群體行為與群體心理

1、第三章 群體心理與群體行為3.1 群體的概念與群體行為群體的概念與群體行為一、群體的定義一、群體的定義 群體/團體是指由兩個或以上成員組成的具有共同關注的目標/任務/活動、在行為上相互作用、在心理上相互影響的人群集合體。他們遵守共同的行為規(guī)范。群體的特征或條件：（1）有明確的成員關系。（2）有持續(xù)的互動關系。（3）有共同行動的能力。（4）有一致的群體意識。 二、群體形成的過程二、群體形成的過程（1）構造期 （2）震蕩期 （3）規(guī)范期 （4）表現(xiàn)期三、群體的分類三、群體的分類1、小群體和大群體2、正式群體與非正式群體3、友誼群體和任務群體4、實屬群體和參照群體 四、個人與群體的關系四、個人與群體

2、的關系人們加入群體是要完成某項任務或是要滿足自己的社會需要。群體之所以產生和存在，是因其具備特殊的功能： 1、把個體力量匯合成新的力量 2、完成組織所賦予的任務 3、滿足群體成員的需要（1）安全需要（2）地位需要（3）自尊需要 （4）歸屬需要（5）權力需要（6）完成任務的需要個人主義和集體主義個人主義意味著與群體相區(qū)分和分離，在工作設計中強調個人目標，表現(xiàn)出對群體很少的關心和感情依附。集體主義意味著個人是整體群體中的一員，個人目標從屬于群體目標，注重整個群體的利益，個人與群體之間有強烈的情感紐帶。個人目標和群體目標（1）目標沖突（2）“免費乘客”（“搭便車者”）五、群體行為五、群體行為1、群體

3、壓力和從眾性人在群體中的行為主要受到群體壓力(產生從眾行為)、社會助長作用、社會抑制作用、社會懶惰行為以及群體規(guī)范的影響，因而表現(xiàn)出不同于個體處于獨立情境下的行為反應。2、群體規(guī)范3、群體的凝聚力群體凝聚力的影響因素（1）成員的共同性 （2）群體規(guī)模的大?。?）群體與外部的關系（4）成員對群體的依賴（5）群體的地位 （6）目標的達成（7）信息的溝通 （8）領導的要求與壓力3.2 群體決策群體決策1、決策與解決問題、決策與解決問題決策就是為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案之中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策就是為了解決問題（What，How；更好、更合理、更有效）。解決問題的質量決策本身

4、的質量貫徹執(zhí)行決策的質量決策是行為的選擇，行為是決策的執(zhí)行，正確的行為來源于正確的決策。2、理性決策（尋求最優(yōu)化方案）、理性決策（尋求最優(yōu)化方案）（1）理性決策六環(huán)節(jié)情況分析 目標設置 搜尋備選方案評價備選方案 制定決策 決策復審（2）有限理性決策（現(xiàn)實可行，只求滿意）（3）決策準則信息準則預測準則（直觀/經驗方法、時間序列模型、單方程回歸模型、多方程回歸模型）系統(tǒng)準則（能否保證整個被決策的系統(tǒng)處于最佳狀態(tài)）科學準則（科學理論指導，使用科學方法）可行準則擇優(yōu)準則反饋準則3、誰來決策？、誰來決策？ 本單位領導？本單位領導？ 專家？專家？ 團隊？團隊？ 群體？群體？ 上級？上級？ 政府？政府？采用

5、群體決策還是采用個體決策，關鍵采用群體決策還是采用個體決策，關鍵問題是看效率與效果孰輕孰重。問題是看效率與效果孰輕孰重。授權情況待解決問題的性質誰對決策結果負責？4、選擇個人決策與群體決策的依據(jù)、選擇個人決策與群體決策的依據(jù)（1）待決問題的類型（2）群體成員接受視認同的重要性（3）對決策質量的要求（集思廣益/最內行的個人）（4）個人特點（有共同合作、集體共事的經驗/個人競爭性強、不愿合作）（5）組織文化與氛圍（6）時間限制5、方案的評價標準、方案的評價標準現(xiàn)實性，挑戰(zhàn)性，可測性，均衡性，靈活性，及時性，技術先進性，增長性，成本有效性，責任可究性，道德性。評價時確立兩個尺度：一個是“必須達成的目

6、標”，另一個是“希望達成的目標”。以此衡量各個方案對兩個指標分別能達到多少。6、群體決策中的認知偏見、群體決策中的認知偏見（1）群體思維）群體思維群體尋求一致性的規(guī)范，使群體無力采取行動來客觀地評估被選方案，使不落俗套的、少數(shù)人的和不受歡迎的觀點難以充分地表達出來。 群體思維產生的原始條件 :決策群體有很高凝聚力，但與外界隔絕；沒有合理的決策程序而內部存在著很高的從眾壓力；其領袖過去一貫很成功，在群體內有很高威望，但作風專斷，不喜聽與己不同的意見；對更佳方案期望低，執(zhí)著于所偏愛的既定方案；內外環(huán)境復雜而多變。（2）群體轉移（冒險、保守/相對于個體決策）7、群體決策的利弊利利弊弊信息來源更廣泛信

