企業(yè)精益生產(chǎn)培訓(xùn)講義

1、Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacityQCO - Quick Change Over快速換型好處：減少停機(jī)時(shí)間，增加生產(chǎn)計(jì)劃的靈活性，減少 浪費(fèi)，減少庫(kù)存成本，提高運(yùn)行能力1外國(guó)兩小時(shí)到一天外國(guó)兩小時(shí)到一天,豐田一分鐘以內(nèi)豐田一分鐘以內(nèi)! 1970年，豐田公司成功地把重達(dá)800噸的機(jī)罩用沖壓機(jī)的作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間縮短到了三分鐘。在豐田公司把這稱為

2、單一作業(yè)轉(zhuǎn)換?！皢我弧保⊿ingle）的意思是：作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，以分鐘計(jì)僅為一位數(shù)，也就是9分59秒以內(nèi)。 現(xiàn)在，在許多時(shí)候已將其縮短到了一分鐘以內(nèi)。這就是“快餐式”作業(yè)轉(zhuǎn)換。在歐美的公司，這種作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間需要兩小時(shí)到幾小時(shí)的情況不在少數(shù)。最長(zhǎng)的甚至需要整整一天時(shí)間。 2The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run從完成上一個(gè)型號(hào)最后一件合格產(chǎn)品到生產(chǎn)出從完成上一個(gè)型號(hào)最后一件合格產(chǎn)品到生產(chǎn)出下一個(gè)型號(hào)第一件合格產(chǎn)品所花的時(shí)間下一個(gè)型號(hào)第一件合格產(chǎn)品所

3、花的時(shí)間 The Definition of Change Over Time換型時(shí)間定義3快速作業(yè)轉(zhuǎn)換 “快速作業(yè)轉(zhuǎn)換”是日本人在工業(yè)工程（IE）領(lǐng)域中發(fā)明的革新性概念之一。這一思路，是豐田公司的顧問(wèn)新鄉(xiāng)重夫開(kāi)發(fā)的，它給現(xiàn)在世界IE領(lǐng)域的理論與實(shí)踐帶來(lái)了思路上的轉(zhuǎn)變?！翱焖僮鳂I(yè)轉(zhuǎn)換”，不應(yīng)該認(rèn)為是單純的技術(shù)。這也是一個(gè)認(rèn)為有必要轉(zhuǎn)變一個(gè)工廠全體員工態(tài)度的概念。在日本的公司，不僅通過(guò)IE工作人員，而且還通過(guò)被稱為QC小組和ZD（零缺欠）小組的現(xiàn)場(chǎng)員工的小集團(tuán)活動(dòng)來(lái)推進(jìn)“縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間”。 4轉(zhuǎn)換作業(yè)改善要點(diǎn)內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換調(diào)整作業(yè)外部作業(yè)轉(zhuǎn)換ABCD總轉(zhuǎn)換時(shí)間將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換B轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)轉(zhuǎn)換明

4、確區(qū)分內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換和外部作業(yè)轉(zhuǎn)換縮短內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換C縮短調(diào)整作業(yè)D縮短外部作業(yè)轉(zhuǎn)換A5改進(jìn)后的作業(yè)轉(zhuǎn)換A產(chǎn)品生產(chǎn)外部作業(yè)轉(zhuǎn)換B產(chǎn)品生產(chǎn)內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換6內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換 VS. 外部作業(yè)轉(zhuǎn)換外部作業(yè)轉(zhuǎn)換內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換 ： 無(wú)論如何也不得不把設(shè)備停下來(lái)進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換。外部作業(yè)轉(zhuǎn)換 ： 可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中進(jìn)行轉(zhuǎn)換。 7將外部轉(zhuǎn)換作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化將外部轉(zhuǎn)換作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化將準(zhǔn)備模具、工具和材料的作業(yè)充分程序化而且必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。 有必要把這種標(biāo)準(zhǔn)化了的作業(yè)寫(xiě)在紙上、貼在墻上，以便作業(yè)人員隨時(shí)都能看到。作業(yè)人員為了掌握這些程序，必須進(jìn)行自我訓(xùn)練。 8原則：一旦設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)，作業(yè)人員絕對(duì)不要離開(kāi)設(shè)備參與外部作業(yè)轉(zhuǎn)換

5、的操作。 在外部作業(yè)轉(zhuǎn)換中，模具、工具以及材料必須事前整整齊齊地準(zhǔn)備到設(shè)備旁邊，而且模具必須事前修理好。在內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換中，必須只拆卸和安裝模具。 9作業(yè)轉(zhuǎn)換工作中的調(diào)節(jié)過(guò)程，一般占整個(gè)作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的大約50%到70%。減少調(diào)節(jié)時(shí)間，對(duì)縮短整個(gè)作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間是非常重要的。 程序程序裝卸夾具、 模具、刀具30%準(zhǔn)備材料、工夾具、安裝工具5%找正、定尺寸15%調(diào)整， 試加工50%實(shí)際為95%排除一切調(diào)節(jié)過(guò)程排除一切調(diào)節(jié)過(guò)程10現(xiàn)場(chǎng)觀察并寫(xiě)下?lián)Q型步驟現(xiàn)場(chǎng)觀察并寫(xiě)下?lián)Q型步驟記錄時(shí)間和各種浪費(fèi)記錄時(shí)間和各種浪費(fèi)區(qū)分內(nèi)部及外部活動(dòng)區(qū)分內(nèi)部及外部活動(dòng) 分析所有換型動(dòng)作分析所有換型動(dòng)作把可能的內(nèi)部動(dòng)作轉(zhuǎn)為外部把可

