一村一大學(xué)生實用管理基礎(chǔ)作業(yè)答案

1、讀書破萬卷下筆如有神作業(yè)一：案例一：深深淺淺話海爾 分析提示：1不存在完美無缺的企業(yè)文化，只有較適合企業(yè)情況的文化。海爾的文化適應(yīng)了海 而發(fā)展的需要，得以體現(xiàn)。如須進(jìn)行改進(jìn)的話，還須創(chuàng)造一個給員工更多發(fā)展空間的環(huán)境和 機(jī)會，激勵員工為企業(yè)發(fā)展做更多的奉獻(xiàn)。2、企業(yè)文化是一種共同認(rèn)同的價值觀。海爾文化能夠得以淋漓盡致的體現(xiàn)，表明它 是企業(yè)員工的一種共識。3、企業(yè)文化最關(guān)鍵的層次是精神文化，它體現(xiàn)了企業(yè)精神和大家認(rèn)同的價值觀，海 爾文化也不例外。1. 海爾的企業(yè)文化不是完美無缺的。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的 具有本仕業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。雖然海爾的企業(yè)文化很有特色?？雌?/p>

2、來是完美無缺 的，共各個企業(yè)文化都不會是完美無缺的。2. 海爾的企業(yè)文化是全體海爾人共建的。企業(yè)在生存和發(fā)展中，社會支柱是至關(guān)重要的一個 企業(yè)思想，生存和發(fā)展就必須得到社會全體的支持。這樣企業(yè)才會更好的發(fā)展。海爾的企業(yè) 文化是海爾全體人共同努力而得到了丙在的成就。3. 在七個層次的海爾文化中里層海爾文化最關(guān)健，最重要，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，這適合 中國的國情，首先賣信益，其次賣產(chǎn)品，用戶永遠(yuǎn)是對的和用戶至上的理念。企業(yè)就是以顧客中長期需求為目標(biāo)，制造合格產(chǎn)品，從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成本 高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得顧客。這樣企業(yè)才會得到長期利益的最大化，但這只是一個 目標(biāo)，并不是目的，

3、企業(yè)存在的目地是和社會融為一體，推動社會進(jìn)步。1、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說是完 美無缺的，因為一種文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷完善和充實，在一 定的時期可能是完美無缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了，對原有的企業(yè)文化需要進(jìn)行 調(diào)整和充實，如果是完美無缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實了，不能創(chuàng)造更 新了.2、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的？答：企業(yè)文化是一種員工共同擁有的哲學(xué)與價值取向，是在長期的工作中形成并發(fā)展的，因此，海爾文化必定是全體海爾員工共同創(chuàng)建并實施的。3海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，他為推動海爾走向

4、世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作 用，激勵作用和凝聚作用在七個層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？答：在 七個層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報國，追求卓越，海爾真誠到永遠(yuǎn)，企業(yè)存在的目的是和社會融合到一體，推動社會進(jìn)步.”在這個內(nèi) 核指引開展其余6種層次文化，如經(jīng)營理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無不圍繞海爾文化內(nèi)核 而展開.參考四：1. 海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？答：否企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)營長管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文 化。海爾成功的妙訣是“企業(yè)文化”的建造和更新。企業(yè)文化是隨著經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷 地高速和完善的，因此海

5、爾企業(yè)文化并不是完善無缺的。2. 海爾的企業(yè)文化是否是全體海爾人共建的？答：海爾的企業(yè)文化是全體海爾人共建的。企業(yè)文化是由企業(yè)群體構(gòu)成的，是全體海爾人長期實踐的結(jié)果，從海爾企業(yè)文化的七個層次： 表層海爾文化，如。、淺層次海爾文化，如。、中層海爾文化，如。、深層海爾文化， 如。、里層海爾文化，如。、內(nèi)層海爾文化，如。、海爾文化內(nèi)核，如。，無 不體現(xiàn)全體海爾人集體參與。3. 海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，它為推動海爾走向世界在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用、 激勵作用和凝聚作用。在七個層次的海爾文化中哪一層次是最關(guān)鍵、最重要的？答：關(guān)鍵的層次是海爾文化內(nèi)核也就是海爾的哲學(xué)和價值觀，那就是“敬業(yè)報國，

