中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略缺失解析

1、中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略缺失解析資料中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略缺失【最新資料，WORD文檔，可編輯】第5頁(yè)共12頁(yè)什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。戰(zhàn)略的起點(diǎn)事關(guān)抉擇：不存在人人都滿意的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的一部分不可或缺的內(nèi)容 是你必須拋棄一些東西。有得必有失，集中優(yōu)勢(shì)兵力是企業(yè)制勝的關(guān)鍵所在。在很多情況 下，“不做什么”與“要做什么”同樣重要。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個(gè)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。美國(guó)的西點(diǎn)軍校自1802年建校以來(lái)，只有一門課一直是課程計(jì)劃中的主課：閱讀 地圖。戰(zhàn)略就是為企業(yè)制圖。戰(zhàn)略勾畫出一塊領(lǐng)地，企業(yè)力求在這一領(lǐng)地做到最好。戰(zhàn)略必須代表

2、一個(gè)與眾不同的價(jià)值主張。如果你想做的一切本質(zhì)上與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒 什么兩樣，那么，你幾乎不可能成功。你要問自己：我們最擅長(zhǎng)和最不擅長(zhǎng)什么？哪些是 對(duì)企業(yè)引擎驅(qū)動(dòng)力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？我們的核心人員最熱衷什么？企業(yè)一定要選擇屬于 自己的獨(dú)一無(wú)二的道路。正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標(biāo)開始。波特認(rèn)為，惟一能支撐一個(gè)明智戰(zhàn)略的目標(biāo)是出色的盈利能力。如果不從該目標(biāo)開始，并相當(dāng)直接地追求此目標(biāo)，你將很快被引向一些有損戰(zhàn)略的行動(dòng)。如果你的目標(biāo)不惟獨(dú)是盈利能力而是做大，或迅速成長(zhǎng)，或成為技術(shù)領(lǐng)先者那你就將碰到麻煩。最后，戰(zhàn)略必須有連續(xù)性，戰(zhàn)略不能老是更新。戰(zhàn)略涉及你想要傳遞給顧客的基本價(jià)值，涉及你想要服務(wù)哪類顧客。 在

3、此層面的定位戰(zhàn)略中需要有最堅(jiān)韌的連續(xù)性。 不然的話， 你的企業(yè)就難以把握戰(zhàn)略的本意，也難以讓顧客知道自身的主張。戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)有效性是兩碼事戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的有效性完全是兩碼事。如果我們?cè)谄髽I(yè)中提問，“戰(zhàn)略目標(biāo)”和“運(yùn)營(yíng)目標(biāo)”的區(qū)別何在？大多數(shù)經(jīng)理人都會(huì)對(duì)此支支吾吾、模棱兩可。這進(jìn)一步確認(rèn)了一個(gè)公行于世的觀點(diǎn)：一般而言，高級(jí)經(jīng)理人員并不是戰(zhàn)略思想家。但就是這同樣的一批人在為 企業(yè)設(shè)定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)時(shí)卻能力不凡。每年，每個(gè)企業(yè)都要為其員工設(shè)立戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程是從回顧過(guò)去一年開始的，中間充斥著各種數(shù)據(jù)，通過(guò)加入未來(lái)的價(jià)格、成本等預(yù)估變量，經(jīng)理們估算出新的一年各部門需要完成的數(shù)字。由于經(jīng)年累月地重復(fù)這樣的過(guò)程，

4、經(jīng)理們對(duì)此工作駕輕就熟。在根本上，用企業(yè)戰(zhàn)略顧問、超越競(jìng)爭(zhēng)者：戰(zhàn)略思考的力量一書作者米歇爾羅伯特的說(shuō)法，這種計(jì)劃方法是一種 “透過(guò)后視鏡觀察”的做法。它既不會(huì)改變公司產(chǎn)品、客戶和市 場(chǎng)的方向，也不會(huì)改變公司的面貌。它用組織目前的狀況估計(jì)組織的未來(lái)。羅伯特指出，戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)不同，和任何功能無(wú)關(guān)。因此，它也就不是由功能 部門確立。相反，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)藍(lán)圖有關(guān)，即與企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、市場(chǎng)細(xì)分以及地理 市場(chǎng)有關(guān)。“戰(zhàn)略目標(biāo)的概念起源于軍隊(duì)，相當(dāng)于戰(zhàn)略位置。在將部隊(duì)派往戰(zhàn)場(chǎng)之前， 指揮官就確定了必須不惜一切代價(jià)守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高 地?！蓖瑯拥母拍钜策m用于企業(yè)。戰(zhàn)略離不開