6、能的內(nèi)部動(dòng)作轉(zhuǎn)為外部?jī)?yōu)化內(nèi)外部操作優(yōu)化內(nèi)外部操作試驗(yàn)并改進(jìn)新設(shè)想試驗(yàn)并改進(jìn)新設(shè)想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速換型八步法建立和實(shí)施新的操作標(biāo)準(zhǔn)建立和實(shí)施新的操作標(biāo)準(zhǔn) STEP 811Quick Response Signal - Andon Board快速反應(yīng)信號(hào) - Andon 板好處好處: 提供下列視覺(jué)和聽(tīng)覺(jué)幫助提供下列視覺(jué)和聽(tīng)覺(jué)幫助: - 目前生產(chǎn)狀態(tài)目前生產(chǎn)狀態(tài) - 庫(kù)存情況庫(kù)存情況 - 設(shè)備狀態(tài)設(shè)備狀態(tài) - 質(zhì)量狀態(tài)質(zhì)量狀態(tài) - 需求援助狀態(tài)需求援助狀態(tài) - 按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài)

7、按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài)支持小組的支持小組的快速反應(yīng)快速反應(yīng) 提高運(yùn)行能力提高運(yùn)行能力Andon 板板12Flow Cell and “U” Shape Layout柔性生產(chǎn)單元及U型布局TAKTTAKT及生產(chǎn)速度及生產(chǎn)速度“U”“U”型布局和連續(xù)流型布局和連續(xù)流CustomerTakt TimeSynchonized Processesand Suppliers負(fù)荷平衡負(fù)荷平衡消除瓶頸和變差消除瓶頸和變差13Flow Cell Design - Objective流動(dòng)單元設(shè)計(jì) - 目標(biāo)“The objective of flow cell design is to create a manufactu

8、ring system. 使我們有這樣一個(gè)制造系統(tǒng)：.which provides for the smooth, uninterrupted flow of people and material讓資源流和物流平滑而不間斷地.from each value added operation to the next value added operation. 從增值工位到增值工位.at a rate equal to customer demand以客戶需求速度流動(dòng)with the lowest life cycle cost ” 并且，使產(chǎn)品的生命周期成本最低14P-Q Chart (Pro

9、duct - Quantity)品種 - 產(chǎn)量分析圖12.5mm Headed Blanks01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,000495070849506994964110495068749506954964099495070349507004964097495069649641004950700LT49506844950706496411749506974950705495069849506854964111495070149641094950702495070449641014964118495067949641154964

10、098495069349506834950686495069149506944950682Blank #Blank Daily Rate (Units)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%Blanks 10/day49507074950701LT4950699LT496409649506924950703LT495068949641134964104495067649506884964094496410315Part NumbersExpected DemandI.D. CodeHeadingAcme RCOAuto BrushPre-GrindPeenJCar

11、CutJCar TenonJCar BroachPurchased PartHand BrushScrew TenonDrill AxialDrill CrossRgh GrindCase HardenRgh Grind 2Fin GrindEnd GrindFin Grind 2MicrofinishPlatingLapSuperfinishPack OutSort ReworkEOL3163572822-SMSR-CPXXXXXXX XXXXX3186615022-SMSR-RCO-NCPXXXXXXXXX XXXX4939947322-SMSR-RCO-NCPXXXXXXXXXXXXX4

12、950685712.5-HSR-NCPXXXXXXXX4964156115412.5-HSR-CPXXXXXXXXXX4964158643012.5-HSR-CPXXXXXXXXXX497484313316-SMSR-CPXXXXXXXXXXX497485730116-SMSR-CPXXXXXXXXXXX499366795116-SMSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX5541364822-SMSR-CPXXXXXXXXXXXX22017536163812.5-HSR-CPXXXXXXXXXX22125010154312.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX2212501

13、3282912.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX22125022195112.5-HSR-RCOXJXXXXXXXXXXXXXX22125025650012.5-HSR-RCOZJXXXXXXXXXXXXXX22125026194012.5-HSR-RCOXJXXXXXXXXXXXXXX22125031112.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX2212503418812.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX22129859416412.5-SMSRXXXXXXXXXXXX22134468107712.5-HSR-CPXXXXXXXXXX22165

14、77632912.5-HSR-CPXXXXXXXXXX221659281712.5-EV1-SRXXXXXXXXXXTotal31173Expected2558614952650014952149524164416441641738911406955955311733117314063117320203115431162140629760311733117331173Product Family Analysis 產(chǎn)品族分析16TAKT Time and Line Rate（需求）節(jié)拍與生產(chǎn)線速度 TAKT Time determines the rate at which work must

