人力資源管理整體解決方案

1、 人力資源管理整體解決方案人資總監(jiān)是橋梁，可是往往成為三明治，多面不討好。如何運用專業(yè)知識，成為一個杰出的人資總監(jiān)，是個課題。人資總監(jiān)的四個角色：一、公司戰(zhàn)略伙伴：公司的發(fā)展速度想要多快，人力資源跟進速度就要多快。問題：1）企業(yè)發(fā)展的很快，全國分支機構很多，可是發(fā)展不起來。國際市場打不開，人力資源跟不上。想派出的人是否可以委以重任，技術能力成熟，培養(yǎng)是否到位，常年派出的薪資怎么算，家人怎么安排。2）并購其他企業(yè)時薪資不同、崗位的評介不同、文化不同、培訓體系不同、企業(yè)間斗毆、富余人力怎樣安排、如何轉崗、如何輔導他們再就業(yè)、如何處理人員解聘時的勞資關系）二、行政專家（在內部系統(tǒng)上成為）問題：1）人

2、員檔案是否建的完整（包括個人家庭人員現(xiàn)況學歷特長愛好有啥關系）、所有員工的信息收集的是否到位、招聘的過程流程控制的是否得當、公司進行考核進行培訓進行薪資福利進行崗位的各種調整等的資料的建構數(shù)據(jù)的分析信息的傳遞（如個人的聯(lián)系方式，手機家庭地址郵件地址QQ）電腦建立各檔案，是否到位？2）幾萬名員工，如何挑選30名出國?；A人力資源管理上如果做得好，在電腦里輸入篩選條件，問卷，發(fā)郵件，挑選出符合條件的200人。一步步選出30人。3）員工培訓，門口有刷卡，培訓狀況、考核，都存進系統(tǒng)，員工主管都了解。兩星期后，經理就微笑的叫他（小陳），進行了兩個星期的受訓狀況如何，很好呀，經理問，你都準時上班了嗎，準時

3、接受訓練了嗎，有呀，沒有吧，星期一的早上晚了兩分鐘，星期二下午晚了七分鐘有次慢了十分鐘有次怎么會準時呢？（電腦系統(tǒng)結合員工進門時的刷卡信號傳達到主管電腦上薪資考核升級等的標準）三、人力資源技術專家（在人力資源各個課題方面成為）問題：老板問為什么我們招聘不到人才，可能是我們薪資不夠吸引力，那同行的薪資水平是多少呢（如上海的北京內地的，同仁的領域，同仁的系統(tǒng)工程師薪資），招聘通過什么渠道更有效呢？眾多的培訓方法哪一種更有效呢？什么是360度考核，什么員工評議考級法,什么是績效考核，績效考核要注重什么，什么是系統(tǒng)考核選拔法？什么是KPI（另xwiki.mbalibx/wiki/KPI）人資總監(jiān)必須在

4、這方面成為專家。四、內部公關的高手（資方與勞方的橋梁，協(xié)調好公司各個部門以及上下各個關系成為）問題：1）要推動一個培訓活動，銷售主管不認同，“現(xiàn)在是銷售旺季，你怎么搞什么培訓”。同意高了培訓活動，主管抱怨不用他們來培訓二請那些“閑會”的人來培訓浪費資源2）績效考核時有些主管有關考核表格還未提供過來，績效考核時主管不按部就班的去操作。溝通不到位，政策推動不了。人力資源部主管需要具備的特質和能力一、高度的整合能力如調整薪資結構，薪資結構東一發(fā)動全身，薪資動，成本就動，外部競爭力就有影響，獎勵政策就會有不同，考核方式就會不同；培訓，要跟公司的績效考核，跟公司的目標，各個人才專長是否配套的好二、策劃能

5、力如培訓要策劃，校園活動要策劃，內部推動組織改造，企業(yè)文化的建設，公司留才的策略，留才的篩選，推動深遠規(guī)劃的體系三、協(xié)調能力各個部門的主管，受訓的學員,客戶，磨合和協(xié)調工作要做好。四、高度行動力  公司要設立新廠，缺廠長、技術副總、核心人才，人資總監(jiān)要在短期內找到人才。如公司要技術公關，在短時間內要把許多不同領域的高手撮合到一起，并且把他們安排好，培訓好，薪資福利獎金，崗位等安排好獎金薪資與生產配套，對平時生產的量，物耗能耗，質量等的統(tǒng)一報表是否做到位（真實、及時）。五、規(guī)范化能力：新員工試用，試用期誰管理，誰考核，如何把關，如何審核？能不能配套完成。六、創(chuàng)新意識： 招聘時

6、怎樣通過心理因素招到人才，薪資一時不能漲，怎樣來激勵員工促施或方案（不用錢就能激勵員工的方法，參加座談會，有上千種）。工資福利不能升了，留人，人資總監(jiān)能否相處一些創(chuàng)新的方法。六、高度的意志力如要推行某種薪資獎勵方式，可能會得罪某些老員工。與既得利益者可能有沖突。不能因為某些高級主管等有反對意見而對新政策不了了之，長期，處于混亂之中。七、職業(yè)道德  如保密、守口如瓶、上司未確定的事件或提拔的人才事先散布出去，讓上司信賴。人力資源部主管必須具備的技能一、戰(zhàn)略層：配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來制定人力資源戰(zhàn)略，1）如組織結構是否要調整，職能式的，事業(yè)部制的，項目制的，矩陣式的。組織結構不同，管理模式

7、不同。2）人員結構：人員配置上，男女怎樣搭配，公司男女比例，年輕人與中年人比例。省籍結構等，如某些大企業(yè)，公司用的人是地方性人才，待公司發(fā)展到全國性的時候會出現(xiàn)制約現(xiàn)象，其他人會覺得無法融入到企業(yè)核心層。有些將多與兵少，生產人員富余與營銷人員過剩或科研薄弱。3）該擴張還是保持或縮小（公司發(fā)展變大了是否要改變現(xiàn)在的組織結構，如現(xiàn)在的金字塔型矩陣型）不同類型的企業(yè)不同的企業(yè)文化（科技企業(yè)創(chuàng)新性的文化生產型的企業(yè)軍事化的文化）。人資總監(jiān)要具備判斷力。二、人力資源管理：1）選：人員的招聘。人員資料庫、定期人員資料的盤點、統(tǒng)計公司對人力資源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘過來后有能力做面談、測評、篩

