìn)度計劃作為項(xiàng)目公司的考核依據(jù)，項(xiàng)目公司將項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃分解為季度計劃和月度計劃并報運(yùn)營管理部備案。3.1.4計劃編制要點(diǎn)：1) 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃是各專業(yè)計劃的制定依據(jù)，計劃內(nèi)容必須涵蓋所有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，具體工程開發(fā)進(jìn)度計劃；2) 計劃必須表達(dá)各階段、各專業(yè)活動的時間安排（起點(diǎn)和終點(diǎn)），以及各業(yè)務(wù)之間的銜接關(guān)系；3) 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃以 PROJECT 軟件編制，采用慣例的橫道圖（甘特圖）方式表達(dá)，并加以文字說明。3.2 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃執(zhí)行控制3.2.1項(xiàng)目公司必須每月月底召開計劃工作分析例會，并與次月 5日前向運(yùn)營管理部報告上月月度計劃完成情況、執(zhí)行偏差和擬采取措施。3.2.2運(yùn)營管理部每月

43、 10日前將各項(xiàng)目公司的月報轉(zhuǎn)發(fā)總部相關(guān)職能部門，便于各部門及時跟蹤各專項(xiàng)進(jìn)度的執(zhí)行情況。3.2.3若計劃出現(xiàn)或即將出現(xiàn)延遲，運(yùn)營管理部應(yīng)及時給項(xiàng)目公司發(fā)出預(yù)警，項(xiàng)目公司應(yīng)及時自身或與總部部門協(xié)作，采取有效措施保障計劃的實(shí)現(xiàn)。3.2.4若計劃出現(xiàn)延遲影響到項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目公司應(yīng)及時提出調(diào)整方案報運(yùn)營管理部審核，總經(jīng)理審批后進(jìn)行調(diào)整。但仍需按原項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃進(jìn)行考核。4.支持性文件 無5.相關(guān)記錄5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃1.流程圖 第三節(jié)工程質(zhì)量管理流程2.流程概況 3.工作程序3.1 施工前準(zhǔn)備階段 3.1.1項(xiàng)目開工前，工程部組織設(shè)計單

44、位、施工單位、監(jiān)理單位等相關(guān)部門進(jìn)行圖紙交底，并形成施工圖交底紀(jì)要。3.1.2設(shè)計單位對施工圖紙技術(shù)交底中出現(xiàn)的問題進(jìn)行答復(fù)，必要時出具設(shè)計變更單。3.1.3工程部、監(jiān)理單位對施工單位編制的施工方案及質(zhì)量控制措施進(jìn)行審核，報工程分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。3.1.4工程部對監(jiān)理單位編制的監(jiān)理細(xì)則進(jìn)行審核并監(jiān)督執(zhí)行。3.2 建立樣板3.2.1材料供方提供建筑材料樣板，并交與工程部建立材料樣品庫。3.2.2監(jiān)理單位專業(yè)工程師會同工程部對進(jìn)場材料設(shè)備對照樣板進(jìn)行檢查。3.2.3防水層、保溫層、鋼結(jié)構(gòu)施工、鋁合金門窗、幕墻、外立面裝飾、毛坯房、公共部位精裝（包括其他需要建立樣板的項(xiàng)目）、管道綜合等，必須要求施

45、工單位先做現(xiàn)樓小規(guī)模施工樣板和工法樣板（明確分項(xiàng)的施工工藝和工法），報工程部、監(jiān)理單位驗(yàn)收通過后，方可大面積施工。3.2.4對涉及建筑效果、使用功能的分項(xiàng)工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部還必須提前 1-3 天通知監(jiān)理單位、設(shè)計部(設(shè)計部門確定是否通知設(shè)計單位)、營銷部，驗(yàn)收后方可施工。3.3 施工過程質(zhì)量監(jiān)控3.3.1 施工單位按照樣板進(jìn)行工程施工。3.3.2監(jiān)理單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程質(zhì)量全方位、全過程的管理和監(jiān)控。3.3.3工程部專業(yè)工程師參與監(jiān)理工程師的日常巡視工作，及時掌握現(xiàn)場的質(zhì)量情況，并將巡視檢查結(jié)果記錄在現(xiàn)場工程管理日志中。3.3.4監(jiān)理工程師跟蹤監(jiān)控施工單位的工序作業(yè)過程，一般