15、 be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.節(jié)拍時(shí)間節(jié)拍時(shí)間確定了每一工位必須完成工作的速率（操作周期時(shí)間）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.節(jié)拍時(shí)間是流動(dòng)線的節(jié)奏節(jié)奏或拍子拍子17Takt 節(jié)拍時(shí)間節(jié)拍時(shí)間= 可用工作時(shí)間客戶需求數(shù)量爭(zhēng)取使?fàn)幦∈姑恳还の幻恳还の幻棵?分分20秒生產(chǎn)一件秒生產(chǎn)一件合格合格品品Takt節(jié)拍時(shí)間節(jié)拍時(shí)間=(60 X 工作小時(shí)/天) - 休息 & 午餐& 其它停頓時(shí)間=258

16、件例子例子:節(jié)拍時(shí)間節(jié)拍時(shí)間=(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2)= 860 分鐘258 件 =860 分鐘 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 裝配線裝配線節(jié)拍時(shí)間節(jié)拍時(shí)間每天客戶需求數(shù)量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）節(jié)拍與生產(chǎn)線速度 18Planning with a Workable Takt設(shè)計(jì)一個(gè)好的節(jié)拍時(shí)間Takt Time (seconds)30 120 改善余地小 很難應(yīng)付變動(dòng) 緊張 太長(zhǎng)的工作步驟，難以標(biāo)準(zhǔn)化 操作崗位輪換不容易 注意力分散合適區(qū)域節(jié)拍時(shí)間復(fù)雜度19123 4561098712109348567U

17、 - Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和連續(xù)流 Flexible Line Capacity One - Piece Flow Communication Save Space具有柔性生產(chǎn)能力有利于單件流便于員工溝通節(jié)約場(chǎng)地Why?20U - Shape Cell - High Rate Status“U”型單元 - 高速生產(chǎn)狀態(tài) TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10

18、20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856721U - Shape Cell - Middle Rate Status“U”型單元 - 中速生產(chǎn)狀態(tài) TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 45610987121093

19、4856722U - Shape Cell - Middle Rate Status“U”型單元 - 低速生產(chǎn)狀態(tài) 123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 6023Establish Operation Standard建立操作標(biāo)準(zhǔn)建立操作標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn)分析操作標(biāo)準(zhǔn)分析 (OSA)生產(chǎn)速率操作者機(jī)器節(jié)拍時(shí)間走動(dòng)空閑/等待TQCNVA時(shí)間估計(jì)操作時(shí)間操作/工序( x )操作機(jī)器移動(dòng) 總時(shí)間總時(shí)間 作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間操作者作業(yè)準(zhǔn)備分析 批量大小機(jī)器12345678910 x13152642225814671830 20 40 60 80 100

20、 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320105 件/ 每 班240 sec.節(jié)拍節(jié)拍 TAKT#拿零件，裝上底座調(diào)整間隙選墊圈裝墊圈裝大墊圈和機(jī)蓋緊定四螺釘檢查外觀并裝進(jìn)儀器卸下零件放進(jìn)料箱 啟動(dòng)儀器檢測(cè)等待下一零件24Line Balance Data Collecting生產(chǎn)線平衡：數(shù)據(jù)收集 Takt Time Line 節(jié)拍時(shí)間線 Scrap 生產(chǎn)廢品時(shí)間 Changeover 換型時(shí)間 Downtime 停機(jī)時(shí)間 Cycle Time 加工合格品時(shí)間 Load/Unload 裝 / 卸料時(shí)間25Job Sequence & Bal

21、ance 工作順序及負(fù)荷平衡26Operator Balance ChartProject: L-6 PCM Header AssemblyDate:9/29 - 9/30/98OPERATION NAMEVALUEADDEDTYPE 1 NONVALUETYPE 2 NONVALUEWAIT FORCYCLEOPERATORTOTAL1Retainers & Electrical26.010.05.041.02Filters & Leak Test24.010.05.039.03Pin Insertion34.034.04Ferrite, Sealant, DIPG10.01

22、5.010.035.030.0SECONDS / PIECEOPERATOR BALANCE CHART0.05.010.015.020.025.030.035.040.045.050.0Retainers & ElectricalFilters & Leak TestPin InsertionFerrite, Sealant, DIPGSEC / PCWAIT FOR CYCLETYPE 2 NON VALUETYPE 1 NON VALUEVALUE ADDEDTAKT數(shù)據(jù)輸入?yún)^(qū)Takt 節(jié)拍時(shí)間線負(fù)荷時(shí)間圖Job Sequence & Balance 工作順序及負(fù)

23、荷平衡27The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time操作工的數(shù)量等于總的單件產(chǎn)品的人工工作量除以單條生產(chǎn)線之節(jié)拍時(shí)間 人工工作總量（人工工作總量（VA + NVA ） 操作工數(shù)量操作工數(shù)量 = 生產(chǎn)線節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)線節(jié)拍時(shí)間How Many Operators Needed？需要多少操作工？2812345678910準(zhǔn)備下一工件裝上工件空閑卸下工件完成件放箱內(nèi)空閑空閑人機(jī)時(shí)