8、選。選材部分要精挑細選，朽木不可雕，如果選了阿斗，怎么培訓都不行。2）訓：崗位上萬種，分到企業(yè)都需要培訓。（1%的培訓師，主管有時也可以當）要快速上崗必須經過有效的培訓。如何建構培訓體系，如何跟績效考核與年度目標有效整合。要會編教材，能夠調查學員的需求，會教學員，對學員培訓的評介以不至資源浪費考：如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略制定KPI。考核項目如何跟著公司戰(zhàn)略，跟著公司年度，跟著客戶的滿意度，跟著各部門的需求等配套在一起，這些數(shù)字指標要定多少（銷售指標要多少，報表要提供到什么程度、信息的反饋、個人的成長客戶的滿意度），KPA包括如何制定360度的考核法，如何制定平衡考績表，考核體系如何運作順暢（包括：考

9、核周期是怎么考核的、數(shù)據(jù)收集是怎樣收集、考核的進行方式如何進行，考核的成果如何運用、員工與主管對成果加以信賴）。用：任用：考核試用期應注意什么，如何撐握這個人。新員工入職前兩周是最重要的。試用期嚴格的培訓，專人輔導。轉正后怎么辦，調職、輪職，離職，退休。崗位升遷如何制定等等。留：留才：人才應具備什么樣的特質，有些人才現(xiàn)在表現(xiàn)不好，未來可能很有潛力，現(xiàn)有人才遇到什么樣的障礙。留才應應用什么工具：比如持股，分紅，培訓，生涯規(guī)劃等，這些體系要怎么操作。薪資福利：以上5項要做好，必須配備薪資福理。如何做薪資調查、薪資線、等級劃分、能力測評、薪資福利到位。如何到位要根據(jù)崗位說明書、崗位評鑒，每個崗位值多

10、少錢，稀有度如何，貢獻度如何，可替代性如何，根據(jù)這些架構薪資體系。如何爭取到公司高層的支持對公司橫向各個部門要充分的了解（如銷售部門等）（推行新制度也要他們支持，要與他們溝通），公司的特性文化，做事風格，現(xiàn)在資源的貧瘠以及老總正在深慮的事件要充分了解（推動一次培訓，不要說這次培訓有多重要要，站在老總的角度看這次培訓可使公司有多競爭力市場占有率獲利能力客戶滿意度有多幫助）；做參謀，老總要做某種戰(zhàn)略性的工作時要站在老總角度看人力資源管理看是否要提前兩個星期或月去招聘人才；成為各部門主管的績效管理顧問（如公司有某種好的銷售政策，你可以去提醒他或哪個員工表現(xiàn)好，可以給他50或100元的獎勵或你可以讓他

11、做培訓，或提拔他做什么或績效表現(xiàn)不好進行時時提醒或主管在哪里有難纏的事情不好管理你可以給他們提供雜志書籍課程或專業(yè)的技術）要成為員工忠實的朋友（關系了解他們，對他們的需求，摸清員工士氣的變化，員工的心理狀態(tài)，員工內部人脈如誰聽誰誰影響誰或利用公司的文體活動如游玩踢足球旅游等讓他們更好的交流）借助外部資源。1、專業(yè)的咨詢公司（建立體系，如招聘體系，考核體系，培訓體系，深遠規(guī)劃的體系，人力資源的戰(zhàn)略體系，薪資福利的體系，崗位評介的體系，人才測評的體系作為戰(zhàn)略資源）           &#

12、160;               2、人力資源培訓公司（中層高層的培訓）在公司內省去養(yǎng)一個專家                           3、電腦系統(tǒng)的集成（把人力資

13、源管理的各個部分集成到一起）                           4、聘請人力資源方面的專家作為顧問                  

14、0;        5、利用報紙、網站、雜志、招聘會、獵人頭公司（招聘工作）                           6、參加人力資源的團體（問題矛盾相互交流、參考人力資源建的比較好的，一兩個月聚聚，聘有有高級專家）買人力資源全面的叢書或光盤，參加

15、團體培訓演講，有顧問如何借用人力資源管理來培養(yǎng)職業(yè)化的隊伍構建職業(yè)化隊伍的過程是怎樣操作的把人才分為3個梯隊：最靠前的20%，中間的70%，墊后的10%，強制要求墊后的10%不斷的刷掉，而把20%的好好地留住，任何20%的流失算是主管的重大失誤。70%的不斷的篩選，提升。如何挑選適當?shù)娜瞬攀亲钪匾年P卡之一表現(xiàn)比較的族群并不會在20幾年的時間里表現(xiàn)的就比較好一個人不適職或態(tài)度不好能力不夠，即使經過很好的培養(yǎng)或給他很好的工作機會到最后表現(xiàn)也不會杰出。如何辨認人才進公司之前，進公司任用磨合以后1、找價值觀與文化與公司一致的人。一個的價值體系，一個人對這個世界的看法，對工作的看法，對人際關系的看法（

16、一個人的價值觀很難改變，有的做事就非常謹慎小心，有的的價值觀就是拿多少錢辦多少事下班就是我自己的時間了，有的人非常斤斤計較，多干一點活少拿一點錢心理就不舒服，有的人人際關系與別人不好老是與人鬧矛盾）公司挑選人才時要挑選這個人的價值體系要與公司一致的（如何看出一個人的價值體系呢？價值觀換句話說就是一個人的"信念"：丟一個問題問問他，就可以聽出他今天的心理狀態(tài)是什么，比如你問，公司在草窗題時要經常性的加班你會怎么看呢？如果他回答，加班是應該的嘛，但不要太影響家庭生活。你追我，所謂不要影響家庭生活是指，最好一個禮拜加班不要超過兩天吶！如果會超過兩天呢？那恐怕對員工的身心不好吧！若