6、追求卓越”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。一、理論概括企業(yè)文化的含義。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的 精神文化和物質(zhì)文化。企業(yè)文化由三個部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文 化外在形象的具體體現(xiàn)。二、問題分析1. 海爾的企業(yè)文化是完美無缺的。20XX年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。20XX年1月31日，世界

7、品牌實驗室編制的世界最具影響力的100個品牌報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。海爾的企業(yè)文化推動海爾高速發(fā)展，走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向、激勵和凝聚作用，它融合了企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)，并進(jìn)行了建造和創(chuàng)新，完成了理論到 實踐的的飛躍，海爾的發(fā)展主題是速度、創(chuàng)新，海爾的企業(yè)文化將繼續(xù)隨著企業(yè)的發(fā)展而不 斷創(chuàng)造新的輝煌。2 海爾文化是全體海爾人創(chuàng)造共建的。其大多數(shù)管理模式、理念是在長期的經(jīng)營實踐中逐步 形成的，是全體海爾人集體智慧的結(jié)晶，三萬名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營的經(jīng)營者。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏對海爾文化的形成做出了重要貢獻(xiàn)。3 海爾的哲學(xué)和價值觀是海爾文化中最重要的部分。海爾一貫

8、倡導(dǎo)“敬業(yè)報國，追求卓越” 的企業(yè)精神，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”都是海爾企業(yè)文化的核心，是呈現(xiàn)企業(yè)觀念形態(tài)的價值觀、 理想和信仰的最關(guān)鍵、最重要的部分，是超越物質(zhì)的對理想的追求，它決定了企業(yè)制度文化 和物質(zhì)文化。案例二：擬訂可考核的目標(biāo)分析提示：1、我認(rèn)為可以。因為目標(biāo)的層次是相對而言的。如果集團(tuán)的總目標(biāo)和總戰(zhàn)略在這一 發(fā)展時期是既定的，那么分公司的總經(jīng)理完全可以根據(jù)這個戰(zhàn)略目標(biāo)來制定自身的可以考核 的目標(biāo)。當(dāng)然，這是分公司這一層級的目標(biāo)體系，根據(jù)目標(biāo)管理的特點(diǎn)，突出目標(biāo)制定過程 的參與性，使所制定的目標(biāo)既可以分解和執(zhí)行，又具有操作的依據(jù)。這樣，員工當(dāng)然會認(rèn)可 分公司的目標(biāo)。2、需要集團(tuán)公司提供戰(zhàn)略

9、目標(biāo)和戰(zhàn)略方向以及相關(guān)的市場信息與政策。分公司在具 體制訂可行性目標(biāo)時可以依據(jù)集團(tuán)的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略方向，結(jié)合自身的特點(diǎn)，使可行性目標(biāo) 更具操作性和務(wù)實性。3、這位分公司的總經(jīng)理太過于魯莽，對制定目標(biāo)的程序和過程欠考慮，他所提出的 這些計劃數(shù)字是否可行不得而知。如果我是這位分公司的總經(jīng)理，首先要做的一件事是市場 調(diào)查與預(yù)測，然后分析公司自身的狀況，有哪些優(yōu)勢和劣勢，資源情況如何，面臨的市場情 況如何；其次要考慮總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為總體依據(jù)；最后制訂可行性目標(biāo)。1. 能制訂可考核的目標(biāo)首先明確企業(yè)的使命和宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標(biāo)，但 制定的過程中要注意一下幾個問題。

10、(1) 目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。(2) 目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化企業(yè)目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。(3) 目標(biāo)數(shù)量要適中，一般說目標(biāo)限制在五個以內(nèi)。目標(biāo)少而精有利于在行動中保證重 點(diǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。(4) 目標(biāo)期限要適中，在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主根項目的完成期 限相一致。而且要把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)，個人目標(biāo)，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè) 的目標(biāo)。并且在完成這一月標(biāo)當(dāng)中承擔(dān)自己就承擔(dān)的責(zé)任2. 對于分公司來說制定企業(yè)目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息與幫助。？關(guān)于企業(yè)在市場地位方面的信息，技朮水平，生產(chǎn)率方面的有關(guān)信息