24、間單獨(dú)工作空閑共同工作被裝上工件加工卸下工件項(xiàng)目現(xiàn)行方法改良方法節(jié)省工作時(shí)間人6機(jī)6空閑時(shí)間人4機(jī)4周程時(shí)間10利用率人40%機(jī)40%工作：銑平面 圖號(hào)：B239/1產(chǎn)品：B239鑄件機(jī)器：4號(hào)立銑速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： MIKE日期： 2000/08/18 Optimize Man Machine Operation ( Before ) 優(yōu)化人機(jī)操作（改善前）29After 改善后 - 項(xiàng)目現(xiàn)行改良節(jié)省工作時(shí)間人66-機(jī)66-空閑時(shí)間人402機(jī)402周程時(shí)間1062利用率人40%100%60%機(jī)40%100%60%空閑12345678910準(zhǔn)備下一工件裝上工件

25、空閑卸下工件完成件放箱內(nèi)空閑空閑人機(jī)時(shí)間單獨(dú)工作共同工作被裝上工件加工卸下工件123456準(zhǔn)備下一工件裝上工件卸下工件完成件放箱內(nèi)人機(jī)時(shí)間被裝上工件加工卸下工件30機(jī)器1機(jī)器2機(jī)器3機(jī)器4機(jī)器5工人操作時(shí)間機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間N=L+ML+WN 工人可操作的機(jī)器數(shù)L 裝、卸工件時(shí)間M 機(jī)器工作時(shí)間W 工人從一臺(tái)機(jī)器走到 另一臺(tái)機(jī)器的時(shí)間How Many Machine to Operate?工人操作機(jī)器數(shù)量31Exercise; 練習(xí)：可操作幾臺(tái)機(jī)器？裝卸工件時(shí)間每臺(tái)為1.41min/次；從一臺(tái)機(jī)器走到另一臺(tái)機(jī)器的時(shí)間為0.08min；機(jī)器自動(dòng)切削時(shí)間為4.34min.32裝卸工件時(shí)間每臺(tái)為1.41m

26、in/次；從一臺(tái)機(jī)器走到另一臺(tái)機(jī)器的時(shí)間為0.08min；機(jī)器自動(dòng)切削時(shí)間為4.34min.N=1.41+4.341.41+0.08= 3.86Exercise; 練習(xí)：可操作幾臺(tái)機(jī)器？33The Linearity of Labor and Output產(chǎn)量和操作工數(shù)量之線性關(guān)系34Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系統(tǒng)瓶頸和變差T/T消滅七種浪費(fèi)消除六大損失員工培訓(xùn)全員參與標(biāo)準(zhǔn)化操作消除消除簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化合并合并工具箱35Visual display of the operation concentrating on the work

27、station It is a formalized process of evaluating the system design, ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerization tools, machines, equipment, and layout. - The goal is to increase the overall operational availability, safety, quality, and productivity直觀顯示以工位為中心的操作。它是一種評(píng)估系統(tǒng)設(shè)計(jì)、

28、人機(jī)工程、差錯(cuò)預(yù)防、方法分析、容器、工具、機(jī)器、設(shè)備和布局的過(guò)程READYWorkstation Readiness工位準(zhǔn)備狀態(tài)36Workstation Regularly Review對(duì)工位定期評(píng)審組織3-6人的多功能團(tuán)隊(duì)每周定期輪查工位確定改善措施并進(jìn)行跟蹤內(nèi)內(nèi) 容容評(píng)評(píng) 分分責(zé)任人責(zé)任人計(jì)劃日期計(jì)劃日期實(shí)際日期實(shí)際日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002轉(zhuǎn)身動(dòng)作2郭春海4/28/2002彎腰動(dòng)作1陳麥良5/9/2002料架擺放3張?zhí)m英5/14/2002工作空間5-緊張程度4-走動(dòng)距離3錢(qián)滿倉(cāng)6/30/2002如果你是工人的話不舒服動(dòng)手做工位評(píng)審卡工位評(píng)審卡工位 日期 人

29、員 37Pull System and Supply Chain拉動(dòng)系統(tǒng)及供應(yīng)鏈我們只在需要的時(shí)候發(fā)運(yùn)需要的物料我們只在需要的時(shí)候發(fā)運(yùn)需要的物料拉動(dòng)系統(tǒng)拉動(dòng)系統(tǒng)配料配料地址地址0017-0010-002R38 What are the goals 目標(biāo)目標(biāo)?在在正確正確的的時(shí)間時(shí)間以以正確正確的的方式方式按按正確正確的的路線路線把把正確正確的的物料物料送到送到正確正確的的地點(diǎn)地點(diǎn)，每次都剛，每次都剛好及時(shí)好及時(shí) The Goal For JIT Material MovementJIT物料運(yùn)動(dòng)的目標(biāo)39Delivery Routes物料運(yùn)送路線A material replenishment