17、有人直接回答，要么不干要干就要干的非常好，我加入公司就已經想做出巨大的犧牲。若你問，要學習，他回答，我也非常樂意學習，那你一般用什么方式學習呢？就是看書呀，那你最近看了什么書？看到營銷是書呀，那看的那一本，看的什么內容，看的這些與工作有什么關系?如果不是真才實學就會露餡了）價值體系要找那種人呢？要找配合公司價值體系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要客服就要找殷勤態(tài)度好的人，要創(chuàng)意就找大膽冒險膽子大的人而不能找謹慎保守的人）公司要什么樣的人才就必須要界定出來再去招聘2、看能力與專長。一種是公司已非常大，要找后備人才就要找有潛質的人加以培養(yǎng)，另一種是公司是草創(chuàng)型那你就要找具備這方面的專長及經驗能夠立即

18、就用的人。（對后者人才怎樣問：一、了解此人是否真有專長 star：s，你在那公司當時的情況是如何？我搞營銷是一流的，那你們公司的情況如何環(huán)境背景是如何當時的市場火不火？火可能不是他的功勞）t，你從事的任務是什么？（要追問，真正操作過的人你追問他一定能夠答得出來，追問的能答得出所以然且能合乎邏輯，那此人就是一個可靠地人反之則不是他的專長，他只是跑腿的）我們當時搞了一個非常大的項目很成功，那你在里面干嘛？我只是幫手而已可能他不是主要的工作，若他說我負責策劃，你問，你負責策劃那個部分，若說做營銷主管，那你問，那你做過什么，我做過大型的推廣活動的策劃，你策劃的細節(jié)是什么，你怎么策劃怎么做調研怎么做定位

19、怎么做產品推廣怎么做廣告 a，在你接受這項任務后你采取了那些行動？如他做了兩年的車間主任，他做了哪些任務，這些工作是你開創(chuàng)的還是承襲別人做來的，是否是他推動改造（必須問出他的具體行動是什么）r，結果如何？你做了以后結果如何，跟以前比起來如何有什么差異這些差異與你行動有什么關聯(lián)二、若此人已經在其他公司工作了一段時間了，那你問他為什離職，若此人一直抱怨公司的原因，則此人不是很可靠，若他能說出客觀的理由，如為了生兒更好的發(fā)展，如那公司的價值觀與其不配套只要是比較合理的理由就可考慮。若此人將要就任重要的職位，挑選之前，你可以去做些征信，如問問他以前的主管同事問問他以前待過的單位，如當他離開了一段時間，

20、你打電話過去，你會驚訝的發(fā)現(xiàn)對方會對你說出一大堆事情來。若對方是獵人頭公司介紹過來的，你可以安排一個非辦公式的活動，如兩三個朋友邀他去吃飯打打球喝喝酒交際應酬一番，從中去觀察這個人。上段怎樣辨認人才提要： 挑選重點：價值觀：人生觀、工作觀、生活觀、家庭觀、學習觀、性格等向“信念”發(fā)問，不斷追問中體現(xiàn)價值觀重在與企業(yè)價值觀比較一致能力專長：潛力型和經驗型的思路，看企業(yè)政策和現(xiàn)有工作壓力經驗型用STAR的提問方法（提問者充分準備）Situation 形勢、情況、背景            

21、            Task     工作事業(yè)、鏈路細節(jié)工作、邏輯性                        Action   具體行動方案    &

22、#160;                   Result   工作結果如何            提問者要求：前期準備，仔細觀察，以小見大            &#

23、160;           江山易改，本性難移。                                     此種方法用在不是

24、太急需人才的狀況下人格測評工具 九宮格人格測評工具 越靠上方則其現(xiàn)在的表現(xiàn)好，越靠左方則其潛力比較佳有九中人才：1、現(xiàn)在表現(xiàn)好且潛力又很好（力留的人才）                        2、現(xiàn)在表現(xiàn)好但潛力不是很好的（這你就要訪談，若其很希望未來有升遷的期望，那你就要輔導其心理，公司感覺不好而自我感覺良好，希望其忠于此職）&

25、#160;                       3、現(xiàn)在表現(xiàn)不好但潛力很好(一種人是進公司還比較晚還嫩，另一種是沒有進行過比較好的培訓或放的位置不對，如此人適合做一把手你卻把他放在比較軟的主管的地下能力發(fā)揮不出來，或此人是一個比較注重細節(jié)而他的主管比較霸道不重視過程的人則他們配套起來就有可能出現(xiàn)矛盾現(xiàn)象放置相應的位置)    &#

26、160;                   4、現(xiàn)在表現(xiàn)不好也沒潛力（辭去）上面人才測評提要： 人才測定工具九宮格：Y表現(xiàn)好 X潛力佳        表現(xiàn)好，潛力佳：績優(yōu)股        表現(xiàn)好，潛力差：訪談，調整心理，讓其安身立命    

27、;    表現(xiàn)差，潛力好：假以時日，資源缺乏，位置不對        表現(xiàn)差，潛力差：手雷扔怎樣鑒定一個人是否有潛力（人才怎樣鑒定他的等級）工作年齡雖長但在經驗上幾乎沒有任何的質變即鑒定標準為：此人具備不具備質變的成長潛力人才等級界定：質變式的人才結構質變的成長潛力  質變類型：“1”單一技術人才：安分守己的技術人才，沒有組織協(xié)調能力，只能管自己“一”潛度通才：知識層面廣博而淺顯，加深深度（年輕時可做行政但年齡大的發(fā)揮就少了）“V”多功能技術人才（底層）：不具有領導能力的多技能人才“U

28、”有多項技術且有溝通協(xié)調能力的技術人才（基層主管）：可獨當一面，可升至此方技術的一把手，但缺乏結構化能力不可高用 “井”職業(yè)經理人（主要部門主管）：框架建立，高度專精（能夠把產銷人發(fā)財主要的框架搭建起來，一套標準化的操作流程），此人才即結構性的人才有四項任務：1、能夠建設團隊并能夠領導團隊                          

