經(jīng)銷商管理手冊

1、經(jīng)銷商管理手冊 基本概念：經(jīng)銷商分銷體制存在的必要性 現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)渠道，加快產(chǎn)品的鋪貨速度（信息傳遞職能）； 轉(zhuǎn)嫁零售商的貨款風險（風險承擔職能）； 解決商品的直接送貨（倉儲與運輸職能）； 節(jié)省一部分的市場投資（銷售與促銷職能）； 比產(chǎn)品的制造者直銷相對節(jié)約了成本（融資職能）。主題一：挑選經(jīng)銷商挑選合格經(jīng)銷商的基本要素 在選定的目標市場上要有多少個經(jīng)銷商才能達到分銷覆蓋面要求？ 在選定的分銷區(qū)域內(nèi)，該經(jīng)銷商的強弱分別有哪些？ 該區(qū)域的同類競爭品牌的經(jīng)銷商運作情況？ 競爭對手是如何服務(wù)和發(fā)展經(jīng)銷客戶的？ 待選的經(jīng)銷商的基本建設(shè)狀況（含其業(yè)務(wù)人員的數(shù)量、送貨能力、倉儲條件等）？ 待選的經(jīng)銷商的管理素

2、質(zhì)（含其管理層是如何激發(fā)他們的銷售隊伍等）？ 待選的經(jīng)銷商的財政及經(jīng)濟狀況（含其付款能力、應(yīng)收帳款、資金周轉(zhuǎn)率等）？現(xiàn)實中的國內(nèi)經(jīng)銷商素質(zhì)與不足 經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱，導致其比較在乎短期的利益。一般情況下，產(chǎn)品代理商不會輕易為其代理的產(chǎn)品作過多的市場投資。 分銷渠道有限，普遍規(guī)模不大，致使生產(chǎn)商為了擴大產(chǎn)品的分銷面，往往不得不擴大分銷商的隊伍。經(jīng)銷商的銷售管理體系還跟不上生產(chǎn)商的期望值，制造商不得不承擔分銷過程中的不少職責與環(huán)節(jié)。經(jīng)銷商的銷售隊伍素質(zhì)缺乏系統(tǒng)的培訓和激勵體制，不少制造商不得不在直銷點的客戶拜訪系統(tǒng)方面實行雙軌制。案例討論：當經(jīng)銷商的鋪貨積極性冷卻以后有一家著名的日用化學品公司來到中國，

3、雖然是后來者，但他們對其開發(fā)的產(chǎn)品在中國市場的份額的雄心卻不小。他們首先來到了上海市場，打前站的經(jīng)理經(jīng)朋友介紹，經(jīng)過初步的考察，選定了兩家似乎頗有渠道和實力的經(jīng)銷商作為其產(chǎn)品的上海市場代理商。剛開始，經(jīng)銷商的鋪貨積極性很高。但是，兩個月以后，由于其鋪貨面還未達到制造商市場部的要求，所以，該公司在上海市場的產(chǎn)品媒體廣告計劃遲遲沒有執(zhí)行。于是，經(jīng)銷商指責其已經(jīng)鋪出去的貨物在市場上根本銷不動，這些貨物的貨款也收不回來。同時，該經(jīng)銷商欠制造商的貨款也受到了株連。 出現(xiàn)這種狀況，你認為該怎么辦？制造商與經(jīng)銷商的矛盾之一 制造商：希望經(jīng)銷商在產(chǎn)品市場開拓階段與自己同甘共苦共命運，以后享受成果的時候，自己一

4、定會回報給你。（比如，更大的利潤，獨家“經(jīng)銷權(quán)”等。）經(jīng)銷商：如果要自己苦一段時間，得在自己的承受能力范圍之內(nèi)，自己最怕的是白忙一場。因此，短期的利益最好不能少。制造商與經(jīng)銷商的矛盾之二制造商：希望挑選有分銷能力，有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商：如果自己有充分的分銷能力和網(wǎng)絡(luò)，一般不可能，也不愿意束縛于一棵樹上。因此，為某一品牌特別出力的可能性也不大。制造商與經(jīng)銷商的矛盾之三制造商：希望挑選專賣（或主賣）自己的產(chǎn)品的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商：一般情況下，能夠?qū)Ｙu某一產(chǎn)品而排斥其他同類產(chǎn)品的經(jīng)銷商，其市場綜合實力往往還不夠強大。由此，其市場推廣速度和抵御市場競爭能力還難以與競爭品牌相媲美。挑選合格經(jīng)銷商的若干策略

5、 1、對于產(chǎn)品市場基礎(chǔ)還十分薄弱的制造商，應(yīng)該選擇一個與你產(chǎn)品的市場地位相匹配的經(jīng)銷商，即也是處于發(fā)展階段還不十分強大的經(jīng)銷商。雙方真誠的共識是，憑借彼此的力量共同發(fā)展。這類經(jīng)銷商會對你的產(chǎn)品有比較現(xiàn)實的認識。而任何過高或過低地位的經(jīng)銷商都會與你的期待值產(chǎn)生錯位。 2、大多數(shù)企業(yè)選擇經(jīng)銷商都會注重其財力、通路和活力，而較少考察其員工的精神狀態(tài)、零售商對經(jīng)銷商的評價和銀行資金的有效利用率。而后者這幾個方面能夠更多地評估其經(jīng)銷商管理者的管理能力和真實現(xiàn)狀。因為該經(jīng)銷商過去的財務(wù)和網(wǎng)絡(luò)并不能代表未來的優(yōu)勢。而一個僅有積極性，其管理水平還沒法立足于市場競爭的經(jīng)銷商早晚都要付學費的。對此，難免波及制造商

6、的利益。 3、由于目前中國的經(jīng)銷商隊伍尚處于成熟階段，其思維和能力的局限性不可能承擔太高的應(yīng)付市場競爭的責任。因此，制造商一旦在某一區(qū)域一時找不到合適的經(jīng)銷商，不妨先把要尋找的定位降至“送貨商”的層次，只求及時給零售點的送配貨和貨款回籠。然后，如果企業(yè)有實力的話，另佐以自筆者的市場拓展部門。如果沒有實力的話，投資適當?shù)呐嘤栙M用，把經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員當自己的人員來管理。經(jīng)銷商綜合能力測試題 請給下列特征給予評分（評分標準：7分制，7分是最高分，4分是平均分、1分表示不令人滿意）： 能向制造商提供足夠的市場信息；在產(chǎn)品或技術(shù)服務(wù)方面的人員素質(zhì)；具備幫助零售商有效地推銷制造商產(chǎn)品的意向度；愿意購買制造