11、，還有上級和工人在態(tài) 度方面的有關(guān)信息還應(yīng)給序物資和財務(wù)資源方面的幫助，集團(tuán)公司還應(yīng)在分公司制定目標(biāo)時應(yīng)協(xié)調(diào)各個層次之 間的矛盾和協(xié)作關(guān)系更好的為制定企業(yè)目標(biāo)給予支持。3. 這位總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不是最佳方法，因為他在設(shè)置目標(biāo)時只提出了利潤率，收益率, 和員工流動率方面的介紹。沒有考虙到社會壞境方面的有關(guān)問題。目標(biāo)是期望的成果，這些 成果可能是個人的，部門的或整個組織的努力方向。企業(yè)目標(biāo)在分析企業(yè)目標(biāo)是在分析仕業(yè) 外部壞境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。面對現(xiàn)在日 趨變化的社會壞境，企業(yè)應(yīng)承擔(dān)其在環(huán)保，就業(yè)，社會穩(wěn)定等方面的相應(yīng)的責(zé)任。才能實現(xiàn) 長期穩(wěn)定和發(fā)展。

12、1、當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣 制訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？答：1、（ 1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒有下達(dá)時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因為集團(tuán)公司 對分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自 負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng) 理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管(3)理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即 由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還

13、有自下而上的目 標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自 上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告 訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。2、 對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？答：對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性 質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可 制定目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：禾U潤率、

14、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、 社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因為他學(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬 宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下 屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓 下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。參考四：1. 當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎？怎 樣制定？這些

15、目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？答：可以。因為總公司對分公司的管理模式是獨(dú)立經(jīng)營、集中核算。建立企業(yè)目標(biāo)首先要明 確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標(biāo)。現(xiàn)代管理學(xué)提倡 參與制目標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下 而上的目標(biāo)制定法。2. 對于分公司來說，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助? 答：集團(tuán)公司要提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方向，以及下達(dá)給分公司的任務(wù)3. 這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？ 答：不是。不能一人說了算。一、理論概括目標(biāo)管理用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個

16、人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。 現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。常見的有自上而下的目 標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。二、問題分析1. 分公司總經(jīng)理可以擬訂考核目標(biāo)。可以采用自下而上的方法，由下級部門或中層經(jīng)理討 論，提出目標(biāo)，抱總公司批準(zhǔn)后形成分公司目標(biāo)。有下屬參與制定的目標(biāo)具有一定的民主性 和客觀性，是會得到支持和認(rèn)可的。2. 集團(tuán)公司應(yīng)提供的信息和幫助：總公司的經(jīng)營宗旨，發(fā)展方向和目標(biāo)；其他分公司的目 標(biāo)；集團(tuán)公司內(nèi)部可利用的其他分公司資源情況和協(xié)調(diào)；外部經(jīng)營環(huán)境等。3 分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不恰當(dāng)，體現(xiàn)在主觀地擬訂目標(biāo)和分解目標(biāo)上。目標(biāo)設(shè)定應(yīng) 該在充分討論的基礎(chǔ)上，

17、經(jīng)多次修改才能確定，這樣即保證了目標(biāo)的科學(xué)性，又有利于激發(fā) 職工參與決策、關(guān)心企業(yè)發(fā)展的熱情。作業(yè)二：（要求1000字左右）一、企業(yè)目標(biāo)理論的發(fā)展。從“追求最大利潤”到“創(chuàng)造顧客”以及“承擔(dān)社會責(zé)任”二、目前某些短期行為的現(xiàn)象三、分析短期行為現(xiàn)象仝.廿 參考一: 所謂私營企業(yè)的短期行為，是指作為經(jīng)濟(jì)活動主體的私營企業(yè)獲得近期的、短暫的、自身的 利益為動機(jī)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)行為，但是這些經(jīng)濟(jì)行為只能在相對短的時間內(nèi)獲得利益，對社會 成員、對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和社會環(huán)境均有較大的危害和影響。在市場條件下，私營企業(yè)作為產(chǎn) 品或服務(wù)生產(chǎn)者，其經(jīng)營的目的就是為了獲取更大利潤，然而私營企業(yè)為了短期的利益而損 害長遠(yuǎn)發(fā)