29、;                                       2、在團隊里建立程序和標準（此為重點，如老總不在時，此人能獨當一面而不用老總操心）     

30、;                                                  

31、;         3、能夠依照標準和程序進行工作（如海爾的“日事日畢、日清日高管理模式）                                    

32、;                            4、能有效的培養(yǎng)和激勵部署（建立框架后要讓部署做得好，若你要升遷，你必須能夠把你的部署培養(yǎng)起來且能夠擔當你這個部門的任務，若不能很好的培養(yǎng)部署，你就呆在這里因為沒有人比你干的好要盡快的把你所知道的交給你部署，讓你部署幫你做）“米”字形的整合者（核心）：總裁：具備宏觀控制能

33、力包括建立企業(yè)遠景讓大家產生共識，自定企業(yè)戰(zhàn)略調整企業(yè)組織結構、能夠惠及資源讓企業(yè)資源有效分配，能夠建立企業(yè)文化讓企業(yè)文化具有競爭力、企業(yè)的氛圍 健康企業(yè)結構：米總裁+井經理+U主管+V員工人力資源主管面對挑戰(zhàn)：1.         把技術型人才變?yōu)榻Y構型主管（技術主管）（把只懂技術變?yōu)槁殬I(yè)隊伍）：加強人際溝通協(xié)調能力，建立標準程序的能力，怎樣從一個只重視技術變?yōu)橹匾暼藦淖约焊勺優(yōu)樽寛F隊去干從一個人干變?yōu)榧w干即培養(yǎng)人才能力2.      

34、60;  把銷售型人才變?yōu)榻Y構型主管（銷售主管）：領導能力（從自己做變?yōu)閹б粠腿耍?、管理的能力及策略能力（從一個人做或跑單變?yōu)樵鯓庸芾砗脦讉€人且管理系統(tǒng)怎樣建立起來，若升到更高級，對策略性的問題、對營銷的問題、對品牌對渠道的建設）（培訓加輔導并觀察其具不具備這方面的潛力）3.    把總務型人才變?yōu)榻Y構型主管：什么打雜做什么都行，叫他如何建立標準化和系統(tǒng)化，否則他在就行他不在就完了（如老總去接待客戶常去那家餐廳，老總不在，沒那餐廳的電話就不好了如果把這些資料建立的非常好不管誰做都行，另以及主管廠長采購類離職等任前資料信息要標準化，并且操作一段時

35、間還要更新，然后把這些標準化東西在盡快的時間教第二個人第三而第四個人，慢慢的就把工作往下放，基層的工作他就可不做，則他就在更高的管理能力上推一個層級）結構化、標準化資料建立，再向下教，工作下放  職業(yè)經理人必須具備的能力：MKASHM：動機強大：（是否樂在工作，喜愛壓力，耐受挫敗，耐挫力、EQ、情緒的穩(wěn)定性以及韌力要強） K：充足知識 A：良好工作態(tài)度 S：純熟經理技能 H：良好工作習慣M：S：純熟經理技能（四大類十二項管理技能） 職業(yè)經理人的十二項管理技能專業(yè)風采：由內而外，有模有樣       

36、60;  主持會議：判定會議類別（有的會議是傳達公司信息的，有的會議是激勵士氣的，有的會議是讓大家充分交流討論的，會議的不同布置的流程布置的形態(tài)都會不一樣），當好主持人（做大型會議的主持或激勵大家或發(fā)表講話或者溝通協(xié)調或者控制時間，主持功夫和底子），會議管理（時間的控制現(xiàn)場氣氛的管理或者報告的所有程序座位的安排行政座位的等技術及方法）（管理在會議中所呈現(xiàn)的魅力、專業(yè)性、報告的精彩度以及時間的掌握、肌體語言的應用觀眾情緒的調動以及會議控制的能力與技巧）          溝通表達：單向（發(fā)布命令講

37、課報告消息）/雙向（討論交流銷售）/多向（開會討論），（商業(yè)談判一個提案想要老板認可你的想法想要各部門配合你的工作）（如何散發(fā)信息如何傾聽如何過濾如何重述如何建立別人的信賴感如何發(fā)問如何用不同語調）影響力從溝通開始，傾聽過濾發(fā)問（集體語言）非常重要          個人管理：1、時間管理壓力就是未完成的心事，（如何做計劃如何分辨優(yōu)先順序如何分辨輕重緩急如何授權如何整理你的工作環(huán)境如何用零碎的時間養(yǎng)成好的工作習慣如何用現(xiàn)代化的時間管理設備加強時間管理的效能，壓力越少效能就高自信就會提高） 

38、60;         2、做好你的生涯規(guī)劃（分析你的優(yōu)點你的弱點未來生涯中可能出現(xiàn)的機會與威脅，就上總結出自己的興趣點專長點然后布置成短期中期長期的努力方向如未來三年我要升遷為什么？必須要養(yǎng)成什么能力則為目標要達到什么境界什么技能則為重點以及個人進修計劃） 要想維持進步每年必須要做到：1、一年要讀1224本書   2、參加研討活動參加課程培訓（一年三到四次即至少三個月要有一次每次要有二十幾天）   3、訂閱雜志（一種是宏觀經濟類的雜志、一種是管理類的雜志、一種是你專業(yè)類的雜

39、志另一本是自己喜歡類的雜志）思維素質：頭腦清醒，把握方向左腳右腳左腳右腳，指左腳時間右腳學習。          擬定計劃能力：第一步、如何分辨計劃。計劃分為三種：目標型（特定性的目標有不重復性的目標管理）/例行型（每天都要這么做的，如開店前都要做些檢查性的工作那天進貨時要做檢查性的工作要招聘就要有一套標準的流程標準化的計劃或例行型的計劃）/問題型計劃（如何解決問題），第二步、怎么設定目標，什么是合理目標合理目標是多高要參照什么數(shù)據(jù)，合理目標要參照SMART原則很明確很具體可衡量的很數(shù)字化的且可達成合理的