7、商整個產(chǎn)品線的意向度；能提供充分的地域覆蓋能力；做到各地理區(qū)域的市場份額分配；能維持足夠庫存的資金能力；具備維護制造商定價政策的意向度；在市場領(lǐng)域中分銷商的道德聲譽；對產(chǎn)品進行推薦和服務(wù)的技術(shù)能力；筆者們產(chǎn)品線和競爭者的產(chǎn)品線對于分銷商的重要性；倉庫設(shè)施的充分性；市場增長的投資源能力；分銷商的綜合財務(wù)能力。 經(jīng)銷商綜合能力測試題評分標準80-100分：應(yīng)于以最高重視，搶在競爭者前面與其簽定協(xié)議；60-80分：如果你有較好的組織能力，會把他們的最大潛力更好的發(fā)揮出來；50-60分：檢查他們的增長計劃，或許某些幫助會使他們更上一層樓；50分以下：要仔細考慮，花較大精力去選擇，以免影響了今后的業(yè)務(wù)。

8、主題二：激勵經(jīng)銷商 什么是短期式工商關(guān)系？ What is a short-term relationship ? 所謂短期式關(guān)系，制造商只是盡可能多地向經(jīng)銷商推銷你的產(chǎn)品，而不是關(guān)心你的經(jīng)銷商是否能夠賣完它。什么是長期式工商關(guān)系？What is a long-term relationship ? 所謂長期式關(guān)系，制造商盡可能地通過滿足經(jīng)銷商的需要來推銷你的產(chǎn)品。更高級的工商關(guān)系是什么？合伙式關(guān)系所謂合伙式關(guān)系，你不但是向經(jīng)銷商推銷他能夠賣的產(chǎn)品，并通過各種手段鼓勵和刺激他能夠賣更多的你的產(chǎn)品，而且，這種結(jié)果是建筑在：你在與經(jīng)銷商關(guān)系上的投資所得到的回報?；靖拍睿豪斫饨?jīng)銷商的心態(tài)由于經(jīng)銷商

9、經(jīng)營的產(chǎn)品品種眾多，經(jīng)銷商會把其主要精力用在市場走勢較快的產(chǎn)品，以及利潤頗豐的產(chǎn)品上，具體體現(xiàn)在其資金的投向和管理者的主要精力傾向。如果你的企業(yè)產(chǎn)品市場趨勢不快，經(jīng)銷商往往會以各種理由來推托制造商進一步拓展市場的要求，而僅維持一些老客戶的銷量。一旦你的產(chǎn)品不屬暢銷之列，即使你讓某家經(jīng)銷商獨家經(jīng)營，也不一定能調(diào)動得起積極性。首先體現(xiàn)在，該經(jīng)銷商的倉庫中沒貨了，他也不會積極主動地補貨，往往是你的業(yè)務(wù)人員向他施加壓力以后，才不至于斷貨。所以，如果你不時常去“視察”經(jīng)銷商的倉庫，就不會發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商對你產(chǎn)品的種種“疏忽”。大多數(shù)經(jīng)銷商都比較注重眼前的溫飽，盡管他們在口頭上也強調(diào)著眼于未來，但他們更信奉“要

10、發(fā)財，找偏門”。由于市場競爭的激烈，往往賺不到制造商給他們的正常利潤，即使你能保證這部分利潤，如果銷量不大，也不足以有吸引力。不過，一旦你有促銷活動，并且其中有賺取利潤的“漏洞”，往往都會大大地引發(fā)經(jīng)銷商的興趣?；靖拍睿禾骄拷?jīng)銷商心態(tài)的反思經(jīng)銷商的種種勢利行為，都是一個“錢”字在作怪。由于其商人的特性，你不要期望一次“干杯”，被表面現(xiàn)象所鼓舞。制造商往往比較片面強調(diào)市場鋪貨率，卻無意中輕視經(jīng)銷商的貨款回籠，其差異性難保彼此一條心。越有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的經(jīng)銷商，越不會特別鐘情于某一制造商。而越有品牌的制造商又偏偏看重其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。這種環(huán)境不利于經(jīng)銷商們的自身建設(shè)和健康發(fā)展。鑒于賺錢的產(chǎn)品不好賣，好賣的產(chǎn)

11、品不賺錢，一旦你的產(chǎn)品略有起色，跨區(qū)域的水貨，價位沖擊會大大削弱你的經(jīng)銷商的起動熱情。連線游戲：如何與經(jīng)銷商有效溝通在左右框架之間用連線連接與經(jīng)銷商溝通的正確態(tài)度：友善的態(tài)度 樂意了解對方的需要清楚且完整的態(tài)度 傳達本公司的政策訊息婉轉(zhuǎn)的態(tài)度 解答對方的問題及疑問執(zhí)著的態(tài)度 規(guī)勸遵守制造商制訂的原則規(guī)范鼓勵的態(tài)度 肯定其對產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的貢獻基本概念：什么情況下勇敢地對經(jīng)銷商說NO 下列情況勇敢地說NO：低價出售囤積過量庫存越區(qū)銷售拖延付款轉(zhuǎn)移重心，偏向競爭品牌基本概念：什么情況下慷慨地對經(jīng)銷商說YES下列情況慷慨地說YES：有困難，來找你。由于越區(qū)貨搗亂而價格下降，需你協(xié)調(diào)。競爭加速，不知如何應(yīng)付

12、。想進一步開拓新市場。一起搞促銷活動。有效調(diào)動經(jīng)銷商積極性的良策注意經(jīng)銷商數(shù)量的合理布局，過多，會與其積極性成反比；過少，又使你無周旋的余地。確定你的產(chǎn)品地區(qū)經(jīng)銷商，只是開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)銷商工作的冰山一角。真正的考驗是取決于你能否有能力理順其產(chǎn)品的流通渠道，確保經(jīng)銷商的利潤。對此，觀念的重視與否和市場開局的順利與否會埋下截然不同的種子。即使經(jīng)銷商已經(jīng)把貨款交給你，你仍不可認為買賣已經(jīng)成功了。制造商應(yīng)該把對經(jīng)銷商的工作重點下放到“經(jīng)銷商的客戶”營銷上。不是把貨直銷給零售商，而是幫助經(jīng)銷商管理好零售商、穩(wěn)定零售商、掌控零售商。制造商的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該融于經(jīng)銷商，駐扎于經(jīng)銷商，與他們一起跑市場、開客戶、收款，