18、展和他人利益的行為是不可取的。私營企業(yè)的短期行為對青年發(fā)展存在三個層面的危害。第一是生存層面的；第二是成長層面 的；第三是自我實現(xiàn)層面的。私營企業(yè)短期行為與青年生存從我國私營企業(yè)發(fā)展的總體情況來看，青年生存需求存在諸多問題。1.在經(jīng)營模式上的功利主義，嚴(yán)重影響青年健康和發(fā)展據(jù)統(tǒng)計，全國60%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒有配備任何防護(hù)措施，而且一旦員工發(fā)病，企業(yè)立即作開除處 理。我國職業(yè)病防治法中規(guī)定：“新建企業(yè)在開工前必須先對可能產(chǎn)生職業(yè)病的有害因素進(jìn)行預(yù)評價，并經(jīng)衛(wèi)生部門審核、驗收；對有毒、有害工作場所要設(shè)置報警裝置，配置現(xiàn)場 急救用品、沖洗設(shè)備和應(yīng)急撤離通道；定期對從事有毒、有害工種的工人進(jìn)行體檢；對已患

19、 職業(yè)病病人，要進(jìn)行治療、康復(fù)，并妥善安置，不得解除勞動合同，工資待遇不變?！?2私營企業(yè)在生產(chǎn)模式上掠奪式的死拼硬干，嚴(yán)重?fù)p害青年身心健康生產(chǎn)行為中的短期行為主要是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，為了達(dá)到預(yù)定產(chǎn)額或為了降低成本，而 延長企業(yè)生產(chǎn)時間，對企業(yè)設(shè)備等資產(chǎn)進(jìn)行透支式、掠奪式利用，而不注意維護(hù)和保養(yǎng)，設(shè) 備超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。該添加的不添加，該維修的不維修，該報廢的不報廢；職工也是加班加點(diǎn)， 星期日和節(jié)假日也得不到休息。在某些私營企業(yè)里，員工成為現(xiàn)代版的“包身工”勞動法第三十六條規(guī)定：“國家實行勞動者每日工作時間不超過八小時、平均每周工作時間不超過四十四小時的工時制度。”第三十八條規(guī)定：“用人單位應(yīng)當(dāng)保

20、證勞動者每周至少休息一日?！辈荒馨寻讶馍淼墓と水?dāng)作鐵制的機(jī)器，以工人的生命與精神為代價來獲取廠方的經(jīng) 濟(jì)利益。某些外資企業(yè)、私營企業(yè)（當(dāng)然也不能排除國有企業(yè)），常常因為廠子是獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧,很有可能不引起勞動部門的特別注意，成為勞動市場管理的薄弱區(qū)、空白點(diǎn)；加上工人又沒 有法律保護(hù)的自覺意識，廠方為了一己私利，會無視勞動法與工人的合法權(quán)益，或輕或重地侵犯工人的合法權(quán)益；有的廠家不讓工人出門，實行“封閉式管理”，切斷工人與勞動部門的正常聯(lián)系。私營企業(yè)當(dāng)中相當(dāng)多的工人是青年農(nóng)民工，相對于工廠來說，他們是弱者。由于遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)， 本來就為錢而來，能求一個工作就不容易了，常常為了保住一份工作就忍受著工

21、廠的各種不 合法的規(guī)定；有的因為文化程度不高，沒有法律意識，不知道如何保護(hù)自己；有的滿足于收 入比自己家鄉(xiāng)的高出許多， 以為付出更多的時間是應(yīng)當(dāng)?shù)模黾觿趧訌?qiáng)度也是工廠為自己“著想”，想不到要通過法律保護(hù)自己；雖然有的也知道保護(hù)， 但由于自己是個沒有組織的 “個體”，迫于廠方的特殊管理模式，不知如何保護(hù)自己，甚至沒有機(jī)會來申訴，等等。這些也為工廠 侵犯工人的合法權(quán)益奠定了一定的條件。3. 相當(dāng)部分私營企業(yè)惡劣的生活環(huán)境和低下的收入，對青年發(fā)展帶來較大危害南京100多萬外來務(wù)工青年中，30歲以下的占了 82.2%,他們中初中以上文化程度的達(dá)55.7%,未婚青年占了 61.5%，60%的人每月收入

22、在 500元以下。37%的人到過3個以上城市打工，只有 不到20%的人是通過職介所介紹找到工作的，大部分是通過親朋好友來到南京打工的。外來務(wù)工青年每天工作時間超過8小時的達(dá)75%其中8%的人工作時間超過12小時。但他們中卻有76%的人每月用在教育、文化、娛樂等方面的開支低于50元以下，來外地找工作期間身上帶夠一個月花費(fèi)的僅占12.9%，一旦找不到工作，他們的生活就將陷于極困難的境地。一旦有了工作，他們還要將收入的一大部分用來支持家里。4 私營企業(yè)的員工大都沒有福利保障措施 私營企業(yè)為務(wù)工青年繳納失業(yè)保險金和工傷醫(yī)療保險的寥寥無幾；一旦發(fā)生意外，就會被驅(qū) 除出門。調(diào)查顯示，絕大多數(shù)務(wù)工青年通常與