40、有時間限制的目標，（"努力提高客戶滿意度"這不是目標這是一個很好的努力方向，而一定要規(guī)定什么程度才算滿意呢，如幾小時內必須要到達如電話鈴響兩聲之內必須拿起來客戶退還率必須降低到85%目標要具體可衡量），第三步、計劃程序 （可能要用到的工具：什么是心理圖像法什么是腦力激蕩法現(xiàn)在則成為無限制的自由聯(lián)想和討論的代名詞，其目的在于產生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設想）什么是目標樹          決策能力：（公司內部重大決策，如用人決策投資的決策設廠的決策新產品上市的決策廣告的決策等）首先要考慮這種決定

41、是否有原則，若有原則要考慮是否按此原則做是否要更改此原則是否要重新制定原則）再者用決策的常用工具：1、十等分法，加權指數(shù)法，矩陣法（二十幾種方案中挑選四五條）；先假設再推論            解決問題：常用方法：心理圖像法，腦力激蕩法，雨果圖或稱特性要因圖（質量管理方面），帕雷多圖（找尋關鍵要素），用yes或no的邏輯分析回歸法找出可能方案的問題樹，kz法（用腦力激蕩素標簽分類等方法來解決）（你能解決公司技術問題能理順公司銷售銷路不順暢問題能消化掉處理完公司庫存結構不良積壓資產過多問題能夠解

42、決資金周轉問題）組織技能：團隊建設      必須的三種能力：  1、  團隊建設：稱為團隊的條件，2個人以上，共同目標、標準工作法、互相信賴關系               團隊成長的三個階段 1）團隊的凝聚期，團隊人員來自四面八方，因動機不同，所有你要把他們的士氣凝聚起來，讓他們建立良好的關系讓他們互相信賴讓他們的差異能夠顧彌補和調和的好

43、60; 2)團隊的成熟期 ，老人跟新人格格不入有些人對某些人有排斥作用  或已成為黨派了 ，怎樣讓這樣的黨派成為一個龐大的團隊呢？  （行為學心理學管理心理學）          2、領導技巧：首先要會判定部署的狀況，部署的狀況分為四種：有意愿且有能力，有意愿沒能力，有能力但沒干活的意愿，沒能力也沒意愿的  部署分類，（有人需要用命令的，有人需要用磨合的，有人可以直接授權給他就行，有人還需變教邊指導還需邊激勵不同狀況

44、用不同領導策略，因材施教）                   3、激勵和培養(yǎng)部署：技能性培訓要現(xiàn)場教學現(xiàn)場的教授，對公司的規(guī)章制度、銷售技能人員的觀念態(tài)度工作的技巧等每一個不同點要用不同的教學方法即不同的培育技巧（用怎樣的文化啟示部署）     4、績效管理：做出結果，把事做好  你要達成的成果是什么，目標是什么，程序是如何做,步驟是怎么做，這些都必須標準

45、化   如何制定各種工作標準：標準化工作管理ISO9000，“化神奇為腐朽”把別人認為非常高的標準，我們自定義一整套系統(tǒng)，并由激勵部署培養(yǎng)部署領導部署，逐步逐步的授權讓他們做 。自定義標準的過程中工作：包括，這些標準要怎么去整理  ，不局限于根據(jù)現(xiàn)況可以從回原點考慮怎樣把這事做得好       思考這些問題首先必須從下面五點考慮：系統(tǒng)性思考QCDMS：數(shù)量質量要達成什么標準，成本要控制在多少，交期速度要有多快，員工士氣服務態(tài)度要怎么來維持，安全與服務（如速度與質量，追求數(shù)量庫存過多成本過多）；再

46、者考慮如何將這些標準導入、推行，如何讓人們學會它，如何讓人們尊崇它         5、 成果管制：（有了這些標準他們做的到位嗎他們的工作有沒有辦法配套）檢查與要求的差異，防止舞弊找出錯誤點，要建立定期的檢查系統(tǒng)，管理表格、圖形圖形化，少用文字描述更不要長篇大（先大的幾點，后則在細節(jié)方面慢慢的補）（如在做某種事時，管理員工進出，刷卡，若提前做好（出來或完成），則可得到一句表揚的話加點數(shù)集這種點數(shù)可以得到如一頓豐富的晚餐，更多的休息時間）（電腦刷卡管理系統(tǒng)）    &

47、#160;     6、績效管理：制定績效指標，協(xié)調讓員工知道這些指標，要積極及時的反饋指標（肯定成績）讓讓別人反饋其工作結果，客觀評估，KPI（怎么面談、怎么收集資料、怎么定制公司績效指標，怎么利用公司的KPI） (呂鋒)戰(zhàn)備人力資源管理 人力資源管理與人事管理最根本的區(qū)別：人力資源管理經理在考慮問題時會有一個長遠的思考，具有戰(zhàn)略性的眼光，他會將人力資源的規(guī)劃與公司的戰(zhàn)略充分的結合在一起。一、戰(zhàn)略的兩個層面1、從公司層面上：公司戰(zhàn)略2、從產品線內部往下分為：競爭戰(zhàn)略二、公司戰(zhàn)略的三種形式 1、穩(wěn)定戰(zhàn)略：公司經過一定的發(fā)展后市場區(qū)域飽和，訂單平

48、穩(wěn)，客戶關系正常，產品質量穩(wěn)定等各方面都處于平穩(wěn)狀況時所執(zhí)行的戰(zhàn)略。（表現(xiàn)的特點：公司沒有新的職位的職位的產生，沒有新的機構的建立，優(yōu)秀的中層人員流失率較高） 由于公司各方面都處于穩(wěn)定狀態(tài)，年輕的中層骨干得不到很好的鍛煉沒有挑戰(zhàn)，覺得沒有前途，這樣會導致員工跳槽。 這時人力資源部的工作重點應放在員工的激勵和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上。 激勵的重點應該放在公司發(fā)展的規(guī)劃和企業(yè)文化（強調公司的價值觀念公司的經營理念公司的發(fā)展目標）的培訓以及員工技能的培訓上，而不是加薪 和升職（錢職位待遇）要建立愿景，告訴大家公司的相對穩(wěn)定的時期是一個短暫的時期，公司的未來還是很光明的，希望員工在公司里面更多的積累工作經