30、system based on a predetermined delivery path and fixed start times supporting pull delivery to a specific production operations 建立在按固定路線和固定時(shí)間基礎(chǔ)上的物料填充系統(tǒng)是拉動(dòng)生產(chǎn)的條件BCA6931 2DeliveryJust-In-Time零件零件Card11504515卡片在確定的時(shí)間間隔被拾取將卡片放進(jìn)指定的槽里 423 按固定路線送料的送料員按消耗數(shù)量發(fā)送物料，并將卡片放回盒中5操作工選取將要使用的一盒物料前140Receiving/Shipping

31、Window接收/發(fā)貨窗口窗口窗口 = +/- 15 minutes12936進(jìn)廠進(jìn)廠出廠出廠計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際送貨者送貨者 XXXX YYYY6:006:056:457:30狀態(tài)9:0010:30 11:00 11:40收貨時(shí)間表收貨時(shí)間表12347:00 am8:00 am9:00 am10:00 am1:30 pm2:30 pm6:00 am11:00 am12:00 pm 閘口號(hào)閘口號(hào)XXXXYYYYZZZZAAAA計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際41BCABCASupermarket 超市超市Bulk storage 大宗貨物存放區(qū)大宗貨物存放區(qū)A defined and clearly marked

32、 location for every part container to Reduce non-value added activities, Improves Response time, Support pull 一個(gè)標(biāo)明清晰的物料系統(tǒng)有助于消除無(wú)效的勞動(dòng)，提高反應(yīng)速度, 是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的基礎(chǔ)Part #_Description_Std. Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STim e_STO REAC 53Part #_Description_Std. Pack

33、_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STim e_STO REPart #_Description_Std. Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STim e_STO REStorage System物料存放系統(tǒng)42Pull System拉動(dòng)系統(tǒng)EXTERNAL PULL 外部拉動(dòng)外部拉動(dòng)DELIVERY PULL 發(fā)送拉動(dòng)發(fā)送拉動(dòng)PRODUCTION PU

34、LL 生產(chǎn)拉動(dòng)生產(chǎn)拉動(dòng)物料從存放區(qū)向生產(chǎn)點(diǎn)點(diǎn)的授權(quán)授權(quán)移動(dòng)以補(bǔ)充補(bǔ)充消耗的用量物料從上工位向下工位的授權(quán)授權(quán)移動(dòng)以補(bǔ)充補(bǔ)充下工位的消耗的用量物料從外部供應(yīng)商向工廠的授權(quán)授權(quán)移動(dòng)基于消耗，而非預(yù)測(cè)Authorized Movement Based on Consumption43Material 物料Pull Card 拉動(dòng)卡Key 要點(diǎn)要點(diǎn):PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流Pull System - Material Flow and Info Flow拉動(dòng)系統(tǒng)：物流和信息流44Pull System - Kanban Types拉動(dòng)系統(tǒng)：看板之種

35、類In-Process (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - “生產(chǎn)的節(jié)拍器” Squares / Containers 方塊/ 容器式Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption補(bǔ)充看板補(bǔ)充看板 - “基于消耗量的零件流動(dòng)” 2-bin (multiple-container) Card / container Electronic兩箱式 (多容器)卡片 /容器式電子式45Pull System - How Kanban Works拉動(dòng)系統(tǒng)：看板如何工作當(dāng)操作根據(jù)節(jié)拍時(shí)間平衡后，在

36、工藝流程中使用當(dāng)操作根據(jù)節(jié)拍時(shí)間平衡后，在工藝流程中使用“方型方型”看板來(lái)作為看板來(lái)作為工作與拉動(dòng)零件的信號(hào)工作與拉動(dòng)零件的信號(hào)操作操作 #1操作操作 #2操作操作 #3K物流方向K= 滿看板K= 空看板拉動(dòng)工作信號(hào)工作信號(hào)不工作開(kāi)始工作工序看板系統(tǒng)工序看板系統(tǒng)46Pull System - Support Flow拉動(dòng)系統(tǒng)：支持流動(dòng)What about operational imbalance? 負(fù)荷不平衡怎么辦? Line Rate = 100 units/shift 生產(chǎn)線速率 = 100 件/班Raw MaterialOperation #1Operation #2Operation

37、 #3Operation #410010010090Capacity47 Pull System - Support Flow拉動(dòng)系統(tǒng)：支持流動(dòng)First：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步驟 (作業(yè)準(zhǔn)備與移動(dòng)) If cannot - 如果做不到 Add capacity- People / Machine 增加人手和設(shè)備 In-process KANBAN 采用工序看板Raw MaterialOperation #1Operation #2Operation #3Operation #41001001009048 Pull Sys

38、tem - Support Flow拉動(dòng)系統(tǒng)：支持流動(dòng)IPK 工序看板 操作#2在第一班生產(chǎn)100件 操作#3在一班結(jié)束時(shí)還有10件待加工品 操作#3在第二班或通過(guò)加班生產(chǎn)10件 操作#4在一班開(kāi)始時(shí)有10件待加工品10010010090Raw MaterialOperation #1Operation #2Operation #3Operation #4KKK49 Pull System - In Process Kanban拉動(dòng)系統(tǒng)：工序看板平均平均KKKKKKKKK用緩沖庫(kù)存處理生產(chǎn)步伐的減慢或加速(+ 20%)單件流延續(xù)同樣的工作/不工作信號(hào)1分鐘分鐘 “緩沖緩沖 ”/ 6 秒的節(jié)拍秒

