三三制股權(quán)結(jié)構(gòu)治理難點(diǎn)研究

1、    “三三制”股權(quán)結(jié)構(gòu)治理難點(diǎn)研究    馮建榮馮堅(jiān)鋼改革開放以來，中外合資企業(yè)在我國(guó)取得長(zhǎng)足發(fā)展，令世人矚目。然而，合資企業(yè)的蓬勃發(fā)展并不能掩蓋其實(shí)踐中存在的問題，如何建立適合企業(yè)自身?xiàng)l件的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理模式，尤其是對(duì)等股等權(quán)的特殊產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下如何形成有效治理機(jī)制，是一個(gè)新課題。本文擬以中外合資杭州依維柯汽車變速器有限公司（以下簡(jiǎn)稱“杭維柯”）的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐為例，對(duì)該問題作初步探討。公司合資背景及股東概況“杭維柯”是1996年注冊(cè)成立的，三家股東分別是意大利菲亞特集團(tuán)下屬依維柯股份公司（以下簡(jiǎn)稱“依維柯”）、南京躍進(jìn)汽車集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“躍進(jìn)”）和

2、杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“杭齒”）。公司注冊(cè)資金20 001萬(wàn)元人民幣，由三家股東各出資6 667萬(wàn)元人民幣。該企業(yè)的三大股東平均持股，形成“三三制”的特殊股權(quán)結(jié)構(gòu)。“依維柯”是意大利菲亞特集團(tuán)旗下專業(yè)生產(chǎn)卡車、客車和特種車輛的著名大型企業(yè)，集團(tuán)位列世界500強(qiáng)第40位，是最早向我國(guó)出口汽車并與我國(guó)企業(yè)合資的國(guó)際著名企業(yè)之一，南京依維柯汽車有限公司（以下簡(jiǎn)稱“南維柯”）就是其與“躍進(jìn)”合資建成的中外合資企業(yè)，所生產(chǎn)的依維柯中型客車，曾在20世紀(jì)90年代初期的中國(guó)汽車市場(chǎng)上占有絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，投資效益極佳，被國(guó)際工商界作為在華投資的成功典范之一。此次再投資，主要兼顧兩個(gè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)：

3、既可以在中國(guó)深度開辟市場(chǎng)，又可以適時(shí)向其在世界各地的汽車經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)廠商提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的配套產(chǎn)品，降低其在歐美市場(chǎng)上的汽車配件成本。南京躍進(jìn)汽車集團(tuán)是生產(chǎn)輕卡類汽車的著名國(guó)有大型企業(yè)，年綜合生產(chǎn)能力15萬(wàn)輛，位列全國(guó)綜合實(shí)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)。它與“依維柯”合資組建“南維柯”，生產(chǎn)依維柯中型客車取代原躍進(jìn)卡車，成功地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的更新?lián)Q代。“躍進(jìn)”意欲通過該合資項(xiàng)目，利用“杭齒”現(xiàn)有生產(chǎn)條件，為“南維柯”生產(chǎn)的依維柯中型客車提供變速器總成，提高依維柯整車的國(guó)產(chǎn)化率，降低成本，節(jié)約外匯。杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)有限公司是國(guó)內(nèi)最大的傳動(dòng)裝置和粉末冶金專業(yè)制造企業(yè)之一，其船用齒輪箱的產(chǎn)量和出口居全國(guó)第一，是中國(guó)機(jī)械行業(yè)百

4、強(qiáng)企業(yè)。其旗下的汽車變速器分廠以生產(chǎn)輕卡和轎車類汽車變速器為主，在國(guó)內(nèi)汽車零部件行業(yè)具有較高知名度。“杭齒”參與合資的初衷是想通過與外商合作，對(duì)既有汽車變速器生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行改造，同時(shí)借助依維柯品牌，借鑒吸收外商先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)理念，提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。合資后的“杭維柯”因?yàn)橛休^成熟的生產(chǎn)基礎(chǔ)，開業(yè)后很快便形成生產(chǎn)能力，取得較好經(jīng)濟(jì)效益。至2002年，公司已形成年產(chǎn)6萬(wàn)臺(tái)變速器的能力，實(shí)現(xiàn)依維柯汽車變速器國(guó)產(chǎn)化率達(dá)100%，1998年起進(jìn)入浙江省納稅大戶序列，并為“南維柯”節(jié)約外匯6 300多萬(wàn)美元。截至2002年，“杭維柯”的產(chǎn)值、利稅、銷售額累計(jì)分別達(dá)到65 125萬(wàn)、9

5、676萬(wàn)和62 280萬(wàn)元。三個(gè)發(fā)展階段及其影響因素“杭維柯”的發(fā)展并不是直線上升，而是經(jīng)歷了1999年至2000年期間相對(duì)緩慢甚至大幅下降的被動(dòng)經(jīng)營(yíng)局面。從1997年到1998年，是“杭維柯”的初始發(fā)展階段，這一階段“杭維柯”獲得了較快發(fā)展。盡管這一時(shí)期企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的缺陷是存在的，但以下因素促成了企業(yè)的積極面大大超過消極面。第一，中國(guó)的資源稟賦特征是眾所周知的：勞動(dòng)力豐富廉價(jià)；在一定意義上說，土地要素也不成問題，到處都有愿意以土地?fù)Q資本的交易主體；資本短缺?！昂季S柯”是以數(shù)億元人民幣計(jì)的資本注入而啟動(dòng)生產(chǎn)的，稀缺的資本要素與豐富的勞動(dòng)力資源迅速得到有效配置。在產(chǎn)品銷售不構(gòu)成主要問題的條件下，

6、企業(yè)的資本優(yōu)勢(shì)立即顯示出來，資本的邊際收益率很高。由于“杭維柯”提高了資本有機(jī)構(gòu)成，人均資本額大幅度提高，因而勞動(dòng)生產(chǎn)率也隨之大幅度提高，表現(xiàn)為企業(yè)的利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。這種結(jié)果既合乎市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的邏輯，也為“杭維柯”的實(shí)踐所證明。第二，基于宏觀經(jīng)濟(jì)面的有利，“南維柯”的中型客車在中國(guó)市場(chǎng)上的銷售量持續(xù)穩(wěn)定上升，直接帶動(dòng)了以“南維柯”為目標(biāo)市場(chǎng)的“杭維柯”的快速起步和發(fā)展。“杭維柯”在1997年即以12 988臺(tái)的年產(chǎn)量和7 032萬(wàn)元的年產(chǎn)值，實(shí)現(xiàn)了第一年的開門紅。到了1998年，更是以年產(chǎn)量40.3%的增長(zhǎng)速度和年產(chǎn)值49.6%的增長(zhǎng)速度實(shí)現(xiàn)了投產(chǎn)以來的第一次騰飛。合資取得了初步成功。第三，企業(yè)是經(jīng)

7、濟(jì)組織，在普遍意義上，利潤(rùn)額是衡量企業(yè)制度效率和經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)鍵指標(biāo)。問題在于，有時(shí)利潤(rùn)會(huì)掩蓋缺陷，可謂“一俊遮百丑”。“杭維柯”這一階段經(jīng)營(yíng)的真實(shí)情況就類似于“以俊遮丑”：不是治理結(jié)構(gòu)沒有問題，而是利潤(rùn)掩蓋了問題；不是股東之間不存在分歧，而是共同的利益掩蓋了分歧；不是決策機(jī)制天生成熟，而是在短期內(nèi)不可能暴露其天生缺陷?？傊?，不是沒有矛盾，而是利潤(rùn)延緩了矛盾的顯現(xiàn)。1998年底到2000年是企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況全面下滑的時(shí)期。買方市場(chǎng)的存在，誘使更多汽車制造商加入中型客車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)行列，為市場(chǎng)提供了更多選擇，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。到了1999年，多年一貫制面孔的依維柯中型客車，逐漸被更輕便實(shí)用、性價(jià)比更優(yōu)的車