23、用工單位或老板口頭協(xié)商工資待遇，只有不到44%的人與用工單位簽訂了用工合同。用工單位為他們繳納失業(yè)保險金和工傷醫(yī)療保險的寥寥無幾。當(dāng)他們的合法權(quán)益受到侵害時，有33.2%的人感到孤立無助，只有 13.3%的人想到去找工、青、婦組織。在南京安德門民工市場，有很多外來務(wù)工青年被私營業(yè)主看中，雙方口頭談一下工 資、食宿條件就算找好工作了，根本沒有任何書面合同。由于缺錢，務(wù)工青年6成以上是通過這種面對面的方式找到工作的，通過正規(guī)職介找工作的少之又少。南京某紡織私營企業(yè)在 37C高溫條件下依然沒有基本的防暑設(shè)施，經(jīng)常有職工中暑暈倒在車間，這些職工中大多數(shù) 是外來人員和下崗女工。在務(wù)工青年工作的單位中很少

24、有提供條件尚可的宿舍的，南京雨潤食品有限公司對1000多名外來務(wù)工青年建了宿舍樓，對他們實行公寓式管理。但，像這樣的公司目前只有極少數(shù)。大 部分務(wù)工青年是跟同伴五六個甚至十多個租住在城市接近郊區(qū)的邊緣處。外來務(wù)工青年的子女上學(xué)也成了大問題，由于工作不穩(wěn)定，他們的孩子入學(xué)不得不“打游擊”，很多務(wù)工青年子女就讀的外來務(wù)工子弟學(xué)校，既無法跟城市學(xué)校相比，又無法跟他們家鄉(xiāng)的學(xué)校相比。（材料來自共青團(tuán)江蘇省委近日公布的一項調(diào)查一一“南京百萬外來務(wù)工者活得好辛苦”）5 部分私營企業(yè)拖欠青年民工工資現(xiàn)象嚴(yán)重72.5%的受訪民工表示，他們的工資不同程度地遭到拖欠。23名受訪民工表示，從未按時拿到過工資，這個數(shù)

25、字占受訪對象的28.8%。此外，9人表示經(jīng)常被拖欠工資，26人表示偶有工資被拖欠。與此形成鮮明反差的是，僅13人表示每次都能按時拿到工資，占受訪對象的16.3%。這13人多來自裝修行業(yè)，做完一家就與老板結(jié)一次賬。另有9人表示，他們可以在年底一并得到工資。受訪的80人中，43人表示自己是家庭的惟一的收入來源。有26位受訪對象表示，自己家里有兩人在外打工。外出打工的民工幾乎都是家里的青壯年。血汗錢被侵吞、拖欠，民工怎么辦？48位民工表示采取反復(fù)尋找老板、直至把老板找煩的方式來討要錢款；23人選擇了找政府解決的方式，不少民工表示應(yīng)找勞動局。有10%勺受訪民工表示，只能用嚇唬等手段對老板形成壓力。值得

26、注意的是，只有一名民工選擇通過法律途徑解決工資拖欠問題。另有12位民工含著辛酸表示：要不到錢就認(rèn)命了，老板就是欺負(fù)農(nóng)村人。私營企業(yè)短期行為與青年成長1 私營企業(yè)過分忽視青年業(yè)余文化生活私營企業(yè)當(dāng)中的務(wù)工青年缺乏自己的文化和教育活動陣地，工余時間只能打牌聊天，尤其是 城市中外來務(wù)工青年的精神生活跟同齡的城市青年相比有較大的差距，他們?nèi)狈?wù)工青年自 己的文化和教育活動陣地。務(wù)工青年一般把大部分時間用在工作上，其余的一般就是聚在一 起聊天、打牌、看電視，他們一般不關(guān)心時事新聞。雖然很多人都想去看些文學(xué)、技能介紹 等方面的書，但苦于沒錢或沒時間，只得去買些地攤上的書，或者干脆趁休息時間跑到書店 看免費(fèi)