39、的節(jié)拍 = 9 或或 10件件1 minute buffer/ 6 sec TAKT = 9 or 10Variable Pace” 變化的“節(jié)拍”50 Pull System - Replenishment Kanban拉動(dòng)系統(tǒng)：補(bǔ)充看板看板數(shù)看板數(shù)=單位時(shí)間用量X訂貨周期+交付周期保險(xiǎn)時(shí)間+()容器容量 訂貨周期訂貨周期以供貨天數(shù)表示的批量大小 （例如，五天）；考慮作業(yè)準(zhǔn)備，工具/模具的可用率，距離，處理 交付周期交付周期 包括作業(yè)準(zhǔn)備、運(yùn)轉(zhuǎn)、等待與移動(dòng)（包括其它諸如熱處理之類的操作）在內(nèi)的補(bǔ)充時(shí)間 安全時(shí)間安全時(shí)間彌補(bǔ)需求與反應(yīng)的變化（例如，輸送故障或臨時(shí)的供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題） 容器容量容器

40、容量 一般常識(shí)取決于尺寸、價(jià)值與補(bǔ)充的頻率51 Pull System - Replenishment KB Calculation拉動(dòng)系統(tǒng)：補(bǔ)充看板計(jì)算例子：假定：500件/天的生產(chǎn)線速率，訂單周期為2天，交付周期為2天并且允許為應(yīng)付顧客需求變化有1天的安全時(shí)間，標(biāo)準(zhǔn)容器容量是250件。2500250看板數(shù)=500 X(2 + 2 + 1)250=10看板數(shù)看板數(shù)=單位時(shí)間用量X訂貨周期+交付周期保險(xiǎn)時(shí)間+()容器容量52Pull System Briefing Single Point Control拉動(dòng)系統(tǒng)介紹: 單點(diǎn)節(jié)拍控制總裝物流方向補(bǔ)充信號(hào)客戶看板工作指令零部件加工53 Pull

41、System - Replenishment KB System拉動(dòng)系統(tǒng)：補(bǔ)充看板工作系統(tǒng)看板來(lái)自下一級(jí)生產(chǎn)看板掛板看板掛板Run line生產(chǎn)點(diǎn)ADEFGBCOD基點(diǎn)B-E-D-A54供應(yīng)商供應(yīng)商4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel超市超市123457896123457896123457896出貨臺(tái)出貨臺(tái)k大件存貨區(qū)大件存貨區(qū)Dock123

42、457896 物流及拉動(dòng)物流及拉動(dòng)路徑路徑Receiving Schedule Dock #112347:00 am8:00 am9:00 am10:00 am1:30 pm2:30 pm6:00 am11:00 am12:00 pmDoor NumberJ.B. HuntInst PanelsPiggybackStg WheelsAllied VanConsolesEagle LinesStd. PartsAllied VanHeadlinersConsolidated ShippingFuel & Brake LinesRed BallAlter.YellowDoor PadsEa

43、gle LinesAir CompressorsRoadwayAir CleanersBradly TransitWheels & HubsEmery ExpressB/L Glass成品庫(kù)存成品庫(kù)存客戶客戶Material Movement and Pull SystemSummary 總結(jié)55 地址系統(tǒng) 儲(chǔ)存地點(diǎn) 分析對(duì)操作者的 影響工作場(chǎng)地組織工作場(chǎng)地組織 超市 大件存放區(qū)指定儲(chǔ)存區(qū)指定儲(chǔ)存區(qū)PHASE 1PHASE 2PHASE 3 搬運(yùn)路線 拉動(dòng)系統(tǒng) 1. IPK/ RPK 2. KANBEN 計(jì)算 3. EPS 電子拉動(dòng) 4. Lot Size 批量 Kitting 配料

44、Sequencing 順序 Stockless Line 無(wú)存料生產(chǎn)線理想的遠(yuǎn)景理想的遠(yuǎn)景 容器尺寸 容器路線 分包裝 差距評(píng)估 樣本 為每個(gè)零件收集數(shù)據(jù)主計(jì)劃主計(jì)劃PHASE 4Skip IOC 免檢外部拉動(dòng)計(jì)劃窗口收貨窗口收貨/發(fā)運(yùn)計(jì)劃發(fā)運(yùn)計(jì)劃Material Movement and Pull SystemImplementing Strategy 實(shí)施方法56Supply Chain Mapping供應(yīng)鏈圖析客戶的客戶現(xiàn)在要貨！緩沖客戶3 天制造商緩沖7 天供應(yīng)商緩沖7 天供應(yīng)商的供應(yīng)商緩沖5 天 周MRP13 周 交付周期4 周 “執(zhí)行”時(shí)間9 周緩沖預(yù)測(cè)變動(dòng)57Lean Suppl

45、y Chain Mapping精益供應(yīng)鏈圖析客戶的客戶現(xiàn)在要貨！緩沖客戶1 天制造商緩沖3 天供應(yīng)商緩沖1 周供應(yīng)商的供應(yīng)商緩沖1周半3 周拉動(dòng)信號(hào)13 天 交付周期品種增加58Waste in the Supply Chain：Cost供應(yīng)鏈中的成本浪費(fèi)傳統(tǒng)的采購(gòu)流程：發(fā)單 催貨運(yùn)輸檢驗(yàn)付款談判總采購(gòu)成本運(yùn)輸付款談判總采購(gòu)成本精益采購(gòu)流程：59OSE：Overall Supplier Effectiveness 對(duì)供應(yīng)商的總評(píng)估Q = Quality 質(zhì)量C = Cost 成本D = Delivery 交貨OSE = Q x C x D 例：OSE = 96% x 95% x 90% = 8

46、2%81 -90% 一般情況小于 80% 不可接受大于 95%，好的供應(yīng)商60需求量需求量 / 訂貨頻率訂貨頻率 - 低需求 / 低頻率（大于每周），需求變動(dòng)（大于50%） - 高需求 / 高頻率；每天，+/- 10%型號(hào)型號(hào) - 多：由最終產(chǎn)品之型號(hào)決定（多） - 少：數(shù)量有限或可再加工交付時(shí)間交付時(shí)間 - 短：比客戶要求的短 - 長(zhǎng)：超出客戶之“窗口”Supply Chain Material Management供應(yīng)鏈物流管理61Kanban Pull targets： time and mix are BOTH favorable 當(dāng)交付時(shí)間和型號(hào)都理想時(shí)使用看板拉動(dòng)MRP：Only

47、ONE （volume，mix，or time） is favorable 在需求量、型號(hào)和交付時(shí)間中只有一個(gè)理想時(shí)使用 MRPHybrid：Volume high and either time or mix is favorable 混合管理：需求量大但交付時(shí)間或型號(hào)只有一個(gè)滿意Job Order：No attribute is favorable 工作單：沒(méi)有一個(gè)要素是理想的 Supply Chain Material Flow Management 供應(yīng)鏈物流管理62第一階段：第一階段：Conventional Approach 傳統(tǒng)做法傳統(tǒng)做法 Adversarial relatio

48、ns 敵對(duì)關(guān)系 Price is the priority 價(jià)格是決定因素 Formal certification 正規(guī)認(rèn)證 Culture：Suppliers are Expendable企業(yè)文化： 供應(yīng)商是可以犧牲掉的第二階段：第二階段：SCM 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 Longer - term relationship 長(zhǎng)久關(guān)系 Quality is the priority 質(zhì)量是決定因素 Reduce in number of suppliers 減少供應(yīng)商數(shù)量 Culture：Work with supplier to improve quality， cost and lead

49、time企業(yè)文化：與供應(yīng)商一起改進(jìn)質(zhì)量、成本和交貨期Different Stages On Supply Chain Development 供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)的不同階段63第三階段：第三階段：Operational Alignment 生產(chǎn)聯(lián)盟生產(chǎn)聯(lián)盟 Time is the priority 時(shí)間是決定因素 Focus on core process Capability 關(guān)注關(guān)鍵工藝能力 Joined R&D pilot program 嘗試一同開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 Culture：Production begins in suppliers department企業(yè)文化： 部分生產(chǎn)開(kāi)始在供應(yīng)商處進(jìn)

50、行第四階段：第四階段：Strategic Alignment 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟 Joined business and process control 業(yè)務(wù)及流程一體化 Agreements on strategies，polices 一致的戰(zhàn)略，政策 E- Commerce，eLean info flow 電子商務(wù)，電子信息流 Culture：Strategic business partnership with suppliers企業(yè)文化：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴Different Stages On Supply Chain Development 供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)的不同階段64第五階段：第五階段：Wor

51、ld Class Attainment 世界級(jí)水平世界級(jí)水平 End - to - End Lean enterprise，eLean practice become standard operating procedure起點(diǎn)到終點(diǎn)鏈接精益企業(yè)，電子化精益實(shí)踐成為標(biāo)準(zhǔn)操作 World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existing rules of competition世界級(jí)水平的企業(yè)追求動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新以贏得競(jìng)爭(zhēng)力 Culture：Striving

52、for continuous improvement throughout the entire value stream together企業(yè)文化： 在整個(gè)價(jià)值鏈上不斷完善Different Stages On Supply Chain Development 供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)的不同階段65Lean Implementation Strategy 精益推行策略Business ObjectivesScrapJan. Apr. Jul. Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal員工信息中心員工信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul

53、. Dec. Why Our Company have to Be In Lean？ Gap Assessment Roles and Education Time Frame for Lean Journey 為什么我們公司要精益生產(chǎn)？ 差距評(píng)估 角色和培訓(xùn) 精益進(jìn)程時(shí)間表66Key Performance Indicators 關(guān)鍵的表現(xiàn)指標(biāo)Delivered Quality 交貨質(zhì)量Product Reliability 產(chǎn)品的可靠性O(shè)n-Time Delivery 準(zhǔn)時(shí)交貨Lead Time 交付周期Flexibility 靈活性Price 價(jià)格Material Cost Contai