5、抉擇和權(quán)衡，它事關(guān)通過(guò)精心選擇而達(dá)到與眾 不同；運(yùn)營(yíng)有效性涉及的事情其實(shí)沒有必要做出抉擇，它關(guān)涉怎樣才能使每個(gè)人達(dá)到最佳 和每項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么。近來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于依賴運(yùn)營(yíng)有效性?？纯茨切?80年代后期和90年代初期興起的理 念，比如，全面質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)和流程再造，這類觀念全都注重于讓一個(gè)企業(yè)變得更 為有效的細(xì)節(jié)問題。不過(guò)，的確有一段時(shí)間里，一些日本企業(yè)依靠把細(xì)節(jié)做到出神入化的 境界，取得了驚人的競(jìng)爭(zhēng)力。盡管如此，日本著迷于運(yùn)營(yíng)有效性已成為一個(gè)巨大問題，因 為只有戰(zhàn)略才能產(chǎn)生持久的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可能是當(dāng)今企業(yè)界用得最多、也是用得最濫的名詞。很多經(jīng)理人會(huì)說(shuō)，“我們有戰(zhàn)略?！钡愀獾氖牵麄?/p>

6、的“戰(zhàn)略”無(wú)非是：以最低的成本生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品， 或者是: 整合其所在的行業(yè)。其實(shí)，他們只是試圖讓經(jīng)營(yíng)手法日臻完善，但那不是戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)要是認(rèn)為它能提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的產(chǎn)品,并在很長(zhǎng)時(shí)間里比對(duì)手做得更 好，簡(jiǎn)直是自高自大。這在今天尤為如此，因?yàn)楝F(xiàn)在的信息流和資金流飛快流動(dòng)。把寶押 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的無(wú)能上是極為危險(xiǎn)的這恰恰是靠運(yùn)營(yíng)有效性來(lái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所做的事情。如果你只是在運(yùn)營(yíng)效率上同他人競(jìng)爭(zhēng)，你將很難維持自己的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)闀?huì)出現(xiàn)成群結(jié) 隊(duì)的模仿者。運(yùn)營(yíng)效率上的競(jìng)爭(zhēng)可以是一種具有毀滅性的競(jìng)爭(zhēng)，也就是一種零和游戲，每 個(gè)人都試圖做同樣的事情，利潤(rùn)因此被腐蝕一空。集中于運(yùn)營(yíng)有效性本身，容易導(dǎo)致兩敗 俱傷的競(jìng)爭(zhēng)

7、。道理很簡(jiǎn)單：如果每個(gè)人都想到達(dá)同一個(gè)地方，那么，這就幾乎必然造成顧客依據(jù)價(jià)格來(lái)選擇運(yùn)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)立面，毫無(wú)疑問就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)波士頓顧問公司創(chuàng)始人布魯 斯亨德森的歸納，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的基本要素是：-能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)活動(dòng)理解為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識(shí)到這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客 戶、資金、人力和資源的互動(dòng)過(guò)程所構(gòu)成的。-能夠運(yùn)用上述理解，預(yù)測(cè)某一特定的干擾將給競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)帶來(lái)的后果，以及如何造 就一種穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)均衡新模式。-隨時(shí)都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會(huì)被 永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。-能夠預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與收益，并以充分的精確度和自信心驗(yàn)證上述資源調(diào)遣決策的正確 性。