27、的書。江蘇省團(tuán)委的調(diào)查反映，大多數(shù)（ 67.1%）進(jìn)城務(wù)工青年認(rèn)為業(yè)余文化生活枯燥無味，同時沒 有人關(guān)心他們，他們感覺像四處漂泊的浮萍。2 發(fā)展模式上重短期產(chǎn)出輕長期投入對開發(fā)新產(chǎn)品，只抓短線的不抓長線的，尤其是不愿意花錢到智力投資上，不愿意在提高企 業(yè)職工的教育素質(zhì)，認(rèn)為無水不解近渴。這對青年的發(fā)展十分不利。企業(yè)人才缺乏、素質(zhì)不 高：我國企業(yè)最缺乏的是企業(yè)家人才。很多企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)不高，不能站在企業(yè)長遠(yuǎn)利益 的角度看問題。企業(yè)的科技人員和研究開發(fā)人員占企業(yè)的比重很小，企業(yè)員工的素質(zhì)偏低。在人才戰(zhàn)略上只用人不培養(yǎng)人，企業(yè)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)大量裁減、合并甚至撤消。甚至出現(xiàn)了 “只試用，不聘用”的現(xiàn)象

28、，不講信用。分配上，企業(yè)稅后利潤分配向企業(yè)主傾斜，把青年員工 看作廉價再廉價的勞動力。盡管務(wù)工青年總體法制意識不強(qiáng)，但大部分人都懂得培訓(xùn)和學(xué)習(xí) 一門技術(shù)的重要，筆者在義烏勞務(wù)市場曾詢問過一些務(wù)工青年，他們反映，找工作時，沒有 技術(shù)只能出賣勞力。一般用工單位很少會對他們進(jìn)行培訓(xùn)，都要有現(xiàn)成的技術(shù)才會錄用他 們。3. 企業(yè)自身缺乏企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化是指一個企業(yè)內(nèi)部全體人員共和持有和遵循價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè) 文化對企業(yè)經(jīng)營思想和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對職工的工作態(tài)度和作風(fēng)，均起著決定性的作用。企業(yè)文 化包括企業(yè)環(huán)境、價值觀念、模范人物、儀式、文化網(wǎng)五個要素。企業(yè)環(huán)境是形成企業(yè)文化 的外界條件，

29、它包括一個國家、民族的傳統(tǒng)文化，也包括政府的經(jīng)濟(jì)政策以及資源、運(yùn)輸、 競爭等環(huán)境因素。價值觀念是指企業(yè)職工共同的行為準(zhǔn)則和基本信念，是企業(yè)文化的核心和 靈魂。儀式是指為樹立和強(qiáng)化共同價值觀，有計劃進(jìn)行的各種例行活動。如各種紀(jì)念、慶祝 活動等。文化網(wǎng)，則是傳播共同價值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道?？傊? 企業(yè)文化主要是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐漸形成的共同價值標(biāo)準(zhǔn)和基本信念。這些 標(biāo)準(zhǔn)和信念是通過模范人物塑和體現(xiàn)，通過正式和非正式組織加以樹立，強(qiáng)化和傳播的。由 于企業(yè)文體體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他們所追求的最高 目標(biāo)，它能夠起到把全體員工團(tuán)結(jié)在一起

30、的“粘合劑”作用。企業(yè)文化一旦形成，就具有相 對穩(wěn)定性和連續(xù)性，不易改變。但是目前我國的私營企業(yè)大都忽視自身企業(yè)的文化建設(shè)，對 青年人的文化素養(yǎng)、團(tuán)結(jié)力、凝聚力影響較大。企業(yè)長壽的永恒追求企業(yè)長壽是成功管理的直觀標(biāo)志，正是企業(yè)的永恒追求，面對日趨變化的社會環(huán)境，我也始 終認(rèn)為創(chuàng)造顧客是企業(yè)在無休止的大風(fēng)浪中永立于不敗之地的至勝法寶。一個企業(yè)若想成功，定將迎來無數(shù)內(nèi)外部因素間限制和阻礙，就像一個家庭根想在 眾多人海中體現(xiàn)它的完美幸福。它需要協(xié)調(diào)家庭成員之間的關(guān)系，相處融洽和睦，互相關(guān)愛， 一致的生活目標(biāo)就是為了整個家著想，給外部所有人的感覺是一般力量，朝一個方向使勁， 而面對外部則需要處理好各個