54、nment 遏制材料成本Labor Cost Containment 遏制勞動(dòng)力成本Productivity 生產(chǎn)效率Inventory 庫(kù)存Cost of Quality 質(zhì)量成本Capacity 生產(chǎn)量CUSTOMERManufacturer 必須評(píng)估有多少個(gè)表現(xiàn)必須評(píng)估有多少個(gè)表現(xiàn)“差距差距”67Lean Gap Assessment精益系統(tǒng)差距評(píng)估68Supporting the change wall-to-wall支持全方位的變化生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén) 把支持功能從中央分散，建立產(chǎn)品團(tuán)隊(duì) 用團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題并施行改進(jìn) 整頓工作場(chǎng)地 消滅浪費(fèi)，實(shí)施流動(dòng)計(jì)劃調(diào)度部門(mén)計(jì)劃調(diào)度部門(mén) 依靠“拉式”系統(tǒng)

55、 監(jiān)控更少的工作中心 通過(guò)目視控制系統(tǒng)來(lái)管理維修管理部門(mén)維修管理部門(mén) 設(shè)備可用性與可靠性成為焦點(diǎn) 單元/流動(dòng)線施行預(yù)防性維護(hù)并監(jiān)控停工時(shí)間 快速換型生產(chǎn)與靈活性成為焦點(diǎn) 單元/流動(dòng)線工具與換型管理69Supporting the change wall-to-wall支持全方位的變化質(zhì)量部門(mén)質(zhì)量部門(mén) 用失效模式分析設(shè)置監(jiān)控/檢驗(yàn)點(diǎn) 在可能的地方進(jìn)行差錯(cuò)預(yù)防 支持單元/流動(dòng)線團(tuán)隊(duì)處理改進(jìn)事宜采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)部門(mén) 供應(yīng)與需求“拉動(dòng)”速率相連接 采購(gòu)的準(zhǔn)則：交貨期 質(zhì)量 價(jià)格 供應(yīng)商需要培訓(xùn)與技術(shù)支援市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén) 準(zhǔn)確及時(shí)的需求信息反饋 小批量觀念，而不是累積大訂單對(duì)生產(chǎn)的沖擊 避免緊急訂單

56、 促銷策略與營(yíng)運(yùn)部門(mén)一同制訂70Supporting the change wall-to-wall支持全方位的變化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén) 以可制造性設(shè)計(jì)/可裝配性設(shè)計(jì)為重點(diǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 一次性合格生產(chǎn)設(shè)計(jì) 減少設(shè)計(jì)與成形產(chǎn)品的周期時(shí)間工藝部門(mén) 標(biāo)準(zhǔn)化工藝 習(xí)慣生產(chǎn)線節(jié)拍時(shí)間的考慮，遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的“工位效率” 差錯(cuò)預(yù)防工藝 將焦點(diǎn)從提高單個(gè)工序效率變更到消除約束（瓶頸，生產(chǎn)能力， 可靠性與柔性）上71Supporting the change wall-to-wall支持全方位的變化會(huì)計(jì)部門(mén) 事先成本法：倒沖勞動(dòng)力與材料消耗/成本 從跟蹤工廠宏觀績(jī)效過(guò)渡到跟蹤產(chǎn)品族績(jī)效 從被動(dòng)匯報(bào)到主動(dòng)監(jiān)控 支持小批量生產(chǎn)

57、人力資源部門(mén) 實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃 支持問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)/建議制度 企業(yè)文化和績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)72Lean Manufacturing Training精益生產(chǎn)體系的培訓(xùn)Approximately 10% of an organization need sound education baseKey Flow leaders and implementers need advanced training Everyone eventually needs awareness 全組織大約10% 的人員需要扎實(shí)的培訓(xùn) 關(guān)鍵流程的主管和精益推行者需要更進(jìn)一步的培訓(xùn) 當(dāng)然每個(gè)人都應(yīng)該了解精益生產(chǎn)基本知識(shí)73 - Ti

58、me 時(shí)間 Quoted Lead Time 答期 Customer LT ratio 對(duì)客戶要求LT之比率 Manufacturing Cycle Time 制造周期1、Responsiveness 響應(yīng)度響應(yīng)度 - Reliability 可靠性 OTD request 對(duì)要求的準(zhǔn)時(shí)交貨率 OTD promise 對(duì)許諾的準(zhǔn)時(shí)交貨率 Fulfill rate 訂單完成比率 - Flexibility 靈活性 # orders per day 每天完成訂單數(shù) Effective capacity range（ +/- %） without +/- resource 有效能力范圍，（不加減資源）Implementation Measures - Lean Metrics 實(shí)施衡量系統(tǒng) - 精益指標(biāo)74 Delivered PPM 發(fā)送的百萬(wàn)分之不合格率 Warranty $ 擔(dān)保金額 Infant Failure 天生缺陷率- Quality 質(zhì)量 - Fi