49、驗，更多的積累良好的工作背景，為以后的發(fā)展做充分的準備         對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，你要給員工一個比較清晰的職業(yè)通路（遠景），讓他知道公司未來是什么，在公司發(fā)展的情況下我的未來是什么，在這公司自己是有著落且自己應怎樣去發(fā)展自己         2、增長戰(zhàn)略：抓住現(xiàn)有的市場機會，利用公司內部資源，不斷發(fā)展和壯大自己所執(zhí)行的戰(zhàn)略。 增長戰(zhàn)略分為：內部增長和外部增長 內部增長：1） 市場開發(fā)：同一種產品開發(fā)多個市場，比如

50、：可口可樂（多個地方國家賣），KFC等。2） 產品開發(fā)：針對同一個市場，提供多種產品，不斷研發(fā)出新的產品。在市場開發(fā)的情況下人力資源部應該做什么？1） 員工的培訓：（公司快速發(fā)展之時）主要培訓（外派）營銷人員，培訓內容主要是他們對公司的認知，對產品的了解及相關的營銷技巧。（公司的產品情況公司的情況公司的價值觀念迅速的傳遞給這些銷售人員，在他們在外地執(zhí)行銷售任務的時候能夠和我們的公司保持一致）2） 員工的挑選：挑選合適的營銷人員沖鋒陷陣（嚴格的多次的面試或其他測試其品質不好的履歷不好的不能進入公司）。在產品開發(fā)的情況下人力資源部應該幫什么？1） 員工的培訓：主要培訓技術人員，內容強調培訓他們技術

51、方面的知識加快新產品的開發(fā)（新技術新知識新方法新觀念不斷的培訓給技術人員）。2）知識管理：新產品出來后知識產權的保護，并將把新產品的認識服務的認識這樣的經驗概念想法等知識匯集成冊：內部知識。外部增長：外部增長就是通過兼并或收購等資本運營的手段進行擴張，兼并或收購后應注意兩家公司企業(yè)文化的整合與融合。3、縮減戰(zhàn)略：由于受到嚴重的外部競爭，適當?shù)目s減自己的產品線和做出不同程度的裁員。 裁員計劃的核心：人力資源部應先了解公司的未來戰(zhàn)略，然后評判公司未來所需的人才，再根據(jù)公司現(xiàn)有的人才庫來制定裁員計劃及標準。切記：千萬不能以年齡為標準（如男性多少歲女性多少歲皆需下崗）。三、競爭戰(zhàn)略的三種形式1、集中戰(zhàn)

52、略： 把所有資源、時間、精力集中在一起，力求在一個領域做強做大，深入挖掘，不要盲目求多元化發(fā)展。 人力資源部要認真審視公司各項人力資源規(guī)章制度的執(zhí)行程度，審視所有的人力，物力，財務是否充利用。（要重視每個員工述職報告，其中其哪些地方做的不好，哪些地方需要改進等都整理到一起，連續(xù)十幾年，則這些資料，經驗與教訓就是公司的寶貴財富，如一個銷售員紀律他怎樣向客戶推銷怎樣拿名片怎樣勸說等公司根據(jù)此制定標準，統(tǒng)一執(zhí)行績效考核中一點）2、差異化戰(zhàn)略：企業(yè)努力使自己與別人不一樣，提供差異化的產品與服務。 1）建立一支特別能創(chuàng)新的隊伍，人員來自公司的各個部門。 2）該團隊在人力資源的結構上應該多元化： * 年齡

53、多元化 * 地理來源多源化 * 學歷多元化：學歷高低及不同畢業(yè)學校（決策要碩士博士執(zhí)行大專本科操作上學歷可低） 3、成本領先戰(zhàn)略：在保證產品質量和服務的前提下，成本比對手低。 1）人力資源部要關注人員的選拔和配置，把最合適的人放在最適合的位置上，而非一定要招聘最優(yōu)秀的人，節(jié)約人員成本。 2）通過工作分析知道工作對工作人有什么要求，然后測評工作人是否達標，不濫竽充數(shù)（心理測評知識測評技術測評）。（張曉彤）招聘的技巧（一）張曉彤等培訓專家網站：xzxt.bxsoox/一、招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢（在招聘初就要讓面試者覺得公司有誘惑力，如接待面試者的態(tài)度，面試者到會的成員至少要有人事部經理）

54、60;        應聘者通常關心的是：H就業(yè)安全感；  高工資；股票期權；  參與授權；培訓和技能開發(fā)； 發(fā)展的機會； 公平的待遇（好的招聘態(tài)度帶來的好處）1、省錢，節(jié)約人力資源成本，招對正確的人才。2、吸引合格的人才來公司3、降低員工流失率。 員工流失率=這一年流失的總人數(shù)/【(年頭來的人數(shù)+年尾的總人數(shù))/2】4、幫助公司創(chuàng)建一支文化上多樣化的隊伍。二、招聘規(guī)劃1、識別工作空缺，確認該職位是否真的需要招人（有一個辭職了并不等于一定要去招人，這份工作繁忙不一定

55、就要招人去替代他）。2、確認該職位確實需要招人后，怎么彌補工作空缺？是需要應急的員工，還是需要長久的員工？ 如果是臨時應急，解決辦法：1）職位承包出去 2）找臨時工 3）租用別人的資源（其他公司相應的課解決問題的職位）3、確認是長久職位空缺后，再選擇是從內部招還是從外部招，盡可能的首先從內部發(fā)掘。盡量不要用空降兵，這樣會打擊內部員工的積極性和上進心一旦公司有職位空缺，可以通過公司網站、公司公告欄、黑板報、主管的傳達等先讓內部員工知道這可以設為公司政策4、辨別招聘目標的整體在哪？就是說從哪群人里面招：比如：大學生，對手公司，公司內部等。 確定目標整體位置后，再采用相應的招聘渠道。5、通知目標整體