31、人和部門的關(guān)系贏得大家一致的好評，無論是一個企業(yè)還是一 個單位都喜歡把自身比喻為一個大家庭，這也不是不無道理的。在我認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)在當(dāng)今來看，離一個家庭的目標(biāo)還相差一般距離，其認(rèn)為企業(yè)是 經(jīng)濟(jì)組織，就應(yīng)以追求利潤的最大化為企業(yè)的定位目標(biāo)，這種觀念就像是一輛跟不上時代的 老牛車，要想與現(xiàn)代化高速發(fā)展的要求相匹配是極其的不相稱的，也許會伴隨這個時代如此 苛刻的要求。新時代會孕育新思想，新觀念的嬰兒，“創(chuàng)造顧客”這一企業(yè)觀念的環(huán)境，條件，在中間的市場和企業(yè)是一新面孔，大多企業(yè)還保持在傳統(tǒng)企業(yè)的模式的套路，為了今天的利益 而危害了企業(yè)的明天。可能大量生產(chǎn)容易推銷的產(chǎn)品而看輕了明天有銷路的產(chǎn)品，在產(chǎn)品研

32、究工作，職工培訓(xùn)等長期投資方面舍不得花錢，這樣企業(yè)就有可能在不久的將來走到危險的 境地，如此激烈的競爭，企業(yè)穩(wěn)定長期的發(fā)展還要靠顧客，沒有顧客的支持和監(jiān)督，企業(yè)的 生存是天方夜譚，如此天人捧場的明星。在街上出現(xiàn)了越來越多的專賣店，店中的服務(wù)大多面向固定的人群，固定的人群其 實是一個不小的市場，整體個市區(qū)的人如若需要都會直奔目地的。這樣一個方式可以做為一 個企業(yè)特殊的項目來搞，就像海爾會專門為一些左撇子設(shè)計一種冰箱，投入市場銷量一定不 會小，海爾正是考慮到了顧客，為顧客提供了人性化的服務(wù)，同時也創(chuàng)造了顧客，為自己的 穩(wěn)定發(fā)展幵創(chuàng)了多元化的道路，就拿一個酒廠來說，要長期的生存下來不能只靠一種酒來幵

33、 拓市場，要舍得花錢培訓(xùn)員工，幵拓研究，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，一個好的企業(yè)只有懂得花錢才 會賺錢，研究出黑加侖酒，紅花酒，面對不同的人群，不同的口味，來量身定做才會得到顧客的捧場。在一個酒吧，一個調(diào)酒師可以根據(jù)今天不同客人的心情調(diào)出不同的雞尾酒，藍(lán)色心 情失戀等，雖是一個小酒吧卻人滿為患，人們高興了可以來，失戀了也可以來，不同的人得 到了不同的服務(wù)和享受，他們的需求達(dá)到了，滿意而歸的結(jié)果，就是帶上新的顧客再來光顧。作業(yè)三：案例一：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式參考一、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦 了一個事務(wù)所，他鼓勵下屬參與決策

34、的制定，后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人他的權(quán)力是公 司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終 止，他受法律、規(guī)章制度的保護(hù)，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基 礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博 知識等自身素養(yǎng)和努力取得。二、是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)

35、的 潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作 起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯 的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作 的行為理論。如果這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。三、沒有在達(dá)拉斯取得成功？影 響因素？答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及 領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事業(yè)失敗的因素有：1、保羅原因： 保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導(dǎo)理論， 致使工作受

36、挫。這樣他對下屬更沒有了信心， 頻繁換人，到任后幾乎全部更換 25名專業(yè)人員, 員工有20多人增加到40多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的 專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中， 不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。2、環(huán)境變了，不是原紐 約郊區(qū)。3、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實、檢查計劃結(jié)果。4、保羅及員 工面對經(jīng)營風(fēng)險，安全感差，沒有自信。答：1保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。2 此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因為保羅同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作

37、環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和 新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。3 保羅在達(dá)拉斯沒能成功，其影響因素大致有：(1) 實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。(2) 用人方面欠妥，人員更換頻繁。(3) 社會環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。1 保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成的。法定權(quán)力包括:決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)，保羅作為該會計師事務(wù)所達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人， 擁有這方面的權(quán)力；自身影響力包括：品德、學(xué)識、能力、情感。2 這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果，不僅取 決于領(lǐng)導(dǎo)者