13、一起參與產(chǎn)品的推廣活動。這樣做，既可以有效準確地將制造企業(yè)的各種營銷策略貫徹于市場，又可以利用制造企業(yè)的實力幫助經(jīng)銷商有效管理零售網(wǎng)絡(luò)，以達到提高經(jīng)銷商的市場競爭力。對經(jīng)銷商的合伙式關(guān)系投資，是建立在良好的溝通基礎(chǔ)上。朋友是越走越親的，經(jīng)常的聯(lián)系是一個低成本高回報的鼓動經(jīng)銷商積極性的辦法，但經(jīng)銷商更需要的是與制造商高層的經(jīng)常溝通。案例討論：哭笑不得的“討債”王小姐是一家消費品公司的業(yè)務(wù)代表，她的主要職責是管理所轄區(qū)域的經(jīng)銷商。令她最頭疼的是，每月去向他們“討債”收貨款。有的經(jīng)銷商還比較配合，而有的明明說好某月某日去拿錢，屆時，經(jīng)銷商的經(jīng)理一定會“意外”地在外公干。更令她哭笑不得的是，事后，該經(jīng)

14、理還會在電話中百般地致歉，希望另約時間。當王小姐再一次赴約時，經(jīng)理是在，可偏巧財務(wù)生病，順理成章地只能對你一臉無奈。第三次對此，你有沒有良策授王小姐幾招？主題三：調(diào)教經(jīng)銷商經(jīng)銷商拖欠商品貨款的病根每一個經(jīng)銷商不論其規(guī)模大小，如果能在市場上立足，并相對持續(xù)地維持經(jīng)營，都有自已一套獨特的做法，這里面自然也包括資金的運作。如果制造商沒有抓住經(jīng)銷商的進貨規(guī)律和各種產(chǎn)品的結(jié)帳周期，制造商的業(yè)務(wù)人員每次去收款自然就會十分被動，不是經(jīng)銷商已經(jīng)開出去了好幾張期票，其財務(wù)不敢再開期票了。進貨付款，從某種意義上來說是天經(jīng)地義的事，但從另外一個角度上來說：一旦貨在人家手上，收款的主動權(quán)就由不得你了。不少制造商之所以

15、收款如此地被動，往往是由于在經(jīng)銷商進貨的時候就沒有做出相應(yīng)的規(guī)矩。制造商的業(yè)務(wù)人員為了收款而多次白跑，除了有經(jīng)銷商的經(jīng)營作風或管理體制存在問題這種因素之外，也有一部分是業(yè)務(wù)人員自身種下的后遺癥。有時候，為了達到既完成銷量又貨款回籠這兩個指標，制造商的個別業(yè)務(wù)人員通過耍小聰明，以騙得經(jīng)銷商的信任，而輕易收到了某一筆貨款。但實際上，經(jīng)銷商在外的應(yīng)收款沒有及時收回來，那么，等經(jīng)銷商覺醒過來，業(yè)務(wù)人員以后的收款工作難免就不會順利。重要結(jié)論：調(diào)教經(jīng)銷商，要從收款開始盡可能地全面了解經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況：包括進貨周期、結(jié)帳周期等。關(guān)鍵是，你要每次比其他生產(chǎn)企業(yè)能領(lǐng)先一步拿到應(yīng)收的帳款。因為大多數(shù)經(jīng)銷商的資金周

16、轉(zhuǎn)都不會十分寬松，你能擠進頭班車，其他制造商的業(yè)務(wù)人員只能等下一班車了。在平時就多多關(guān)心經(jīng)銷商，不要等到收款時，才想起他們。在他們需要幫助之時，而你又力所能及地幫一把，經(jīng)銷商自然會記住的。曾經(jīng)有個制造商的業(yè)務(wù)人員每次去收款都不太順利，后來在一次與經(jīng)銷商一起喝酒的時候，經(jīng)銷商無意中提及：如果有事要找到該業(yè)務(wù)人員，只要打電話叫他來收款，保證他準時趕到。通過此事，該業(yè)務(wù)人員很慚愧，感到自己是不是太勢利了，在此類狀況得到明顯改善之后，對該經(jīng)銷商的收款難度也得到了明顯的改善。記?。阂粋€純粹的討債人是不可能與商人合作成功的。養(yǎng)成“說到做到”的好習慣，在與經(jīng)銷商平時的交往中，就做出規(guī)矩：“本人決不食言，你也

17、應(yīng)說話算數(shù)?！彪m然開始時，其動機不一定完全是為了貨款，但當你真正涉及到收款時，對經(jīng)銷商就是一種無形的壓力。反之，如果一些制造商的業(yè)務(wù)人員自己經(jīng)常食言，那么經(jīng)銷商也會比較勢利的來對待你。在每次帳款周期到來之前，制造商的業(yè)務(wù)員象征性地幫助經(jīng)銷商去回收幾筆他的應(yīng)收款，有可能此貨款是屬于制造商的業(yè)務(wù)人員曾為其開發(fā)的零售點，也有可能是經(jīng)銷商自己來不及去催收的款項，不管是哪種情況，你這樣做了，會對你的收款工作起聯(lián)動作用。適當?shù)嘏c經(jīng)銷商的財務(wù)人員搞好關(guān)系，經(jīng)常送他們一些制造商的的廣告禮品。雖然他們對你的銷量貢獻相關(guān)不大，但你如果也能夠像關(guān)注經(jīng)銷商業(yè)務(wù)的財務(wù)主管，其效果往往在關(guān)鍵時刻就能呈現(xiàn)出來。小組討論：商

18、品賒銷的難題商場上布滿陷阱，稍不留心應(yīng)收帳款就成了死帳和呆帳。有沒有可能逐步創(chuàng)造消除貨款賒銷的宏觀環(huán)境？為什么有些企業(yè)年年都完成或超額完成銷售任務(wù)，卻會在若干年后被死帳和呆帳拖垮？要考察經(jīng)銷商的信用程度，有時候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。那么，究竟該如何防備別有用心的客戶？商品壞帳的原由與對策有沒有可能逐步創(chuàng)造消隊貨款賒銷的宏觀環(huán)境？現(xiàn)實中不太容易做到。因為，即使你遵守規(guī)則，而你的競爭對手也不一定會遵守規(guī)則。要降低賒帳的風險，只能寄希望于賒帳前的有效把關(guān)。比如，你可以要求你的客戶在與你發(fā)生貨款往來之前，尋找第三者（或其上級企業(yè)）做賒帳擔保和公證。這樣做，至少萬一未來發(fā)生貨款糾紛時，你還能找到一位相