56、，用什么樣的方式讓他們最快知道： 比如：獵頭公司（招聘高級管理人員或副總裁經理高級的技術總監(jiān)等，獵頭通常會收這個人年薪的1/3，最少也要收到1/4的費用）、報紙(只給你等一次且一天)、招聘網站(招聘如中層的，如工程師銷售員網絡管理等而而部門經理資深的技術專家不要在招聘網站上招聘)、招聘會(普通員工)、在公司大樓門口掛大紅橫幅、員工內部推薦 注：內部員工推薦自己的同學同行的朋友等，若此人在本公司公司超過六個月，則推薦人應給予相應的獎勵（獎勵他人民幣1000元或非物質的一年的健身卡一年的電影票一年的上網卡按此員工的喜好而定，首選非物質獎勵），我們可以實行自助餐福利計劃，獎公司所有的獎勵列成清單(4

57、050項)，讓此員工推薦者自己挑選，可以包括：健身卡、游泳卡、旅游套餐、海外培訓、酒店的住宿、出差等。自助餐獎勵不能過重，這樣會導致員工工作的重點會傾向于人才推薦，而忽略了本職工作。雖然我們大力推進內部招聘，但不能所有的職位都從內部提拔（因為，如果都從內部提拔，就會像輪胎公司似的品種單一。公司里說的是同樣的語言，大家的思維已經變得都一樣了，所以內部推薦這個形式一定要，但是這職位招多少內部推薦的人，經理一定要把握好，要搭配著，這樣才有新鮮血液。所以千萬別說以人為本就全都從公司內部招，那是很危險的事情） 6、會見后選人，對其進行面試。     &#

58、160;  人力資源部經理或人力部人員與部門經理是最容易產生矛盾的責任不清張曉彤 經理指南流程圖 要分清楚人力部經理與部門經理的職責（人力部：招聘、面試、培訓、薪酬福利、簽合同、員工關系、績效考核）（比如招聘：第一步識別職位空缺，第二步確定如何彌補空缺將招聘、面試、培訓等步驟制作成用箭頭標注的圖片，放在桌面上，遇到招聘，則按圖片上的步驟去招聘安排招聘工作，遇到培訓另外要分清要例表形式表示人力資源部工作于部門經理的工作各是哪些）三、招聘過程中人力資源部應該做什么？1、規(guī)劃整個招聘過程（采用什么渠道最快什么渠道最省錢、設計申請表格）。2、實施整個招聘過程（有人力資源部打廣告、參

59、加招聘會、請獵頭公司、組織面試、實施心理測驗、取證。到他原來所在的公司去取證，這只有某些關鍵職位才需要、參與雇傭決定。注意人力資源部絕對沒有資格說我決定聘用誰，而是說我建議聘用誰，是參與雇傭決定）。3、評價整個招聘過程（是不是夠專業(yè)、哪些溝通還有問題、哪里需改進）。 四、招聘過程中一線經理應該做什么？1、部門經理問自己，辨認招聘需要，確定該職位空缺是本部門確切需要的，是要長久的還是臨時的，是包出去呢還是（確定這個職位所需的能力是什么。也就是說，所有的職位，都有個大門檻。比方說客戶服務的意識、團隊和壓力、承受能力，但是落實到每一個具體的職位，職位之間也有差別，因此還要有小門檻。這個職位到底要看什

60、么呢？這就是你的小門檻兒，招聘職位所需要的能力，誰提出來的這些能力呢？部門經理，因為他最了解這個職位，而不是人力資源部的人，當然可以配合他們，配合部門經理寫出所需的能力，但決策是在一線的經理那邊）2、向人力資源部傳達招聘需要，招聘需要應提前最早三個月90天最晚一個月前向人力資源部提交（招聘一個人，最快一個月，最慢三個月）。3、要參與招聘活動，向后選人實事求是傳達公司有關信息（部門經理是要參加招聘活動的，人力資源部要給經理適當?shù)呐嘤柡妥稍?，讓他們知道應該怎么準確的把信息告訴候選人（如招聘容易出哪些錯，真空里的答案，反應性方法，選才容易出哪些錯，怎么面試、提問題、設門檻等等）如果你能自己講有關面試

61、技巧，可自己去講，如果不能的話，可請外面的老師來講，并提出講課內容招聘者向候選人傳達的信息一定不能言過其實，否則員工就會離職）。       4、要評估候選人。面試完了，評估這個人怎么樣，好還是不好       5、直接做雇傭決定。如果部門經理不能做雇傭決定，就由經理的經理來做，或再上面的經理來做，而人力資源部只起輔助作用，或是咨詢作用，不可直接做雇傭決定由這個部門里職位比較低的人來做第一級篩選，其順序為：助理部門經理副總老總拍板注1：員工離職232原則： 2：上班兩個星期后

62、，發(fā)現(xiàn)公司招聘時所說的和實際情況不一致，這時候容易離職。 3：三個月試用期以后，發(fā)現(xiàn)團隊氛圍和企業(yè)文化自己不適應且實際與當時說的不一樣，這時候容易離職。 2：工作兩年后，發(fā)現(xiàn)在公司沒有職業(yè)生涯規(guī)劃，無法輪換和升遷，這時候容易離職。注2：在開招聘會之前，作為人力資源部經理，一定要設法把那些參加招聘的人聚在一起，用半小時的時間大家溝通怎樣用同一類語言說話部門經理在招聘時要傳達的信息包括： 1、描述公司是干什么的，告訴部門經理們如何描述公司的主營業(yè)務 （要實事求是）2、提供有關的事實及根據(jù)（這里你要非常警惕，什么該說什么不能說）：公司人數(shù)、幾個部門、我們去年銷售額等，去年開發(fā)客戶名稱及去年的贏利要保

63、密        3、正確描術公司歷史，而且使用統(tǒng)一的年數(shù)（比方說我們公司有一八0年的歷史，原來做什么，后來又逐漸轉向什么，用這種專業(yè)化的語言來告訴大家，而不用我們成立幾十年了，100多年了，或者幾年了等模糊的語言） 4、準備描述空缺的職位（要說這個職位是什么部門的，他上面應向誰匯報，下面會管幾個人）以及工作的內容是什么5、描術工作的環(huán)境（是否有班車：比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現(xiàn)在沒有，考慮在半年以后開，但是目前我不能給你確切的答復?！?、是否提供午餐、空調、自己的辦公室、公司的健身房、娛樂活動實事求是） 6

64、、對于求職者的個人發(fā)展要繞開 （切忌說前途廣大、有海外培訓，兩年后有升職、可以管理多少隊伍等）7、留足夠的時間讓求職者提問（你還有什么問題要問嗎，如工作福利問題）                   我們公司的主營業(yè)務是：_公司今年的整體經營狀況是：_公司今后5年的業(yè)務發(fā)展方向是：_公司的歷史是：_公司目前的辦公環(huán)境是：_我們所需要的職務包括：_以上職務的主要職責是：_我們所招聘職位的職業(yè)發(fā)展前景是：_ &

65、#160;     注3：招聘時應確定自己的門檻：硬件還是軟件？1、硬件：學歷、工作經驗、營銷能力2、軟件：群體、團隊合作、溝通能力、壓力承受力、協(xié)調能力、適應變化能力、企業(yè)文化敏感度等軟件為要設的門檻在設立招聘門檻時要慎重考慮所招的職位是對硬件要求高一些，還是對軟件要求高一些，根據(jù)具體要求設立門檻，硬件永遠比軟件好培訓。招聘時注重候選人的五個軟件+讓他回答star舉例（招聘門檻）：美國西南航空招聘舉例。 門檻：是否有服務意識，是否懂得尊重人。 1992年美國西南航空飛速發(fā)展，人力資源部下子就多出了兩萬多個職位，這些職位包括：空中小姐、空中少爺、飛行員、

66、飛機維修師、地勤人員、各服務點賣票人員等，當招聘消息發(fā)出去以后，很快每個職位上都有很多人來應聘。西南航空的人力資源部把符合要求的人20個分成一組，放在同一間屋子里進行面試。給每個應聘的人員3分鐘時間，讓他們說：“我叫什么，我是來干什么的，我的特長是什么等?！焙芸斓谝惠喢嬖嚲屯炅?，人力資源部從每一組中都有挑選出了符合要求的四到五個后選人。請問：第一輪面試人力資源部讓每個人演講，看的是什么？表達能力？自信度？儀容儀表？答：西南航空人力資源部在面試時用了聲東擊西的面試方法，當一個人在上面演講時，人力資源部的人其實在觀察下面的19個人，看他們有誰在交頭結耳，有誰是事不關己的樣子，又有誰在認真的聽別人演

67、講。西南航空是一家服務性的公司，他要看自己的員工服務意識怎么樣，是不是尊重別人，是否有不屑的樣子，是否是事不關己（如隨時接電話）！四、經理怎樣控制招聘成本通常，部門經理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而是算在每一個用人的部門。同時，要提醒大家注意：如果你招到一個人，這個人3個月試用期都沒過就因為技能不合適而被辭退了，然后這個職位又空出來，你又按這個流程重復了一遍，證明它真的是空缺要到外部招聘，到那時你打的廣告費，參加招聘會的費用，用的獵頭費，所花費的成本都要算入這一個人的成本里。換句話說你招的人走了，后來招的人所花的錢也要算在這個職位的成本里，所以招

68、到能勝任本職位的人是很重要的。我們上面說的招聘渠道里建議大家用員工推薦，其實就是為了節(jié)省招聘成本。這是花錢最少的一種招聘方法。     部門招聘成本控制表所需職務 空缺職位數(shù)  擬采取招聘方式預算費用基層員工中層經理高層經理人力資源部意見：負責人簽字：年  月  日總經理審核意見：簽字： 年  月  日（張曉彤）面試的技巧(二)面試公式：一次好的面試=在面試中不斷地問行為表現(xiàn)的問題+收集信息+準確的記錄+評估（+測試+取證）面試的技巧包

69、括：行為表現(xiàn)、面試的目標、面試前的準備、有效的面試技巧、面試后的評估一、行為表現(xiàn)：過去的行為能預見未來（面試的時候要不斷的問他，問他的行為表現(xiàn)）在面試中不斷的問求職者過去做過什么事情，你提供給我預知你來我公司來會怎么樣，怎么做的，結果是什么？這個稱之為行為表現(xiàn)面試。（過去我很粗心非行為表現(xiàn)，因為此為其過去總是做的事情；而去年我提供給經理的問題中錯誤了一次，此為其在一段時間里做過的事情）挖掘其過去做過的事情的方法：STAR行為表現(xiàn)面試方法：S：情景。 你過去是在什么情景下做的這件事。情景越差，成功的含金量越高。T：目標與維度。 你之前做這件事情的目標是什么？（與別人和諧相處，第一個問題可以問：你最近跟客戶有沒有不愉快的糾紛，那是怎么回事，給我講講這個故事好嗎？第二個，俗話說得好，人無完人，只要有人的地方就會有矛盾，過去你與同事之間有沒有特別愉快或不愉快的合作經歷，可以給我們講講嗎？這個問題是看他能否與別人和諧相處。萬一發(fā)現(xiàn)這個人大學剛畢業(yè)，沒任何工作經驗，則應有第三個問題問他，你在學校參加過學生會嗎？任什么職務，跟學生會的人是怎么溝通的，有沒有遇到過什么問題，當時你是怎么處理的?一個問題一個圍度，有三種不同的問法，根據(jù)不同的候選人，可隨機應變，摘出三道題，隨便問，你便能得出他能不能和諧相處的答案來。招聘前，你應