7、息具有多樣性決策結果易被接受決策過程更為合法決策太費時間群體中從眾壓力大少數(shù)人可能控制局面責任不明3.3 群體內的溝通群體內的溝通一、溝通的概念一、溝通的概念 信息溝通的完整內涵是指人與人之間、群體與群體之間、組織與組織之間傳達思想、交流情報和信息的過程。組織溝通的三種目的如下圖所示：協(xié) 調 行 動共 享 信 息 組 織 目 標 工 作 任 務 工 作 結 果 組 織 決 策表 達 情 感二、溝通的有效性及其影響因素二、溝通的有效性及其影響因素 1溝通有效性的涵義 溝通的有效性是指溝通的準確性、實時性和效率。準確性是指信息從發(fā)信者傳到接收者時保持原意的程度。實時性則是指信息從發(fā)信者傳到接收者的

8、及時程度。溝通的效率則是指單位時間內傳遞信息量的多少。2影響溝通有效性的因素(1)發(fā)信者在信息表達和編碼中的障礙(2)語言的選擇 非語言 發(fā)訊者的表達能力 (3)雙方知識經驗的局限性 了解對方知覺、價值觀(4)和信仰的程度(2) 信息在傳遞過程中的障礙媒介的選擇 信息量及溝通負載 時機漏失和錯傳 干擾(3) 接收者在接收信息中的障礙傾聽的有效性 知覺的選擇性 受者的理解和曲解(4) 接受者給發(fā)信者反饋過程中的障礙上級對待下級的態(tài)度 下級對待上級的信任、印象口頭易獲得低成本高速度直接性受關注書面易獲得低成本高速度直接性受關注面談信函電話報告?zhèn)渫_會電報講演傳真聯(lián)網(wǎng)電話手冊閉路電視布告互聯(lián)網(wǎng)絡溝通

9、媒介（渠道）特性比較三、有效溝通的原則三、有效溝通的原則/對策對策1、發(fā)訊前應作好準備2、傳達有效信息3、及時反饋與跟蹤4、上級人員應言行一致5、改善組織結構6、利用喬哈利窗口模型，改善溝通的有效性7、創(chuàng)造支持性的溝通氛圍8、改進傾聽技巧，充分利用主動傾聽9、考慮文化因素對溝通的影響3.4 沖突管理沖突管理一、對沖突的不同看法一、對沖突的不同看法1、沖突的特性（1）客觀性（2）二重性（3）程度性2、沖突理論的三個假定（1）利益（2）權力（3）文化3、現(xiàn)代沖突觀過多的和諧、和平、平靜并不一定總能使企業(yè)取得好的經濟效果，相反會使企業(yè)缺乏生機和活力，而適當?shù)臎_突倒是有利于刺激企業(yè)健康地發(fā)展。組織既要

10、限制破壞性的沖突，也要促進建設性的沖突。（衡量標準是對組織績效是有利還是有害） 二、可能導致沖突的問題：二、可能導致沖突的問題：1、資源稀缺2、職責模糊3、溝通中斷4、個性沖突（人們在價值觀念上的差異會導致人們之間的個性沖突）5、角色定位（沒有擺正自己的位置；“不在其位，不謀其政”）6、追逐權力7、目標差異/認知差距8、組織的變動（權力/文化沖突）三、群體間沖突管理三、群體間沖突管理對沖突管理的原則，就是要在沖突出現(xiàn)后有效地處理沖突，而在沖突太少時，則采用一些辦法激發(fā)沖突，增加組織的活力。1解決沖突的方法：(1) 運用競爭 (2) 運用協(xié)作 (3) 運用回避(4) 教育 (5) 重組群體2激發(fā)

11、沖突的方法：(1) 在設計績效考評和激勵制度時，強調群體的利益和群體之間的利害比較。(2) 運用溝通的方式。這是指利用模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平。(3) 引進外人。這是指在群體中引進一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風格方面均與當前群體成員不同的人。(4) 重新構建組織，調整工作群體，轉變規(guī)章制度，提高群體間工作的相互依賴性，或進行其他類似的結構變革以打破現(xiàn)狀。(5) 在群體態(tài)度和行為上，強調群體間的界限意識、群體內部的團結和一致，而將外部群體視為對手。 四、群體間沖突的預防四、群體間沖突的預防 對于群體間有害的沖突，必須加以預防，下面是一些措施：1加強信息公開和共享（消除“誤會”）