8、-精心策劃、實(shí)施上述資源調(diào)遣活動(dòng)的意愿。亨德森認(rèn)為，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)可以壓縮時(shí)間。它能在短短幾年內(nèi)扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。相反，若是 自然競(jìng)爭(zhēng),則需要幾代人的時(shí)間才能取得相同的演化結(jié)果。亨德森說(shuō)：“戰(zhàn)略，從定義上看，就要求整個(gè)公司實(shí)體的專注和投入。任何競(jìng)爭(zhēng)者, 倘若未能就對(duì)手的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)作出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競(jìng)爭(zhēng)格 局就會(huì)扭轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)均衡就會(huì)發(fā)生重大變化，這就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致時(shí)間壓縮的原因所在。既然戰(zhàn)略是一種全方位的行為，實(shí)施戰(zhàn)略是有風(fēng)險(xiǎn)的，它需要極大的關(guān)注和投入。而 且，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)需要精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過(guò)程也要經(jīng)過(guò)縝密的推演，而其結(jié)果往往是 在較短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生巨變，這對(duì)于習(xí)慣了漸進(jìn)變革的

9、國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講也是陌生的。有種想法認(rèn)為，今天一切都變得太復(fù)雜了，沒有一個(gè)管理者能解決體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略 的復(fù)雜問題。因此，管理者應(yīng)該采用單手指打字那樣的方法來(lái)尋找戰(zhàn)略：先試一件事，看 它是否有效，然后再進(jìn)入另一件事。這基本上就是一系列漸進(jìn)的實(shí)驗(yàn)。波特認(rèn)為這是根本 錯(cuò)誤的，因?yàn)橹率构境晒Φ牟⒉皇且淮髯元?dú)立的事情，而是把所有事情連接在一起的 戰(zhàn)略。觀察現(xiàn)實(shí)的兌爭(zhēng)我們可以看到，贏家沒有一個(gè)是簡(jiǎn)單的。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，即便是成功 的企業(yè)也幾乎不可能在每件事情上都做到最好。大多數(shù)成功企業(yè)起初只做好兩三件事，后來(lái)才終于闡明自己的戰(zhàn)略。關(guān)鍵在于，它們預(yù)先看到了事情的核心。有戰(zhàn)略的企業(yè)知道自己每一步都在干什么，懂

10、得每一個(gè)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)如何促進(jìn)大目標(biāo)的達(dá)成，這就是對(duì)付復(fù) 雜性的妙招。（本文分上、中、下三個(gè)部分，其他部分將在近期刊發(fā)）作為戰(zhàn)略思想家的領(lǐng)導(dǎo)者波特說(shuō)，在真正出色的戰(zhàn)略和真正強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者之間有著顯著的聯(lián)系。一個(gè) 組織的主要戰(zhàn)略家必須是領(lǐng)導(dǎo)者。許多經(jīng)營(yíng)思想已強(qiáng)調(diào)了授權(quán)、放權(quán)和參與等觀念， 這些很重要，但授權(quán)和參與并不適用于最終的抉擇。同時(shí)，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者明白，戰(zhàn)略上絕不可墨守成規(guī)或消極被動(dòng)。這也是一個(gè)企 業(yè)不斷取勝的要點(diǎn)。這樣，企業(yè)才能在圍繞一個(gè)明確而持久的方向時(shí)依然產(chǎn)生緊迫 感和上進(jìn)感。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須確保每個(gè)人都理解已制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略曾經(jīng)被認(rèn)為是某種神 秘的遠(yuǎn)景，只有高層人士才能理解。但那種看

11、法違背了戰(zhàn)略的最根本目的，因?yàn)閼?zhàn) 略就是要確定一個(gè)企業(yè)每天所做的成千上萬(wàn)的事情，并確保那些事情都朝著同一個(gè) 基本方向。如果一個(gè)企業(yè)的員工不理解企業(yè)應(yīng)該怎樣與眾不同，不明白與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比它 所創(chuàng)造的價(jià)值何在，那么，他們?cè)趺茨茏鞒霰仨氉鞒龅亩喾N選擇呢？每個(gè)銷售人員 必須了解戰(zhàn)略，否則，他將不知道向誰(shuí)推銷。每個(gè)工程技術(shù)人員必須知道戰(zhàn)略，否 則他將不知道制造什么。所以，戰(zhàn)略管理的一大益處是在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中可以提供激勵(lì)員工的機(jī)會(huì)。 在這個(gè)過(guò)程中，全體管理人員和普通員工參與進(jìn)來(lái)，了解到企業(yè)在做什么和為什么 這樣做，感到自己是企業(yè)的一部分并支持企業(yè)，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。在出類拔萃的企業(yè)里，戰(zhàn)略是所有人