8、型所取代。依維柯中型客車的市場(chǎng)份額開始緩慢下降，不可避免地影響到“杭維柯”的發(fā)展。“南維柯”開始減少對(duì)“杭維柯”汽車變速器的訂貨。如果說公司1999年經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)不佳，僅反映在產(chǎn)值與銷售等指標(biāo)的微量下滑，利潤(rùn)指標(biāo)仍保持了較高增長(zhǎng)率，那么到了2000年，“杭維柯”各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)則出現(xiàn)全面下滑，以至于到年底出現(xiàn)較大幅度負(fù)增長(zhǎng)，尤其是利稅竟下跌了52%。導(dǎo)致“杭維柯”利潤(rùn)大幅下滑的原因主要來自兩個(gè)方面。一方面，“依維柯”和“躍進(jìn)”極力壓低變速器售價(jià)；另一方面“杭齒”則竭力抬高變速器零件的加工費(fèi)用。結(jié)果，三家股東均不同程度向“杭維柯”轉(zhuǎn)嫁各自負(fù)擔(dān)，使之不堪重負(fù)。實(shí)際上，三方股東在合資企業(yè)運(yùn)行的3年里，分別通

9、過出售知識(shí)產(chǎn)權(quán)、購(gòu)置進(jìn)口設(shè)備、壓低變速器總成售價(jià)、以及提高廠房租金、動(dòng)力供給價(jià)格和零件加工價(jià)格等方式，從“杭維柯”獲取大量收益，幾乎收回全部投資。當(dāng)市場(chǎng)趨于疲軟時(shí)，“杭維柯”更是成了各方股東止損的工具。在股東基本收回投資的情況下，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)帶來的企業(yè)利益損失不會(huì)給投資者造成切膚之痛，但企業(yè)如果垮掉，受害最深的將是企業(yè)的眾多職工，他們將失去懶以養(yǎng)家糊口的謀生手段，這是一個(gè)有責(zé)任心的經(jīng)營(yíng)者最不愿看到的情況。當(dāng)然，這種前景在既有的治理結(jié)構(gòu)下既可能成為現(xiàn)實(shí)，也可能由于經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)造性工作加以避免。根據(jù)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的分析，委托-代理理論所要解釋的問題，包括了通過有效的激勵(lì)-約束機(jī)制，

10、給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以符合股東利益的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。當(dāng)“杭維柯”遇到困境時(shí)，這種安排顯得非常重要。事實(shí)上，當(dāng)依維柯中型客車的市場(chǎng)份額遭受挫折、股東又難以就開發(fā)新產(chǎn)品達(dá)成共識(shí)時(shí)，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，公司投入大量精力對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了充分調(diào)研，掌握了大量市場(chǎng)信息，通過努力，終于與新的客戶達(dá)成合作意向，分別爭(zhēng)取到美日mr6370家用轎車變速器90%的訂單和奇瑞aq015家用轎車變速器50%的訂單。有了來自市場(chǎng)的新訂單，“杭維柯”的股東終于下決心投入資金，一方面進(jìn)行設(shè)備擴(kuò)能改造，一方面抓緊新品上馬生產(chǎn)。2001年至2002年，公司共銷售奇瑞aq015汽車變速器35 211臺(tái)，銷售美日mr6370汽車變速器27 371臺(tái)，各

11、項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)呈明顯上升態(tài)勢(shì)，“杭維柯”終于又一次抓住市場(chǎng)機(jī)遇，迎來一個(gè)新的發(fā)展階段?！叭啤惫蓹?quán)結(jié)構(gòu)下的企業(yè)決策控制機(jī)制因?yàn)椤叭啤钡墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)不能造就一個(gè)可識(shí)別的最大資產(chǎn)利益責(zé)任主體，每個(gè)股東既不能“搭便車”，也無法獨(dú)立做出有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大決策。因此，“三三制”的股權(quán)結(jié)構(gòu)在涉及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展決策時(shí)，顯得尤為困難。顯然，“等股等權(quán)”的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)“杭維柯”的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成主要挑戰(zhàn)，決定因素是股東之間以及股東與經(jīng)營(yíng)者之間的博弈。用博弈理論解釋，一種是合作博弈，就是企業(yè)內(nèi)部各利益主體之間，為了獲得合作的超額收益，追求的是1+1大于2的結(jié)果；另一種是非合作博弈，即當(dāng)企業(yè)內(nèi)部個(gè)體與整體之間存在目標(biāo)

12、差異、如企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況欠佳時(shí)，為了避免損失的擴(kuò)大，企業(yè)中各主體首先將選擇有利于自身利益最大化的方式采取行動(dòng)，最現(xiàn)實(shí)的選擇就是以損失整體利益換取自身利益。就廣泛情況而言，企業(yè)出現(xiàn)這類狀況并非不正常，只要存在一種機(jī)制，能及時(shí)有效協(xié)調(diào)各方利益，就能夠最大程度避免非合作博弈。事實(shí)上，只要博弈是重復(fù)的，市場(chǎng)是規(guī)范的，那么，經(jīng)驗(yàn)積累將有利于形成合作博弈。從“杭維柯”的實(shí)踐看，“三三制”股權(quán)結(jié)構(gòu)如何影響股東之間的博弈格局？當(dāng)股東之間發(fā)生非合作博弈時(shí)，會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果，其糾偏機(jī)制是什么？首先，股東之間的非合作博弈將削弱其決策能力，降低決策效率，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，降低股東對(duì)企業(yè)未來的預(yù)期，增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

13、。造成“杭維柯”股東之間非合作博弈的原因是缺乏特殊股權(quán)結(jié)構(gòu)下的有效利益協(xié)調(diào)機(jī)制。“三三制”股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了各方股東的交易地位相當(dāng)，目標(biāo)差異較易增加他們之間利益協(xié)調(diào)的難度，提高協(xié)調(diào)成本，削弱合作愿望。與一般股份制企業(yè)相比，“三三制”股權(quán)結(jié)構(gòu)更易引發(fā)股東之間的非合作博弈。其次，當(dāng)股東的決策能力弱化以后，其非合作博弈的基礎(chǔ)隨之弱化。在這種情況下，股東會(huì)轉(zhuǎn)而追求獲得一個(gè)滿意的利潤(rùn)額，只要企業(yè)利潤(rùn)大于這個(gè)滿意利潤(rùn)指標(biāo)，股東就沒有興趣再行干涉經(jīng)理人員日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。再次，不同的控制權(quán)安排會(huì)帶來不同的資金收益和個(gè)人收益。尤其是當(dāng)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益與企業(yè)利益同步增長(zhǎng)時(shí)，經(jīng)營(yíng)者控制權(quán)得到強(qiáng)化是符合企業(yè)效率目標(biāo)的。這就是

14、說，既然股東控制權(quán)弱化意味著管理權(quán)與決策權(quán)向經(jīng)營(yíng)者集中，在經(jīng)營(yíng)中必然導(dǎo)致決策管理效率的提升。只要能滿足股東方給定的企業(yè)最低資本增值和利潤(rùn)指標(biāo)的約束條件，這種重心下移的控制權(quán)安排就是較為符合實(shí)際的治理結(jié)構(gòu)，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者畢竟擁有最豐富的經(jīng)營(yíng)信息資源，它可以有效降低代理成本，容易為股東所接受。最后，決策控制權(quán)下移在理論上也有較為成熟的解釋，盡管該理論解釋是由外國(guó)人完成的。據(jù)悉，日本學(xué)者青木昌彥的研究表明，日本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式就是一種向經(jīng)營(yíng)者大幅度轉(zhuǎn)讓剩余控制權(quán)的制度安排。這種剩余控制權(quán)表現(xiàn)在日本的公司向股東支付固定比例的股利，這一比例平均約為10%左右，而在支付股利之后的剩余則全部由經(jīng)營(yíng)者支配。該模式為經(jīng)營(yíng)者在合同規(guī)定的約束條件下提供了最大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，有利于最大限度發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的才能，也大大節(jié)約了股東對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督成本?！昂季S柯”的發(fā)展歷程證明了，企業(yè)控制權(quán)的下移，有效提高了“三三制”股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司經(jīng)營(yíng)效率。事實(shí)上，當(dāng)博弈重復(fù)時(shí)，上一次的經(jīng)驗(yàn)必然會(huì)強(qiáng)化經(jīng)理人員的決策權(quán)，客觀上造成有利于職業(yè)經(jīng)理人員依據(jù)市場(chǎng)變化靈活經(jīng)營(yíng)企業(yè)的氛圍，進(jìn)而將一種創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式固化形成一種新制度。制度經(jīng)