46、工序采用巡視、平行檢驗(yàn)方式，重要部位、關(guān)鍵工序（基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、防水等）采取旁站監(jiān)理方式，發(fā)現(xiàn)錯誤做法、不當(dāng)操作或缺陷，及時責(zé)令施工單位糾正。3.3.5工程部組織每周一次的工程項(xiàng)目管理檢查，編制檢查清單，明確檢查標(biāo)準(zhǔn)，填寫工程現(xiàn)場質(zhì)量巡查記錄表和監(jiān)理單位檢查評價表，將檢查結(jié)果進(jìn)行反饋并考核。3.3.6監(jiān)理單位按監(jiān)理大綱每月對施工質(zhì)量進(jìn)行分析，形成月度或?qū)ｎ}質(zhì)量報告報工程部。3.3.7監(jiān)理除了召開監(jiān)理例會外，還應(yīng)組織召開專題會議，以解決多專業(yè)配合等難點(diǎn)問題；工程部必要時也可組織項(xiàng)目專題會議，總結(jié)發(fā)現(xiàn)的共性問題以及不同施工階段存在的質(zhì)量問題，提出管理重點(diǎn)和改進(jìn)意見。3.3.8工程部根據(jù)監(jiān)理公司月度或?qū)?/p>

47、題質(zhì)量報告分析，編制項(xiàng)目工程月報質(zhì)量部分內(nèi)容，報工程分管領(lǐng)導(dǎo)。3.3.9運(yùn)營管理部定期對所有項(xiàng)目進(jìn)行巡查，具體按工程巡查作業(yè)指引執(zhí)行。3.4 施工質(zhì)量事故處理3.4.1施工單位出現(xiàn)質(zhì)量事故，應(yīng)在第一時間通知監(jiān)理單位及工程部并立即組織事故處理。3.4.2監(jiān)理單位接通知后應(yīng)立即會同施工單位進(jìn)行事故原因分析、制定處理方案，由工程部組織方案審核，必要時經(jīng)工程分管領(lǐng)導(dǎo)審批；施工單位組織事故處理，并填寫工程質(zhì)量事故報告，在事故處理完畢后，工程部組織對處理部位的重新驗(yàn)收，報告經(jīng)工程分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報總部運(yùn)營管理部備案。3.5 驗(yàn)收階段3.5.1施工過程到工程竣工， 工程部應(yīng)組織中間驗(yàn)收、分部驗(yàn)收、專項(xiàng)驗(yàn)收和

48、竣工驗(yàn)收。3.5.2各類驗(yàn)收執(zhí)行工程驗(yàn)收管理指引。4支持文件 4.1材料設(shè)備驗(yàn)收作業(yè)指引4.2工程巡查作業(yè)指引4.3工程驗(yàn)收管理指引5相關(guān)記錄無1. 流程圖 第四節(jié)工程進(jìn)度管理流程2.流程概況 3.工作程序 3.1 編制工程進(jìn)度計劃 3.1.1工程部接到公司批準(zhǔn)的項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃后，主導(dǎo)編制項(xiàng)目工程進(jìn)度計劃，并落實(shí)總工期和節(jié)點(diǎn)計劃控制措施，同時與施工單位就進(jìn)度計劃相關(guān)細(xì)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行深度溝通，以取得一致意見，項(xiàng)目工程進(jìn)度計劃由項(xiàng)目公司總經(jīng)理審批后下發(fā)至各相關(guān)部門。3.1.2施工單位應(yīng)在開工前 15 天內(nèi)，提交施工組織設(shè)計 ，每月 25 日前分別編制下一個月的階段性施工進(jìn)度計劃，報監(jiān)理單位和工程部審

49、核，項(xiàng)目公司總經(jīng)理審批后實(shí)施。3.2 工程進(jìn)度檢查3.2.1監(jiān)理單位根據(jù)施工組織設(shè)計 、階段性施工進(jìn)度計劃，檢查施工單位填報的月形象進(jìn)度，現(xiàn)場完成工作量及工程量統(tǒng)計表，每月 25 日匯總形成監(jiān)理月報報工程部審核。3.2.2工程部根據(jù)施工組織設(shè)計 、階段性施工進(jìn)度計劃，檢查施工單位填報的月形象進(jìn)度，現(xiàn)場完成工作量及工程量統(tǒng)計表，每月底由工程部匯總形成項(xiàng)目工程月報并于當(dāng)月 25日前報備至項(xiàng)目公司總經(jīng)理和運(yùn)營管理部。對工程月進(jìn)度計劃延誤超過 3天的要求施工方分析原因，制定趕工措施并實(shí)施，對拖延 5天的施工單位除分析原因，制定趕工措施外，還要給予經(jīng)濟(jì)處罰。3.2.3工程部對未完成當(dāng)月施工進(jìn)度的，應(yīng)向施工單位以工程整改通知單形式發(fā)出預(yù)警或召開工程協(xié)調(diào)會，同時通知監(jiān)理單位，以分析影響進(jìn)度的原因（如設(shè)計變更、報批報建、氣候、供應(yīng)材料、施工單位人力及物質(zhì)資源等）、采取補(bǔ)救措施及下一步相應(yīng)的趕工方案和措施，報項(xiàng)目公司總經(jīng)理審批后實(shí)施。3.2.4工程部專業(yè)工程師應(yīng)每天巡視現(xiàn)場，掌握工程形象進(jìn)度，并記錄