12、的事。那是因?yàn)閼?zhàn)略就是要做到與眾不同。因此，如果你有一個(gè)真正出色的戰(zhàn)略，全體員工會(huì)激情昂揚(yáng)：“我們不是一家普通的公司。我們給世界帶來(lái)新的價(jià)值?！?戰(zhàn)略不是機(jī)會(huì)主義與出類拔萃的企業(yè)相反，中國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)并不考慮戰(zhàn)略，只考慮什么東西區(qū)呈堂建線舞亍能賺錢。什么東西能賺錢，就去做什么，這不叫戰(zhàn)略，而應(yīng)該叫機(jī)會(huì)主義。由于僅有20余年不規(guī)范市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的摸爬滾打經(jīng)驗(yàn)， 缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理訓(xùn)練； 由于所面對(duì)的文化環(huán)境鼓勵(lì)模仿和認(rèn)同，而不激勵(lì)創(chuàng)新和求異；由于體制的漏洞令 不按牌理出牌的人收獲了大量暫時(shí)的利益，滋生了急功近利、無(wú)視規(guī)則的不良習(xí)慣， 中國(guó)的企業(yè)普遍偏愛機(jī)會(huì)主義行為而缺乏戰(zhàn)略眼光。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者太信奉

13、“識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰”，而不相信“笑在最后，笑得最好”。事實(shí)是，通向偉大企業(yè)的真實(shí)途 徑，需要樸實(shí)和勤奮。中國(guó)的企業(yè)要想長(zhǎng)壽，除了老老實(shí)實(shí)地規(guī)劃自己的未來(lái)，并 沒有其它妙方。機(jī)會(huì)主義者在戰(zhàn)略問題上常犯的錯(cuò)誤是：戰(zhàn)略受到“精神分裂癥”的困擾，公司走了一條 “之”字型道路。如果公司有 多重戰(zhàn)略重點(diǎn)，并且每一項(xiàng)都位于同樣重要的位置的話，公司就會(huì)發(fā)展出多重特性， 可以稱之為"精神分裂”。任何時(shí)候每一個(gè)公司應(yīng)該有一個(gè)單一的驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的 業(yè)務(wù)，否則會(huì)一直存在資源分配和目標(biāo)定位的爭(zhēng)論。利潤(rùn)成了戰(zhàn)略工作的目標(biāo)，而它本應(yīng)是戰(zhàn)略工作的結(jié)果。有句俗話說(shuō)：“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯?！眱?yōu)秀公司要賺

14、錢，但它們還有不同于賺錢的目標(biāo)。利潤(rùn)告訴戰(zhàn)略是否起作用了，但利潤(rùn)本身不是戰(zhàn)略。不能始終如一地堅(jiān)持戰(zhàn)略，而是反復(fù)搖擺。如果你覺得戰(zhàn)略需經(jīng)常改動(dòng)，那就 是一個(gè)清楚的信號(hào)：你沒有一個(gè)明確戰(zhàn)略！今天是一個(gè)重點(diǎn)，明天是另一個(gè)重點(diǎn)； 公司從一個(gè)有疑問的機(jī)會(huì)跳到另一個(gè)有疑問的機(jī)會(huì)。這樣做的企業(yè)不會(huì)長(zhǎng)治久安， 即使成功也是曇花一現(xiàn)。禁不住誘惑，因突發(fā)因素而改變戰(zhàn)略。在商業(yè)世界中，從來(lái)不乏誘人的機(jī)會(huì)。 一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，只盯著數(shù)字的管理層感到不能不進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。公司因考慮 利潤(rùn)而努力想抓住此機(jī)會(huì)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)該機(jī)會(huì)成了它的另一個(gè)主要業(yè)務(wù)。不久，這個(gè) 機(jī)會(huì)使整個(gè)公司脫離了原有軌道。當(dāng)公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略獲得成功，使它賺取