12、。2加強正式和非正式的交流（消除“誤解”） 。3正確選拔群體成員。4把餅作大。5防止本位主義，強調整體觀念，建立合理的評價體系。6進行工作輪換，加強對相互工作角色的了解。7分清責任和權利。 8建立崇高合作的組織文化和風氣。3.4 團隊及其管理團隊及其管理一、團隊組織的特點一、團隊組織的特點 團隊系因應組織某項或某系列任務的需求而組成，其成員必須相互依賴與合作，才能完成任務。該定義有三個特點：（1）團隊是為了特定的任務而產生。（2）團隊成員的相互依賴程度很高，每一位成員自身無法單獨運作，一定要與其他成員配合。（3）團隊講求合作，以共同的努力來謀求團隊目標之達成。1、團隊（Team）的概念項目項目

13、群群 體體團隊團隊組織目標個體愿意實現(xiàn)組織目標個體認同并承諾組織目標價值觀不影響實現(xiàn)目標為原則共同績效群體績效為個體績效之和有效的團隊績效遠大于個體績效之和技能由各個技能組成相互補充，整合責任由各個體負責個體及團隊共同負責2、團隊的作用對對組織組織對對個人個人完成個人單獨無法完成的工作提供多種決策方案通過多種技術整合完成復雜任務有利于對個人行為的控制對組織變革提供有力支持增加組織穩(wěn)定性引入競爭、提高績效增強對團隊及組織的凝聚力提高主動、協(xié)調的能力提供學習多種新技術的機會獲得單獨工作得不到的報酬更好滿足個人心理需要 下表強調了新的團隊組織與傳統(tǒng)組織在其發(fā)展和成長環(huán)境方面的不同之處：傳 統(tǒng) 標 準

14、團 隊 組 織管理者決定、計劃工作管理者和團隊成員一起決定、計劃工作崗位被狹義定義工作需要廣泛的技能和知識交叉培訓被認為是無用的交叉培訓是規(guī)范的許多信息是“管理者的財產”許多信息對所有人公開對非管理者的培訓集中于技術技能要持續(xù)學習，需要培訓人際、管理、技術技能冒險是不受鼓勵和被懲罰的有控制的冒險是被鼓勵和支持的人們獨立工作人們一起工作個人績效決定報酬由個人績效和對團隊的貢獻決定報酬管理者決定“最佳方法”每個人持續(xù)改善工作方法和工藝 二、團隊精神（二、團隊精神（Teamwork)“團隊精神”應具備的六個特征：1、實施參與管理2、認同團隊目標3、無礙溝通氣氛 4、發(fā)揮創(chuàng)意能力 5、合作勝于競爭6、

15、成員相互凝聚三、建立有效團隊的策略三、建立有效團隊的策略有效團隊的建設1. 團隊規(guī)模 經驗表明，團隊規(guī)模不宜大，一 般不超過12人。2.成員能力 團隊至少應有三類不同技能的人： a. 具有技術專長的人才 b. 具有提出/發(fā)現(xiàn)/解決問題、權衡各種 不同意見的決策型人才 c. 具有善于溝通、聽取意見、化解沖突 的人際關系類人才3.角色的分配 從成員的挑選到任務分配，均 應尊重每個人的個性，發(fā)揮各自的特長。4. 共同的目的與價值觀5.明確、具體的目標6.相適應的領導與結構機制7. 績效評估與獎酬體系8. 培養(yǎng)相互信任精神正直：誠實、可信能力：技術、人際關系忠實：尊重、維護別人面子一貫：行為可靠、可預

16、測開放：樂于與人分享觀念與信息第四章 激勵4.1 激勵概念激勵概念一、什么是激勵一、什么是激勵激勵（即實現(xiàn)某一目標積極性的大小），就是激發(fā)鼓勵的意思，是利用某種外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。 激勵水平f(行為方向幅度持續(xù)期)激勵水平即是要不要為此目標去努力、應為此目標花費多大努力、對此努力應維持多久這三項決策的函數(shù)。激勵的實質就是通過目標導向，使人們再現(xiàn)有利于組織目標的優(yōu)勢動機并按組織所需的方向行動。二、激勵機制二、激勵機制機制是事物構成要素之間相互聯(lián)系、相互制約、相互合作的關系及其綜合活動機能。激勵機制是指激勵賴以運轉的一切方法、手段、

17、環(huán)節(jié)等制度安排的總稱，包括建立各級各部門和管理人員的績效評價與考核制度、獎懲制度和培訓制度等。在一定條件下，設計組織內部有效的激勵機制，存在一個“努力工作有效激勵努力工作”的正反饋機制。建立激勵機制，應著重考慮以下幾個因素：1.管理者對下屬的需要和動機能否作出準確的判斷。2.管理者是否有足夠的激勵手段可供利用。3.管理者與其下屬處于何種關系狀態(tài)。激勵機制的建立，首先要構建激勵的領導體制和機構設置。其次，激勵機制是由各種激勵行為構成的，其中主要有經濟、管理和教育的激勵行為。經濟行為激勵主要是對員工獎金、工資等級的確定和調整。管理行為激勵就是通過管理目標的設置及其調整（如工作內容/條件、崗位、職位

18、、責任等），對員工產生重要的激勵作用。教育行為激勵主要是通過對先進人物和先進事跡的表彰以及日常的思想工作進行的。4.2 有代表性的激勵理論有代表性的激勵理論一、內容型激勵理論一、內容型激勵理論內容型激勵理論著重研究激發(fā)人們行為動機的各種因素。(一) 馬斯洛的需要層次論：馬斯洛理論對管理的啟示：1對員工進行激勵的一個重要前提，就是要了解員工的需要到底是什么。2在不同國家、不同企業(yè)、不同時期以及企業(yè)中不同的員工，他們的需要不僅是不同的，而且是動態(tài)變化的。自 我實 現(xiàn) 需 要尊 重 需 要歸 屬 需 要安 全 需 要生 理 需 要(二) 赫茨伯格的雙因素理論 能促使人們產生工作滿意感的因素，稱為激勵

19、因素(內在因素)； 促使人們產生不滿的因素，稱為保健因素(外在因素)。 激勵因素是指和工作內容緊緊聯(lián)系在一起的因素。 保健因素系指和工作環(huán)境或條件相關的因素。 雙因素理論對我們的啟示： 1充分了解員工的愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工崗位上。 2在對員工的工作設計上應盡量豐富工作的內容，增加越味性和挑戰(zhàn)性，減少傳統(tǒng)工作的單調、平淡和乏味。 3正確地發(fā)放工資和獎金。工資和獎金必須與員工的績效掛鉤。二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論 過程型激勵理論著重研究人從動機產生到采取行動的心理過程。(一) 佛隆(V.H. Vroom)的期望理論激發(fā)力量=效價期望記為：M=VE式中 激發(fā)力量個人所受激勵的程

20、度；效價目標價值的主觀估計，即一個人對某一結果偏愛的強度(-1V1)；期望目標概率，即實現(xiàn)可能性的主觀估計(0E1)。 上式中一個變量為零(毫無意義或毫無可能)，M=0。這就說明了為什么非常有吸引力的目標，也會無人問津。這一點是內容型激勵理論無法解釋的。期望理論對我們的啟示：1根據(jù)員工的需要設置報酬和獎勵措施(提高效價V)。2給員工創(chuàng)造良好的工作條件，增強其達到目標的信心(提高“努力導致績效”的期望)。3建立有功必賞的獎罰分明制度，提高員工的工作熱情(提高“期望導致結果”的期望)。(二) 洛克的目標設置理論1目標設置激勵理論總的要求是：(1) 有目標比沒有目標好。(2) 具體、可操作、分階段性

21、的目標比空泛的、號召性的目標好。(3) 有一定難度的目標比隨手可得的目標好。(4) 能被人接受的目標比不能被接受的好。2目標設置激勵理論對我們的啟示：(1) 管理者一定要善于給員工設定目標(合理難度的目標)。(2) 給員工定目標一定要有具體數(shù)字指標，并落實到具體的人。(3) 給員工及時的工作績效考核和反饋。(4) 建立個人目標和組織目標的關系。目標管理的過程實際上是組織目標在整個組織內分解傳達，通過合作的目標設置過程，最后變成每一個員工的工作目標的過程。管理者應該考慮組織目標實現(xiàn)對員工個人發(fā)展目標實現(xiàn)的意義。（三）公平理論當一個人獲得了成績并取得了報酬的結果之后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還

22、關心報酬的相對量。1. 自我比較自我比較人們常常把自己的投入和收獲進行比較，這就是自我比較；2. 橫向比較橫向比較人們總是把他們自己和其他人相比較，這是橫向的人際比較。 3. 不公平何時會發(fā)生？不公平何時會發(fā)生？ 投入1 投入2 投入1 投入2 結果1 結果2 結果1 結果2 （吃虧感） （負/愧疚感）4. 公平理論對我們的啟示公平理論對我們的啟示在許多不同情況下，員工們對于投入產出之間缺乏平衡或缺乏公平的事實可能會有極為不同的反應。這對管理者來說意義重大。三、強化型激勵理論三、強化型激勵理論該理論著重研究人的行為的結果對行為的反作用。當行為的結果有利于個體時，這種行為就可能重復出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。這種狀況在心理學中被稱為“強化”。凡能影響行為頻率的刺激物，即稱為強化物。1強化的基本方式：強化的基本方式： (1) 正