38、本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán) 境等。保羅在紐約主要業(yè)務(wù)是審計，要求工作人員具有較強(qiáng)的判斷力和自我控制力，他主張 工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定，說明他采用的是均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 方式。審計工作本身相對較為單一，其他外部環(huán)境影響因素較少，只要職責(zé)權(quán)限劃分明確， 有一定的自主權(quán)，就可以更好地調(diào)動工作人員積極性和提高工作效率，所以他在紐約取得了 成功。3達(dá)拉斯辦事處的主要業(yè)務(wù)不一定是審計，工作人員素質(zhì)、外部環(huán)境等也發(fā)生了變化，用同 一種富有進(jìn)取心的管理方式并不適合新環(huán)境；加上對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測不準(zhǔn)確，頻繁的更 換和裁減人員等因素導(dǎo)致了他的失

39、敗。管理是諸多因素起作用并且相互影響的過程，一切要 以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，應(yīng)針對不同的被領(lǐng)導(dǎo)者、不同的環(huán)境而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。參考四：1保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者他的權(quán)利來源于法定權(quán)力，法定權(quán)利是組織給予領(lǐng)導(dǎo)人的崗位權(quán)力， 它以服從為前提。另一種就是來自保羅自身的權(quán)利，保羅以自身的威信影響改變心理和行為 的力量。2. 這個案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因為保羅是因工作環(huán)境的不同而造成了他在達(dá)拉斯的領(lǐng)導(dǎo)失敗。杷變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者無 固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者和工作的不同而不同。3. 因為保羅在解雇人員時沒有考慮到人員，而只考慮到了客戶，從而在人員心中對保羅已經(jīng) 失去了信任，并且保羅的作法對工作人員

40、在精神方面給很大的打擊，對保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力幵始 了懷疑，這最主要的原因是環(huán)境因素造成了保羅在達(dá)拉斯領(lǐng)導(dǎo)失敗的原因。某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo) 者在其適合的，特定的環(huán)境下才能發(fā)揮作用，才能有效，因而環(huán)境因素造成保羅在達(dá)拉斯的 領(lǐng)導(dǎo)失敗案例二：某飲料公司的控制工作參考一：衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較。找差距。答：1?？冃c計劃比較，找出差距。該企業(yè)9個品牌工作績效與計劃的對比差別如下:A品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額913 1075= 162百萬元，沒完成計劃 162百萬元B品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 C品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 D品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 E品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 F品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 G品牌實際

41、銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 H品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 I品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有 A、634 630 = 4 百萬兀，912 800 = 112 百萬元822 620 = 2百萬元672 540 = 132 百萬元140 160 = 20 百萬元220 225 = 5 百萬元65 80 = 15百萬元286 170 = 116 百萬元F、G H超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬元超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬元 超額完成2百萬元超額完成132百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬元超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬元總額為202百萬元作為華東區(qū)的市場銷售情況9個品牌銷售情況是：實際銷售出

42、標(biāo)準(zhǔn)定額 44644300= 164百萬元，超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額 164百萬元 二、分析原因程序：首先找出控制過程 中影響計劃執(zhí)行進(jìn)程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對計劃執(zhí)行的影響方向和影 響力度。1、隨著市場全部放開，加入 WTO外國相同品種打入市場，擠占了我們的市場份額，女口A品牌銷售額下降。2、主要競爭對手推出更有競爭力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷售量下降。3、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷售額下降。4、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響 H品牌銷售，使定額沒完成。5、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷售，雖然銷售額沒下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。三 修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。下月銷售標(biāo)準(zhǔn)定額表單位：百萬兀品牌名稱標(biāo)準(zhǔn)定額制定標(biāo)準(zhǔn)定額說明A1000比上年標(biāo)準(zhǔn)疋額下降75,大力促銷，向其他地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù).B634比上月實際持平C912比上月實際持平D622比上月實際持平E640市場有潛力加強(qiáng)推銷可以完成。F160與上月標(biāo)準(zhǔn)持平G225與上月標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過市場開發(fā)可以完成。H75比上月實際增加 10因為產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷售額，提咼質(zhì)量前提下,保持現(xiàn)有市場。I250比上月計劃增80百萬，必須做員工思想工作合計4518比上月標(biāo)準(zhǔn) 4518 4300 = 218百萬增加218百萬比上月實際銷售額增