15、了比自身 的需要更多的現(xiàn)金時(shí)，公司的管理層最易受到誘惑。戰(zhàn)略成了中國(guó)企業(yè)追求的目標(biāo)國(guó)內(nèi)的很多上市公司，由于其成長(zhǎng)性和不成熟性，經(jīng)常面臨轉(zhuǎn)型或變革問題， 但轉(zhuǎn)型或變革并不是件容易的事。一些上市公司往往在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中迷失了方向。在 尋找最受尊敬的上市公司的調(diào)查中，電子設(shè)備和輕工業(yè)制造等工業(yè)行業(yè)的企業(yè)被提 名的數(shù)目，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了農(nóng)業(yè)、紡織業(yè)等非工業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)。不難發(fā)現(xiàn)，涉足 技術(shù)含量高、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的高新技術(shù)領(lǐng)域，是一些傳統(tǒng)行業(yè)的上市公司所追求的目 標(biāo)。這也就導(dǎo)致了一些處于衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)和主業(yè)不清的企業(yè)，甚至于一些自身 的股票已經(jīng)成了垃圾股的企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型視為救命稻草，不停地改變企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略

16、。中國(guó)上市公司中流行各種 “熱”。但截至目前，證券市場(chǎng)中，企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的 成功率還是極低的。1998年，股市熱炒計(jì)算機(jī)行業(yè)，大量的家電企業(yè)涌入計(jì)算機(jī)行 業(yè)，至今很少有成功者；1999年，流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè),近 100家上市公司進(jìn)入 生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬(wàn)馬入網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。所以，當(dāng)你聽說(shuō)有 上市公司進(jìn)軍新興產(chǎn)業(yè)，一定要小心觀察，很可能它們是在給股市做秀。但這種情況正在發(fā)生改變。2001年9月，由中央電視臺(tái)“經(jīng)濟(jì)半小時(shí)”欄目與 國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所普華永道公司聯(lián)合舉行的國(guó)內(nèi)“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市

17、公司領(lǐng)導(dǎo)人”的調(diào)查發(fā)顯示，戰(zhàn)略已成為我國(guó)上市公司普遍追求的目標(biāo)。管理胡話所謂的戰(zhàn)略思考，其實(shí)很簡(jiǎn)單：了解自己的優(yōu)勢(shì)，集中精力做自己所擅長(zhǎng)的事 戰(zhàn)略思考是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程中國(guó)企業(yè)中出現(xiàn)尋求戰(zhàn)略之勢(shì),主要是因?yàn)樗鼈冊(cè)谶@些年里積累了沉痛的教訓(xùn)。中國(guó)企業(yè)的決策者受到信息不完全、情感偏好等多方面的影響，習(xí)慣于低估新建項(xiàng)目的成本，高估銷售收入和利潤(rùn)。這種行為恰恰忽略了對(duì)市場(chǎng)的整體戰(zhàn)略把握。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于戰(zhàn)略思考不清晰而導(dǎo)致盲目決策，所犯錯(cuò)誤影響到企業(yè)的戰(zhàn)略投資 方向。這方面的例子不勝枚舉。著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)春都，市場(chǎng)占有率最高第7頁(yè)共12頁(yè)區(qū)呈堂建線舞亍時(shí)曾達(dá)70%以上，資產(chǎn)29億元。然而，僅僅經(jīng)

18、歷幾年短暫的輝煌，這家曾經(jīng)相當(dāng)于中國(guó)火腿腸代名詞的企業(yè)便跌入低谷：上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)6. 7億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。原因很簡(jiǎn)單：管理者希望盡快“做大做強(qiáng)”，在短時(shí)間內(nèi)投巨資增上了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行 業(yè)收購(gòu)兼并了 17家與肉食加工毫不相干的企業(yè)，資產(chǎn)瘋長(zhǎng)卻無(wú)效益。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，肉制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)內(nèi)后來(lái)者迅速壯大。在這個(gè) 進(jìn)入障礙不高又難以維持技術(shù)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)里，春都在亟需增加投入、提高產(chǎn)品及企 業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力之時(shí)，卻被那些與主業(yè)無(wú)關(guān)的新增經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、新兼并企業(yè)分散了有限 的資源，使其在主業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、內(nèi)部管