19、應(yīng)的相關(guān)債權(quán)人。同時，這對客戶本身來說也是一種約束的行為。又如，簽約時預(yù)付一定的押金，也許這并不足以覆蓋所有的賒帳額度，不過，至少在以后發(fā)生問題時，其可能的損失會減到最小。再如，制定好企業(yè)對各類客戶不同的信用控制額度和賒帳信用期，盡量以較小的信用額度和較短的信用周期換得對客戶少量多次的進貨，多次少量的收款，更顯得安全。為什么有些企業(yè)年年都完成或超額完成銷售任務(wù)，卻會在若干年后被死帳和呆帳拖垮？當企業(yè)的應(yīng)收款累計到一定規(guī)模，必然走向惡性循環(huán)。造成這種情況的根源，大多數(shù)是由于某幾家經(jīng)銷商的應(yīng)收款實在太多了，偶爾收回一些，都不是全額回款，只不過是杯水車薪而已，于是越積越多。其實，企業(yè)在與某家客戶交往

20、之初也有可能是非常小心的，也許當時企業(yè)對該客戶的賒銷并不大，在外的應(yīng)收款也不多。但是，在實際的業(yè)務(wù)交往中，有時為了競爭的需要，有時為了一筆勢在必得的業(yè)務(wù)，甚至有時是一頓飯以后的一時興起，而在付款條件上做出無原則的讓步。沒有什么比這更可怕的讓步了，有些經(jīng)銷商正是摸準了生產(chǎn)廠商的這種心理，要么有意識地讓生產(chǎn)廠商之間在付款條件上展開競爭，以便坐收漁翁之利，要么千方百計與廠商的關(guān)鍵人物進行公關(guān)，爭取相當大的賒帳款額。其用意很直接，經(jīng)銷商希望多利用廠商的資金來做生意。要改變這種狀況，可以從下列幾方面入手：首先，不能讓客戶養(yǎng)成延期付款的習慣，除非有特殊的理由，如果不按時付款的話，企業(yè)理應(yīng)不顧任何情面暫停供

21、貨。這樣做，看上去企業(yè)會損失相應(yīng)的銷量，但是企業(yè)所可能引起的壞帳損失將遠遠大于這點銷量所能帶來的利潤。其次，不管是企業(yè)認為不放心的，還是絕對放心的經(jīng)銷商，只要有貨款在他手上，你都應(yīng)該經(jīng)常保持聯(lián)系，這是有效監(jiān)控賒帳的常規(guī)手段。因為經(jīng)銷商的任何經(jīng)營變化，事先總有跡象。許多企業(yè)的壞帳形成，往往是起源于麻痹心理。實際上，只要有一筆應(yīng)收款放在外面，對企業(yè)來說就像埋了一顆地雷，隨時隨地會爆炸。要考察經(jīng)銷商的信用程度，有時候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。那么，究竟該如何防備別有用心的客戶？如果明知某經(jīng)銷商的作風是明顯存在問題的，但由于種種原因（比如有哪些零售點，還只有他愿意送貨和收帳），而不得不與其發(fā)生貨款往來，

22、為了安全起見，可以易貨交易的方式實行賒帳，即你在給他貨的同時，或者你自己，或者委托其他可信任的經(jīng)銷商，再從其處賒銷相應(yīng)價值的其他商品以作防范。如果你已經(jīng)被這類客戶套牢，最好的辦法是以其人之道還治其人之身，即以虛對虛，真真假假，關(guān)鍵是不能讓其感覺出你已經(jīng)對他的真實意圖胸有成竹。以松懈其防備心理，甚至適當讓他嘗到你的糊涂行為所帶來的利益，一旦時機成熟，收回貨款后還是敬而遠之為好。如果說蒼蠅只叮有縫的蛋，心術(shù)不正的經(jīng)銷商要發(fā)不義之財，往往會從管理混亂的制造廠家入手。雖然市場叵測，如果你的籬笆把得緊一些，壞的就不一定是你家的帳。小組討論：提升經(jīng)銷商關(guān)系的有效途徑幫助你的經(jīng)銷商增加其市場競爭力，與推銷你

23、的產(chǎn)品之間的關(guān)系，其戰(zhàn)略作用不言自明。問題是如何才能找到一種投資有限，但能真正有助于提高經(jīng)銷商競爭力的方法？如果你有10萬元的預(yù)算，你會在下列項目中，選擇哪一項或哪幾項組合用于改善或提升你與經(jīng)銷商之間的關(guān)系？贊助其硬件設(shè)備（如電腦等），以改善管理水平；贊助其軟件設(shè)備（如定單處理軟件、庫存管理軟件等）；為經(jīng)銷商的銷售隊伍提供一系列的培訓計劃，提升其市場部分力；贊助經(jīng)銷商的促銷活動，以加快商品的流通；為經(jīng)銷商購買一些較大的零售點客戶（贊助進場費等）；在經(jīng)銷商完成一定的銷售目標以后，給予其額外的獎勵；其它方案（請詳述）。主題之四：幫助經(jīng)銷商扶植經(jīng)銷商的難度所在一般來說，經(jīng)銷商與制造商的配合程度是與其

24、本身的市場競爭力成反比的，即經(jīng)銷商的能力越強越不會聽你的話。如果你看中一家作風很正、各方面條件很不錯的經(jīng)銷商，極有可能你的產(chǎn)品的推廣會受阻于該經(jīng)銷商的市場競爭力還不高。由于工商之間的松散關(guān)系、定位偏差，在理解市場競爭力方面有所出入，這為制造商的使力尤如隔靴搔癢。一旦經(jīng)銷商自身的市場競爭力得到提升，真正借光的往往是后來與其合作的其他制造商。案例分析：一波三折，危機四伏（一）某著名啤酒公司的產(chǎn)品在某區(qū)域內(nèi)是通過捷源貿(mào)易公司代理經(jīng)銷的。有一次，工商二家的業(yè)務(wù)代表應(yīng)約來到一家市口很好、剛開張不久的酒家洽談該啤酒進場的可能性。該酒家的條件倒也十分爽快：要進場可以，只要贊助一臺“制冰機”即可。這事可難壞了

25、制造商的業(yè)務(wù)員。他們公司雖然在零售點的產(chǎn)品推廣方面有一定的投資預(yù)算，可都是現(xiàn)成的商品（比如帶廣告的冰箱），根本沒有可能另為“制冰機”出帳。而該經(jīng)銷商倒是可以出帳，只是，就這酒店的這點生意，其投入與產(chǎn)出比不相匹配。為了不放棄他們產(chǎn)品在該網(wǎng)點的占有率，該啤酒公司的業(yè)務(wù)員動了番腦筋以后，終于想出了一個三全其美的辦法。你能猜得出他是怎么做的嗎？重要結(jié)論制造商給經(jīng)銷商的幫助立足點應(yīng)該在哪里？如果說制造商比經(jīng)銷商在實力和素質(zhì)上更為專業(yè)的話，制造商所應(yīng)給予經(jīng)銷商的幫助不應(yīng)該僅僅是利潤的多少，而應(yīng)立足于創(chuàng)造利潤的方法。案例分析：一波三折，危機四伏（二）在啤酒公司的業(yè)務(wù)員如約贊助了該酒家一臺制冰機以后，他的產(chǎn)品

26、順利地擺上了該酒家內(nèi)消費者的餐桌上。二個月以后，該酒家收貨款時，節(jié)外生枝的事發(fā)生了。該酒家的老板對他說：“我已經(jīng)給你做了這么多生意，難道你不表示一點什么呢？”一時，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員沒反應(yīng)過來，他反問：“不是已經(jīng)送了一臺制冰機給你們了嗎？”酒家的老板理直氣壯：“這是廠商理所當然要給的東西，又不是你們出的錢！” 天哪！你知道這件事的根節(jié)究竟出在哪里嗎？重要結(jié)論什么是“創(chuàng)造利潤”的奧妙？把制造商的產(chǎn)品在市場零售推廣方面的投入與幫助經(jīng)銷商與零售點建立牢固的生意關(guān)系掛起鉤來。 這樣做的好處：有效的利用了產(chǎn)品的市場投資；為經(jīng)銷商鞏固其生意渠道帶來莫大幫助。要幫助經(jīng)銷商提高市場競爭力，一定要注意多站在經(jīng)銷商的

27、角度用力，否則難免吃力不討好。案例分析：一波三折，危機四伏（三）不幸的事還是發(fā)生了。由于經(jīng)銷商未能滿足該酒家的額外要求，致使該酒家在第三個月的中旬突然停止了該啤酒的進貨。此時此刻，啤酒公司的業(yè)務(wù)員數(shù)次上門協(xié)調(diào)，所是到的答復是：如果要重新合作，請另換經(jīng)銷商。但是，這讓啤酒公司的業(yè)務(wù)員很為難。現(xiàn)在是“進”也不是：沒法換經(jīng)銷商，他們的經(jīng)銷本來就是定區(qū)域來管理的，經(jīng)銷商之間不得跨區(qū)域經(jīng)銷。“退”也不是：已投資的制冰機輕易拿不回來，否則關(guān)系搞僵了，就再也進不了這家店了。不知作為旁觀者的你，是否發(fā)現(xiàn)了什么？如果當初是你，會怎么做，才不至于今日如此之被動。重要結(jié)論：如何規(guī)避市場投資風險？任何事先的市場投資都

28、有風險，當企業(yè)贈送了多少贊助商品以后，零售商食言，經(jīng)銷商無奈的例子比比皆是?？墒?，任何業(yè)務(wù)的成交總要有人跨出第一步，讓零售商支付一定的押金，甚至讓經(jīng)銷商有條件地事先作一定的擔保，都不失為一個比較保險的方法。具體的做法可以是：當零售商完成一個階段的目標后，企業(yè)即退還相應(yīng)比例的押金。案例分析：一波三折，危機四伏（四）綜觀上述，好不容易開發(fā)了一家大客戶，無中生有地擱淺了。啤酒公司的業(yè)務(wù)人員為了完成銷售指標的壓力又來到了另一家市口不錯、生意更不錯的酒家，洽談進貨事宜。幾個循環(huán)下來，一切還算順利，該酒家由于玻璃杯破損厲害，該業(yè)務(wù)員順水推舟地答應(yīng)贊助三個樓面的廣告啤酒杯之后，開始讓這家指定的經(jīng)銷商送貨了。

29、真是一波未平，一波又起。該業(yè)務(wù)員事后才知道，這家酒家是一個“臭名昭著”的“坑子”酒店，不知多少供貨商的貨款被坑在了其中，只是看在酒家還在經(jīng)營的面子上，不得不繼續(xù)與其做生意，隨著新進貨的同時還能陸續(xù)取回些貨款，否則問題是，從沒與該酒家發(fā)生過往來的捷源貿(mào)易公司掉進了這個坑，結(jié)果，以后該經(jīng)銷商不得不只對其熟悉的零售點鋪貨，當制造商業(yè)務(wù)員新開發(fā)的陌生網(wǎng)點，他再也不愿送貨了。 如果是你，你該怎么辦？當初你會怎么做？重要結(jié)論：產(chǎn)品鋪貨率與其壞帳率成正比 經(jīng)銷商或制造商的業(yè)務(wù)人員在開發(fā)零售點客戶的過程中，遇上規(guī)模大的，或生意較好的，或地理位置不錯的網(wǎng)點會特別地感興趣。如果店家經(jīng)理又屬于爽快人，業(yè)務(wù)人員就會本

30、能地放松警惕。一旦大量鋪貨，就為以后壞帳埋下了隱患。所以，制造商在與經(jīng)銷商的合作過程中，在強調(diào)產(chǎn)品的市場鋪貨率的同時，不能忽視經(jīng)銷商在零售點的應(yīng)收帳款風險。如何幫助經(jīng)銷商減少鋪貨的應(yīng)收帳款風險？ 首先，制造企業(yè)在考慮經(jīng)銷商的利益問題上應(yīng)該有一個正確的定位，你只有把經(jīng)銷商當做自己的“直銷部”，經(jīng)銷商才會把你的產(chǎn)品當作自己的產(chǎn)品去鋪市。因此，制造商的業(yè)務(wù)人員在開拓市場時，應(yīng)注意把接來的定單謹慎地安排經(jīng)銷商去送貨。遇到初涉該領(lǐng)域的經(jīng)銷商，有經(jīng)驗的制造商市場拓展人員要教會經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員學會觀察零售點，或從其他較成功的經(jīng)銷商處吸取市場經(jīng)驗，千萬不要迷信于零售點人員口頭的夸張說法。 對于不熟悉的零售點，應(yīng)

31、盡量實行小批量、多品種、優(yōu)惠價格現(xiàn)結(jié)帳的形式，這要比大批量、少品種、高利潤、月結(jié)帳來得穩(wěn)妥。 制造商的管理人員應(yīng)把區(qū)域內(nèi)有壞帳風險的零售點的送貨任務(wù)細分到幾家一級或二級批發(fā)商去進貨，而不是集中讓某一家比較貪功冒進的批發(fā)商獨家管理，這樣做的好處在于，一方面可以平攤風險，另一方面也為了保護和扶植積極的經(jīng)銷商。 制造商在設(shè)計產(chǎn)品促銷方案時，除了應(yīng)考慮零售點從經(jīng)銷商處的進貨量，還要兼顧零售商對經(jīng)銷商的貨款回籠情況。實際上，制造企業(yè)往往會忽略這一點，認為那完全是經(jīng)銷商應(yīng)該去考慮的問題。于是，經(jīng)銷商為了自身的利益，不自覺地充分利用制造商的資源優(yōu)勢（比如廣告品）去作為零售點貨款回籠的誘餌。 其實，與其被動地

32、被經(jīng)銷商利用，還不如主動關(guān)心經(jīng)銷商的貨款回籠運作，也許這更能有效地利用產(chǎn)品的市場營銷投入。 拍賣游戲：百樂門飲水有限公司資產(chǎn)拍賣 有著近十年歷史的百樂門飲用水有限公司由于經(jīng)營不善，連年虧損，負債累累，于近日宣布倒閉?，F(xiàn)成立清算小組，對公司的下列資產(chǎn)進行拍賣。筆者現(xiàn)在象征性地賦予你們每人100萬元，您可以用您自己手中的錢購買百樂門公司的這些資產(chǎn)（實際上每項資產(chǎn)的原有價值都超過100萬元）。 競拍規(guī)則：所有資產(chǎn)均10萬元起叫，歡迎競價，每次競價只能是1萬元的倍數(shù)。當筆者連喊三次，無人再出高價的時候，錘子就會落下，這項資產(chǎn)就屬于你了。 拍賣結(jié)束，筆者將公布資產(chǎn)的原有價值，看誰所擁有的資產(chǎn)最超值。 實

33、地網(wǎng)絡(luò)管理重要反思：大多數(shù)的企業(yè)只有銷售意識，欠缺網(wǎng)絡(luò)意識 不少企業(yè)經(jīng)營者的心目中，生產(chǎn)性的廠房、設(shè)備是企業(yè)的資產(chǎn)，因而，比較值得在這方面進行投資。但是，也許他們并不認為產(chǎn)品的營銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)的資產(chǎn)，所以，花在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上的錢并不是一種可以獲是高額回報的投資，而是一種需要控制和壓縮的費用。主題之五：健全營銷網(wǎng) 案例討論：新任區(qū)域經(jīng)理的困惑（一） 假設(shè)你剛接到公司上層的調(diào)令，調(diào)任你赴華中地區(qū)任區(qū)域銷售經(jīng)理。當你來到成都接收該地區(qū)時，你所面對的是這樣一個場面：由于此區(qū)域以前的代理商入此行不久，不知市場深淺，在外還有大量鋪貨時的零售點貨款未能得到全面回收，已經(jīng)有不少零售店不賣你們的產(chǎn)品了，如何進一步

34、做大市場。至今你的產(chǎn)品在華中地區(qū)的知名度并不高，至于銷量，顯然離公司的目標差得很遠。對此，你所面臨的壓力可想而知?，F(xiàn)在，為了整頓華中市場，你有三種選擇： 繼續(xù)維持你產(chǎn)品的原有代理商，幫助其整頓和改善； 終止原有代理商，另尋新經(jīng)銷商，以求脫胎換骨； 不終止現(xiàn)有的代理商，不過，同時開發(fā)第二家經(jīng)銷商。 為了重整旗鼓，你會作出什么決策呢？為什么會作出這個決策？ 案例討論：新任區(qū)域經(jīng)理的困惑（二） 你在為你產(chǎn)品另尋合適的經(jīng)銷代理商的過程中，有人向你推薦一家在成都地區(qū)比較成功的經(jīng)銷商?？僧斈氵M一步了解以后，你發(fā)現(xiàn)萬事有利也有弊：這家經(jīng)銷商的生意的確做得不小，有著成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，不過，他們已經(jīng)同時經(jīng)營了好幾

35、個與你們產(chǎn)品同類的競爭品牌。最糟的是，他們對再代理你的產(chǎn)品的熱情并不大。同時，在考察市場的過程中，也有一些小型或新型的經(jīng)銷企業(yè)向你拋出了“彩球”，他們期望能夠取得你的產(chǎn)品的代理權(quán)。究竟該如何定奪，頗使你為難，你能談?wù)勀愕淖詈鬀Q定嗎？ 重要結(jié)論 制造企業(yè)的產(chǎn)品新進入一個市場時，代理產(chǎn)品的經(jīng)銷商的最大價值在于其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢； 要把握準產(chǎn)品在市場低谷期的主要矛盾，并不是經(jīng)銷商經(jīng)銷你的產(chǎn)品的積極性高低，而是經(jīng)銷商掌控通路的能力強弱； 同時安排一些盡管不熟悉客情關(guān)系但有干勁的自家業(yè)務(wù)人員，跟著具備成熟網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商一起工作。既能盡快有效地掌控市場，又能彌補經(jīng)銷商的積極性不足； 通過搭載現(xiàn)成經(jīng)銷商的成熟網(wǎng)絡(luò)輻射

36、市場，是讓毫無知名度的新品牌迅速擴大與消費者接觸面的有效手段。 要健強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，困難在何處？ 首先，銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)往往是獨立于企業(yè)之外的，企業(yè)只能適應(yīng)它，卻無從把握它。這種獨立性意味著經(jīng)銷商與制造商具有不同的利益，當有更大的利益誘惑時，經(jīng)銷商的忠誠度就會發(fā)生動搖。 其次，銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)具有共享性。所謂“共享”指的是競爭對的之間可以使用同一個批發(fā)商。大多數(shù)制造企業(yè)在營建產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)過程中，都期望通過對經(jīng)銷代理商各方面的支持，求得產(chǎn)品流通領(lǐng)域中的回報。然而，幾乎很少有制造企業(yè)把經(jīng)銷代理商當作“自己人”來看待，其真正原因是，經(jīng)驗告訴他們：你對經(jīng)銷商的過多投資，極有可能是為他人做“嫁衣”，哪怕這

37、一件“嫁衣”不一定由你的競爭對手來穿，也有可能為其他產(chǎn)品的制造商所享用。 最后，對掌控商品流通網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商而言，由于支撐其發(fā)展的重要基礎(chǔ)是經(jīng)驗，不少經(jīng)營者往往沒有受過專業(yè)的系統(tǒng)培訓，公司沒有專業(yè)的業(yè)務(wù)隊伍，沒有完整的業(yè)務(wù)計劃，二級批發(fā)商和零售商管理系統(tǒng)比絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是進行綜合經(jīng)營，而非單一品種經(jīng)營。在這種情況下，人力、物力和財力都不集中，經(jīng)銷商的市場開發(fā)和維持、管理能力遠遠低于制造企業(yè)所要求的水平。 這也是不少高要求的跨國企業(yè)找不到比較理想的經(jīng)銷代理商的根本原因。 小組討論：有效掌控營銷網(wǎng)絡(luò)的矛盾 如果制造商過多地與二級批發(fā)商接觸，引發(fā)二級傾向于向廠家直接進貨，而影響一級批發(fā)商的積極性，怎

38、么辦？ 從單一地管理一級批發(fā)商到進一步直接管理二級批發(fā)商，既能夠直接掌控第一線市場，又有效管理產(chǎn)品的市場價格體系，還加快商品的市場流通。其中的關(guān)鍵是，如果你在與二級批發(fā)商簽訂產(chǎn)品經(jīng)銷合約以后，并非鼓勵他們直接向廠家進貨，而是激勵他們多向指定區(qū)域一級代理商進貨的積極性。唯一的不足是你得額外給出二級經(jīng)銷商的獎勵，不過，所換來的是得大于失。 由于批發(fā)商掌控零售點網(wǎng)絡(luò)的直接性，一旦出現(xiàn)利益驅(qū)使，批發(fā)商左右零售點的進貨品牌或品種時，制造商該如何使力？ 其實零售點的進貨品牌或品種的市場運作完全可以掌握在企業(yè)自己的銷售人員手上。首先，經(jīng)銷商把貨送到哪里，你的銷售人員就應(yīng)該跟進服務(wù)到哪里。其次，你完全可以做到

39、是否讓某家批發(fā)商從某家零售點賺錢，如果他的運作損害了你的企業(yè)利益，你可以馬上換另一家批發(fā)商進該零售點，其中的關(guān)鍵在于該家零售點的市場推廣是你出的錢。 為了做到了上述有一點，勢必會出現(xiàn)同一家零售點，同一個銷售產(chǎn)品，至少會有兩個業(yè)務(wù)人員同時拜訪管理的重復拜訪現(xiàn)象。由于他們各為其主，經(jīng)常會出現(xiàn)對零售商管理的政策不一致和相互沖突，甚至給零售商有可乘之機，出現(xiàn)這種狀況又怎么辦？ 不妨嘗試制造商和經(jīng)銷商的銷售隊伍合二為一（即品牌銷售聯(lián)合體系統(tǒng)）。雙方統(tǒng)一組合成專一品牌的零售點銷售管理隊伍，有專一的品牌銷售經(jīng)理和品牌訪銷人員，由于經(jīng)銷商控制服務(wù)、開票和發(fā)貨，由制造商負責策略、培訓和產(chǎn)品營銷這樣做的最大好處是

40、有利于充分提高經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)價值和制造商的市場營銷力度，在沒法使經(jīng)銷商做到單一品牌專賣的情況下，“銷售聯(lián)合體”這種形式不失為一種既降低制造商的直銷成本，又避免單純的代理命運完全被經(jīng)銷商掌控的過渡辦法。 辯論擂臺賽之一：銷售中間環(huán)節(jié)多是利大于弊，還是弊大于利呢？ 有人說，過多的中間環(huán)節(jié)導致過小的商品利潤空間，其結(jié)果是大家都沒積極性。 也有人說，適當增加中間環(huán)節(jié)會有利于低知名度產(chǎn)品在市場上推波造勢，從而加速產(chǎn)品市場的成熟。 那么你的觀點呢？ 主題六：利用中間商 辯論總結(jié)（一）：銷售的中間環(huán)節(jié)太多所導致的 如果產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)過多、渠道過長，一方面使制造商的商場調(diào)控愈加困難，企業(yè)營銷意圖傳導的有效懷明顯

41、降低；另一方面，一旦制造商要調(diào)動中間環(huán)節(jié)的積極性，得為每一環(huán)節(jié)都留有利潤。這意味著，也許你的產(chǎn)品的出廠價很有競爭力，可到了零售商手中時就一點沒有競爭力了。因為一旦某種產(chǎn)品的利潤空間大了，參與轉(zhuǎn)批的經(jīng)銷商就會多了。 重要結(jié)論 不少產(chǎn)品之所以不賺錢，往往并非是競爭對手導致的，更多的是同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商之間競爭的結(jié)果。 辯論總結(jié)（二）：銷售的中間環(huán)節(jié)多，不一定是壞事 從另外一個角度來看，你的產(chǎn)品的銷售中間環(huán)節(jié)越多，就會有更多的經(jīng)銷商來參與推動你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品市場鋪貨率也會越高。而產(chǎn)品的鋪貨對于剛?cè)胧械男庐a(chǎn)品來說，單靠少數(shù)幾家經(jīng)銷商孤軍奮戰(zhàn)是很難擴大整個市場的。 重要結(jié)論：銷售中間環(huán)節(jié)的真正癥結(jié)不在

42、于中間環(huán)節(jié)數(shù)量的多少，而取決于中間環(huán)節(jié)滋生的方向。橫向發(fā)展的中間環(huán)節(jié)的價值遠超過縱向的發(fā)展。 案例分析：“水漲才能船高”的故事 一家保健品公司的張經(jīng)理找到筆者，和筆者探討了這樣一個問題：對于他們新上市的產(chǎn)品在華東地區(qū)究竟設(shè)置多少個經(jīng)銷代理商比較合適？因為他也明白代理商過多，不利于調(diào)動他們的積極性，而且易埋下產(chǎn)品價格體系的隱患；而代理商過少又不利于產(chǎn)品的快速輔市。當時，筆者們建議是：這主要取決于你的候選代理商的市場活動能力。 三個月后，張經(jīng)理在電話中對筆者苦笑道：他已經(jīng)確定了六家規(guī)模和實力相當不錯的代理商。可現(xiàn)實是，此類經(jīng)銷商的“商品轉(zhuǎn)批”過分發(fā)達，而真正支撐市場向零售點做直銷的都是分散的“二批

43、”。筆者認為：“要么你逼代理商去開拓直銷市場或你自己的業(yè)務(wù)人員幫助其去開拓直銷點，要以你想法刺激“二批”從“一級”代理商進貨的積極性?！?半年以后，這一次張經(jīng)理在筆者辦公室內(nèi)呆了很長時間：他們公司已經(jīng)投了幾百萬的廣告，可產(chǎn)品市場還是沒法與其匹配，分析其中的主要原因是產(chǎn)品的市場輔貨率不廣。 筆者問：“你是否對二批作了工作？” 他說：“別提這事了。有些二批你一和他接觸，他就希望與你進貨，否則興趣不大。還有一些，其綜合實力根本無法滿足筆者們的要求，更糟糕的是，由于筆者常邀請一些“二批”來筆者們公司共商市場開發(fā)大計，北上了有直接讓他們從廠家進貨的嫌疑，一些代理商紛紛譴責筆者們數(shù)典忘祖、見異思遷。但要他

44、們擴大鋪貨面，他們卻擔心這家壞帳而不送貨，那家只做現(xiàn)款交易，筆者還真不知下一步該怎么辦？ 此時此刻，一個大膽的計劃在筆者的腦海中萌生。 張經(jīng)理的產(chǎn)品之所以市場進展有限，其根本原因是其產(chǎn)品的市場基礎(chǔ)太淺，筆者必須先要給他的產(chǎn)品市場“注水”，水漲才能船高嘛。 于是筆者建議他大規(guī)模擴大產(chǎn)品的代理商，目的很簡單：往他的產(chǎn)品市場基礎(chǔ)里灌水。當然，為了不損害現(xiàn)行經(jīng)銷商的積極性，筆者建議張經(jīng)理找來了所有的現(xiàn)行代理商，筆者花了整整半天的時間以“水漲才能船高”的道理贏得了他們對這場擴大經(jīng)銷商“游戲”的理解。不過，這是建筑于在一年以后要從這眾多經(jīng)銷代理商中最終通過優(yōu)勝劣汰篩選至六至八家，并以符合筆者們制定的規(guī)則的

45、前幾名為限。 事實上，經(jīng)過一年的大浪淘沙，最終筆者是達到了兩個目標： 其一，最后取勝的經(jīng)銷商既是通過比較公正競爭產(chǎn)生出來的，又相對比較符合制造企業(yè)的要求。更重要的是，使制造商從一個被動的地位轉(zhuǎn)變?yōu)榱四軌蛘瓶亟?jīng)銷商的主動地位； 其二，筆者不得不感謝眾多的經(jīng)銷商（最多時曾達到三十多家），他們都有意無意地為張經(jīng)理的產(chǎn)品市場注了不少水，從而為產(chǎn)品打下了比較所扎實的市場基礎(chǔ)。 以上只不過是筆者的綜合戰(zhàn)略中的第一步，在產(chǎn)品走過導入期之后，筆者開始實施了“充分利用各路銷售中間環(huán)節(jié)”的第二步戰(zhàn)略：筆者在篩選有限的一級代理商的同時，又大量開發(fā)了二級代理商（他們地是向零售讓直銷的重要支撐面），不過，筆者并沒有讓“

46、二批”直接來向筆者進貨，而是讓他們更多地為一級代理商出貨。為了調(diào)動“二批”的積極性，筆者和合適的二級代理商也簽訂了供銷合約，如果他們能夠完成預(yù)定的銷售目標，除了能夠享受到一級代理商所給予的獎勵之外，還能取得制造企業(yè)兌現(xiàn)的額外收獲。 這樣做的最大好處在于：往往“二批的綜合實力較弱，很少能夠直接得到制造商的青睞和關(guān)心，不過，正是這些眾多的小企業(yè)才形成了一支不可輕視的市場中堅，哪家制造商能夠重視他們，哪家最先把握他們，哪家就能在共享的網(wǎng)絡(luò)通路上占盡優(yōu)勢。 最終一個令人皆大歡喜的結(jié)果是，制造商在調(diào)動“二批”的過程中，不但絲毫沒有影響一級代理商的積極性，還大大激發(fā)了一級代理商的危機感。因為如果沒有“二批

47、”的支撐，他們的優(yōu)勢將成為無本之木。于是，他們就不斷地希望張經(jīng)理能夠多分配一些得到支持“二批”幫他們出貨，以幫助他們擴大商品流通。 故事說到這兒，不知你從中體會出了沒有：產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)營銷是，成也“中間環(huán)節(jié)”敗也“中間環(huán)節(jié)”，兩者之間的差異才一步之遙，關(guān)鍵是看進入了良性循環(huán)還是惡性循環(huán)。 重要結(jié)論：類似上述這類充分利用中間商的藥方，有三個非常禁忌： 其一：這樣做，對制造商營銷人員的需求量會增加，營銷指標的壓力也應(yīng)同時上升。 其二：這樣做，如果沒有得力的管理措施，企業(yè)將會被爛帳所困擾，并將出現(xiàn)客戶之間低價位跨區(qū)域相互沖擊市場的現(xiàn)象。 其三：這樣做，在如何使你的產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)量由多縮小的工作，具有極大的

48、挑戰(zhàn)性和藝術(shù)性，否則開局容易收局難。 不過，期望與挑戰(zhàn)本來就是互為依存，如果你的期望值過高，其風險自然就低。 辯論擂臺賽之二：制造商對經(jīng)銷商實行商品返利是利于刺激銷售，還是導致價格混亂 為了提高產(chǎn)品的市場競爭力，制造企業(yè)開始嘗試年終甚至季度的銷售額返利促銷手段，其比率從1%至5%不等，有的甚至更高。于是，跟風者不斷。 有人說，這樣做有利于鼓勵經(jīng)銷商擴大銷售，擴大市場占有率，從而達到增加企業(yè)利潤的目的。 也有人說，這樣做使得經(jīng)銷商受“扣率”的驅(qū)動，容易將所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，而且，為了增加所竄貨物的競爭力，往往是低價沖擊，造成產(chǎn)品的市場價格十分混亂。 究竟孰是孰非，有待雙方辯家作出決斷。 辯論

49、總結(jié)：其實，對經(jīng)銷商實行“返利促銷”的初衷是為了提高經(jīng)銷商的積極性，至于其容易演變成“返利”等于“降價”，并不是促銷本身的罪過，而是管理的漏洞。本來，任何促銷都難免利弊共存的。其關(guān)鍵是如何把握分寸，揚長避短。 正誤判斷 有一種觀點認為，雖然“返利”因素導致你的產(chǎn)品市場價格混亂，但至少說明市場在關(guān)注你的產(chǎn)品。本來對通路的商家來說，只有賣不動的產(chǎn)品其利潤才高，而暢銷的產(chǎn)品往往利潤很薄，大家齊參與，都想插一手。于是，僧多粥少，利潤自然就不多?，F(xiàn)在，我的產(chǎn)品經(jīng)銷商能主動讓利，這種價格競爭對打擊競爭品牌還是有利有。 你認為這種觀點是正確還是錯誤？ 另一種觀點認為，關(guān)于經(jīng)銷商彼此讓利所導致的“竄貨”現(xiàn)象，其實，不管市場上的貨來自何方，只要都是我們的產(chǎn)品，總是在消化同一家企業(yè)所生產(chǎn)的量。并且，貨往某一區(qū)域“竄”，至少說明了在這一地區(qū)你的產(chǎn)品形成了一個熱點。有時候這個熱點還能帶動周邊的產(chǎn)品市場啟動。 你認為這種觀點是正確還是錯誤？如何根治產(chǎn)品市場價格混亂的病癥？ 首先得故本清源，從堵住源頭抓起。 不少企業(yè)以為，花大力氣整頓所