企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

1、案例分析題案例分析:百事可樂公司與可口可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可 樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年 銷售了 25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%,約46美元用于廣告宣傳o 1886年，Asa Candler 投資集團(tuán)購買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立， 注冊(cè)資本為0萬美元。1893年“可口可樂”這一商標(biāo)在美國專利局注冊(cè)?？煽诳蓸饭居?894年在 美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到18

2、99年它在美國兒乎所有州都有瓶裝廠o 1904年可口 可樂糖漿的年銷售量達(dá)到了 100萬加侖，全國有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶 裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂公司以2500 萬美元的價(jià)格出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán)Ernest Woodruffo Robert WWoodruff取代 Howard Candler而成為公司的總裁。此后，公司釆取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門， 并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。U前，可口可怎公司在世界的155個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有工廠。白事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口

3、可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳 酸飲料° 1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與 可口可樂公司在飲料行業(yè)中進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近白年來，可口可兀公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲 料市場(chǎng)。在與可口可樂的無數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來， 在美國軟飲料市場(chǎng)的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸口年的可口可樂究竟是怎樣被白事可樂奪去市場(chǎng) 半壁江山的？早在30年代，百事可兀飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的白事可樂 飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行

4、業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。 第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營U標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場(chǎng)，可口可樂隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷世界。到 第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可怎瓶裝廠一下子增加到64家。 白事可樂利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可怎在國內(nèi)的大部分市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱 到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是你理想的 飲料/歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛 跌。一時(shí)間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。可口可樂的銷路也以5： 1的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于白事可樂。為扭 轉(zhuǎn)局勢(shì)，白事可樂在采取不斷改進(jìn)味

5、道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng) 與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場(chǎng)差距縮小為5： 2o60年代是兩家飲料公司在美國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期o 1963年白事可樂公司便稱其成功地將重點(diǎn) 放在考慮用戶的需求上，做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可 口可樂的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口 味改飲白事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而乂有迫切需求的市場(chǎng)。大約25年以后，白事可樂仍然依 賴著它的這種“世代"策略進(jìn)行銷售。1983年白事可兀公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇” 并一

6、直持續(xù)到901985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有4.6億美元之巨， 超過了 1983年花費(fèi)的29%o百事可樂公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于徳克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可 兀的忠實(shí)飲用者做盲H的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過如此 反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實(shí)飲用者在這些盲U嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡白 事可樂的味道。各種報(bào)道表明百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開始就困擾著可口可怎公司的董事們。1985年4 月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了 99年之久的老配方，而釆用剛研制成功的新配方，并聲 稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中

7、的新紀(jì)元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500萬美元，進(jìn) 行了 20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55 %的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到 了無數(shù)封抗議信和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對(duì)手 百事可樂公司的老板。88天之后，正當(dāng)白事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長(zhǎng)Roberto C. Goizueta突然宣布, 為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可 樂同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可兀，新顧客競(jìng)相

8、購 買新配方可口可樂。一時(shí)可口可兀銷售量比往年同期增長(zhǎng)8%,可口可樂公司的股票每股猛漲2. 57 美元，百事可樂公司的股票卻下跌了 0.75萬美元?？煽诳蓸饭镜膽蚝镁秃迷凇凹賾蛘孀鯯本來就 不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了 “新生”的感覺，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂乂滿足了追求 新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，這就是爭(zhēng)奪健 美可樂飲料市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)百事可樂公司推出牌號(hào)為“Diet Pepsi"的健美飲料，而可口可樂公司不甘示 弱也推岀牌號(hào)為"Diet Coke"的健美

9、飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從 飲用白事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的"Diet Coke"健美飲料。白事可樂公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)訃數(shù)字 予以還擊，最終兩家平分秋色?？煽诳蓸放c口 事可樂之爭(zhēng)是現(xiàn)代丄商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸飞娇稍跏袌?chǎng)的絕對(duì)主宰者被白 事可樂趕上，以及后來乂奮力直追，到目前勢(shì)均力敵、平分秋色。本案例描述了這個(gè)過程。其中，在 可口可樂與白事可樂的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用?？煽诳?樂公司作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，釆取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護(hù)自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位和市場(chǎng)份額，而白 事可樂公司作為行業(yè)的后起之秀，以市

10、場(chǎng)挑戰(zhàn)者的身份對(duì)可口可樂公司發(fā)起持續(xù)的進(jìn)攻和挑戰(zhàn)，經(jīng)過 近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場(chǎng)的半壁江山。20世紀(jì)30年代可口可樂居絕對(duì)統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營銷渠道、正宗 貨及代表美國精神的品牌形象，這些優(yōu)勢(shì)都是百事可樂無法企及的。白事可樂在20世紀(jì)30年代之前的失敗，不僅表明對(duì)手的強(qiáng)大，它還說明作為后來者要挑戰(zhàn)市場(chǎng)中的 統(tǒng)治者，在沒有獨(dú)特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個(gè)反思的 機(jī)會(huì)，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認(rèn)識(shí)自己的市場(chǎng)地位。在本學(xué)期的學(xué)習(xí)中，我們學(xué)習(xí)過市場(chǎng)營銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，按照所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)在LI標(biāo)市場(chǎng)上可以“扮 演“四種不同的角

11、色，即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者，每種不同的角色要求 企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。(1) 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分 銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。要想繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè) 方面采取行動(dòng)：1 擴(kuò)大市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過增加市場(chǎng)占有率來增加收益，但是，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo) 者必須比其他切也更注意最佳市場(chǎng)占有率的問題，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下措施：增加新產(chǎn)品.提高 產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時(shí)降價(jià)、贈(zèng)送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對(duì)銷 售企業(yè)給予傭金。2發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一般

12、采用市場(chǎng)滲透策略和市場(chǎng)發(fā)展策略來尋找 產(chǎn)品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所謂市場(chǎng)滲透策略是指釆取積極的營銷措施，在現(xiàn)有的 市場(chǎng)中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者，使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。市場(chǎng)發(fā) 展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場(chǎng)，從而使該產(chǎn)品市場(chǎng)容量擴(kuò)大，這種策略乂可以細(xì)分為地理擴(kuò)張 和新市場(chǎng)策略?？梢娨陨喜呗允菫榱藢ふ倚碌氖褂谜摺⑿掠猛竞蛿U(kuò)大使用量。3保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額。 在努力擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的同時(shí)，處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時(shí)刻注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受到競(jìng)爭(zhēng)者 的侵犯，這就需要采取保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對(duì)抗策略。創(chuàng)新策略是 指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了保護(hù)其

13、現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，應(yīng)該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務(wù)、流通手段、生產(chǎn) 技術(shù)等各方面不斷創(chuàng)新。筑壘策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者即使不展開攻勢(shì)，至少也必須對(duì)各條戰(zhàn)線保持警惕, 包括合理定價(jià)，同時(shí)使用同一個(gè)品牌名和商標(biāo)大量生產(chǎn)不同尺寸、型號(hào)和檔次的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)上的 不同需求，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留可乘之機(jī)。正面對(duì)抗策略是指當(dāng)個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊，無論是側(cè)翼還 是先發(fā)制人的攻擊時(shí)，它必須対擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者做出及時(shí)的反應(yīng)或者發(fā)起推銷戰(zhàn)，或者以低價(jià)擊敗対 手。（2）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)導(dǎo)者和 其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下進(jìn)攻策略：1 正面進(jìn)攻。這種策

14、略主要在價(jià) 格、形彖.分銷渠道、市場(chǎng)份額.關(guān)鍵顧客等方面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成威脅。這種進(jìn)攻可能是代價(jià)昂貴的 競(jìng)爭(zhēng)形式，使得行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)變得殘酷而導(dǎo)致行業(yè)吸引力的減弱。2側(cè)翼包抄。使用側(cè)翼包抄的方式, 可以避開直接進(jìn)攻的正面沖突。3包圍進(jìn)攻。進(jìn)攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時(shí)進(jìn)攻，通過與大量的顧客 接觸、更多的產(chǎn)品、更多的渠道、擴(kuò)大價(jià)格變動(dòng)范圍等方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。4迂回進(jìn)攻。 迂回進(jìn)攻是避免面對(duì)面的直接挑戰(zhàn)，而是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手周旋，抓住那些沒有被占領(lǐng)的或者競(jìng)爭(zhēng)不太激烈 的市場(chǎng)領(lǐng)域，改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并力求使其對(duì)行動(dòng)的發(fā)起者有利。5游擊式進(jìn)攻。在許多情況下，這種 進(jìn)攻型策略與包圍進(jìn)攻是相對(duì)應(yīng)的，沒有打算比競(jìng)爭(zhēng)

15、對(duì)手在所有的競(jìng)爭(zhēng)方面堅(jiān)持得更長(zhǎng)久，要求的是 一種迅速的、打了就跑的策略。（3）市場(chǎng)追隨者。市場(chǎng)追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn) 品或是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定。市場(chǎng)追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客， 并且在新的顧客群中爭(zhēng)取更多的顧客。每一個(gè)市場(chǎng)追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場(chǎng)帶來現(xiàn)實(shí)的利益 地理位置、服務(wù)、融資等。由丁追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，必須隨時(shí)保持低的制造成 本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。追隨者并非僅是被動(dòng)地模仿領(lǐng)導(dǎo)者，必須制定一條不會(huì) 引發(fā)報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。從案例中，不難看岀，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定

16、己方擁有的內(nèi)部資源和 優(yōu)劣勢(shì)到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析.從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí) 調(diào)整.無不充分說明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。百事可樂公司一開始處于市場(chǎng) 追隨者的地位，他們通過積極的模仿創(chuàng)新和市場(chǎng)宣傳來搶占市場(chǎng)份額，當(dāng)擁有一定市場(chǎng)份額之后則進(jìn) 入了挑戰(zhàn)者角色，開始正面對(duì)可口可樂公司發(fā)起進(jìn)攻，而占據(jù)領(lǐng)先地位的可口可樂公司也采取了枳極 的防御戰(zhàn)略，從各方面應(yīng)對(duì)百事可樂公司的進(jìn)攻，從而掀起了持續(xù)百年的營銷大戰(zhàn)。在這場(chǎng)持久的博 弈過程中，要優(yōu)勢(shì)企業(yè)意識(shí)到劣勢(shì)企業(yè)的某種行為會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不利影響，優(yōu)勢(shì)企業(yè)必然會(huì)做出相應(yīng)的 反應(yīng)以抵消其不利影響。在這種條件下，劣

17、勢(shì)企業(yè)只有事先預(yù)計(jì)到競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)策，選擇那些讓對(duì)手無 法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。白事可樂在處于劣勢(shì)情況下與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)并取得成功的關(guān)鍵在于根據(jù)可口可樂的具體情況，找出其 基于沉沒成本的耍害性因素并做出相應(yīng)的行為，可口可樂沒能有效反擊，只能承認(rèn)事實(shí)，坐看其逐步 強(qiáng)人。沉沒成木可以解釋后動(dòng)優(yōu)勢(shì)但是在百事可樂和可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)過程中，有些優(yōu)勢(shì)的取得是靠 先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。有些市場(chǎng)如果沒冇及時(shí)占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來者很難在該市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)。1 價(jià)格戰(zhàn)。 價(jià)格被很多企業(yè)用作擴(kuò)大市場(chǎng)份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。因?yàn)槿绻?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取降價(jià) 策略，則率先降價(jià)的企業(yè)不但不會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還有可能降低銷售

18、額和利潤(rùn)。價(jià)格戰(zhàn)的背后依賴于 企業(yè)實(shí)施有效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又有賴丁規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也對(duì)企業(yè)的 規(guī)模、管理能力、市場(chǎng)營銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。2市場(chǎng)定位。像可樂這樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者很 難對(duì)其飲用效果做出明確區(qū)分，消費(fèi)者更多地依靠品牌印象對(duì)兩家公司進(jìn)行區(qū)別。傳統(tǒng)上，可口可樂 未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)格劃分，可口可樂為整個(gè)市場(chǎng)提供產(chǎn)殆。百事可樂則將口己的產(chǎn)殆定位丁年輕人，或 者那些認(rèn)為自己年輕的人群。從市場(chǎng)定位的角度看，百事可樂的快速成長(zhǎng)與其成功地將市場(chǎng)定位在年 輕人市場(chǎng)緊密相關(guān)，但是不容忽視的是百事可樂的這種市場(chǎng)定位卻沒有得到可口可樂有效的反擊。其 原因在于，白事可爪定位于年輕人市場(chǎng)及其發(fā)動(dòng)的系列廣告攻勢(shì)具有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，給市場(chǎng)提供的信息是 可口可樂跟著百事可樂在爭(zhēng)奪年輕人市場(chǎng)。這種事實(shí)是可口可樂沒法反擊的，苴反擊行為只能加劇市 場(chǎng)対其模仿行為的認(rèn)同。3質(zhì)量比拼。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒右可比性，則 其他的任何競(jìng)爭(zhēng)行為都會(huì)失效。1974年的“白事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)是白事可樂公司向顧客證明他們的可樂 品質(zhì)的一次很有效的進(jìn)攻手段，這次運(yùn)動(dòng)使得可口可樂公司霸主的地位收到了嚴(yán)重的沖擊，放棄傳統(tǒng) 配方必然要放