19、理等）投入嚴(yán) 重不足，甚至難以保證正常運(yùn)營(yíng)的需要。最后的結(jié)果是，主業(yè)丟棄，市場(chǎng)占有率跌 至不足10%,完全失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。廈華是一家具有十幾年歷史、以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國(guó)馳名商標(biāo)，2001年卻發(fā)生大幅虧損，不得不竭盡全力避免ST命運(yùn)。總經(jīng)理郭則理坦陳失 誤之一是在產(chǎn)業(yè)上貪大求全，錯(cuò)誤地理解規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論，不顧企業(yè)自身的條件和 環(huán)境，盲目追求上規(guī)模，爭(zhēng)排名，爭(zhēng)銷售增長(zhǎng)率。由于新上項(xiàng)目的資本需求量很大， 多數(shù)項(xiàng)目的投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營(yíng)運(yùn)，加上在技術(shù)、人才、經(jīng) 營(yíng)、管理方面都不具備成功條件，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)接二連三地出現(xiàn)。最后，不只是丟棄 了主業(yè)，也使新上項(xiàng)目長(zhǎng)時(shí)間

20、不能形成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機(jī)、電腦、傳真機(jī)、顯示器）, 以廈華目前的資金和實(shí)力，根本不足以把這 5個(gè)產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來(lái)。即使15億元都投 到手機(jī)上，也無(wú)法與摩托羅拉抗衡。郭則理說(shuō)，如果不注意調(diào)整的話，“5個(gè)孩子”都長(zhǎng)不大，而且都不會(huì)有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。所以，廈華調(diào)整的 主要思路就是做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需 要再進(jìn)行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè) “嫁出去”，通過(guò)與別人合資，甚至讓別人控股，由他 們?nèi)?chuàng)造上市的機(jī)會(huì)，從而減輕財(cái)務(wù)上的壓力，加強(qiáng)核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。像春都和廈華這樣的企業(yè)，都是在遇到

21、危機(jī)、感到資源貧乏、有限的資源必須更仔細(xì)地分配時(shí)，才意識(shí)到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考。而事實(shí)上，戰(zhàn)略思考是公司無(wú)論處 于興旺時(shí)期還是危機(jī)時(shí)期都必須堅(jiān)持的一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。它們的教訓(xùn)從反面證實(shí)了， 中國(guó)公司戰(zhàn)略管理的效率極低，甚至沒有戰(zhàn)略管理，在事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略決 策方面往往反復(fù)無(wú)常、沒有統(tǒng)一規(guī)劃。戰(zhàn)略的力量有一個(gè)持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且有能力持續(xù)發(fā)展，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)格外重要。為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略，管理者必須全面考慮競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、顧客需求、資本市場(chǎng)、 規(guī)章環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等等。而且，僅僅思考上述基本要素是不夠的，還要考慮企業(yè) 將選定的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的能力。比如，對(duì)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)而言，對(duì)高科技產(chǎn)業(yè)的重視和投入本來(lái)無(wú)

22、可厚非，但在 進(jìn)行產(chǎn)業(yè)定位時(shí)，必須要明晰自己是應(yīng)根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)，還是進(jìn)入全 新業(yè)務(wù)。如果進(jìn)入全新業(yè)務(wù)，除可能保持企業(yè)文化和一些管理規(guī)章及財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)外， 同現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒有太大的關(guān)聯(lián)性，投入的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，必須進(jìn)行充分的評(píng)估和商業(yè) 規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是有明確的步驟可循的。例如，埃森哲公司建議的方法如下： 首先分析潛在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此作為戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)?；趯?duì)整 個(gè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的理解，需要提出和評(píng)估一系列的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇，以決定長(zhǎng)期目標(biāo)。 然后，還要建立一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)模型，為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定提供指導(dǎo)。一個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 進(jìn)一步定義資金與資源的投入，分析成本與收入、預(yù)期的利潤(rùn)等基本情況，并充分 考慮幾個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)，如投資回報(bào)、經(jīng)營(yíng)回報(bào)、保本期、現(xiàn)金流量、市場(chǎng)份額等。經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃之