中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)

1、角色中層管理者多數(shù)人角色被定位為企業(yè)決策的傳導(dǎo)者，問題的解決者，員工的激勵(lì)者、員工業(yè)務(wù)的教練者。有人說：“中層干部等著上面來批，等著下面來找，整天跑著救火，還要幾頭受氣”。中層管理者不能被片面的理解等著指令和擔(dān)當(dāng)救火隊(duì)員的角色。他是一個(gè)企業(yè)的中堅(jiān)力量，是基層管理者和企業(yè)員工的直接管理者,在企業(yè)里既是領(lǐng)導(dǎo)又是下屬的角色。既要按要求嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令，同時(shí)應(yīng)主動承擔(dān)實(shí)施企業(yè)的決策,還要根據(jù)不確定因素的變化，靈活機(jī)動地調(diào)整局部戰(zhàn)術(shù),保證公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地。中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)了解到，目前企業(yè)的中層管理者，往往是半路出家，原來在基層干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技術(shù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但

2、提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題。中層是企業(yè)執(zhí)行的核心，作為企業(yè)中承上啟下的橋梁，中層執(zhí)行不僅僅是個(gè)人的事，還是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的事情。俗話說：強(qiáng)將手下無弱兵，但如果中層執(zhí)行不力，就會導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行不力，成為企業(yè)整個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)的腸梗塞，許多企業(yè)的執(zhí)行往往就在中層卡殼。所以企業(yè)的中層管理者一定要認(rèn)清自己的角色，給自己找準(zhǔn)位置，才能有效的提高企業(yè)執(zhí)行力。中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)介紹目前中層中層管理者角色定位的誤區(qū)，優(yōu)秀中層管理者的要素，中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)方案等，幫助企業(yè)中層管理者走車誤區(qū)，做企業(yè)的中堅(jiān)力量。中層管理者角色認(rèn)知誤區(qū)在很多企業(yè)里，管理者忙于每天的事務(wù)處理，對于自已的角色往往

3、并不清楚，這種情況在我國很普遍，且有多種表現(xiàn)形式：1、民意代表一些中層經(jīng)理，特別是一些國有企業(yè)的中層經(jīng)理，常把自己看作是民意代表，反映基層員工的呼聲，反映下面的意見，代表部門員工的意愿。顯然，這是一種錯(cuò)誤的角色定位。 你實(shí)際上是上級任命的。既然你是上級任命的，你就應(yīng)該和公司的意志保持一致，特別是當(dāng)公司的上層已經(jīng)決定了的時(shí)候。中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)代表公司維護(hù)員工的利益，而不是代表員工維護(hù)員工的利益。2、代表個(gè)人在公司里，經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才我說的這些，只代表個(gè)人意見。”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個(gè)部門的意見，也可以是你個(gè)人的意見。值得注意的是，部門意見一定是

4、部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。3、同情者有時(shí)，我們會看到企業(yè)里有這樣的場景，在公司里的某個(gè)場合，幾個(gè)員工在抱怨公司的考勤辦法嚴(yán)厲。某經(jīng)理也跟著說：“是有些不近人情，其實(shí)根本用不著這么嚴(yán)厲，大家都會比較自覺”在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司的高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時(shí)，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。4、傳話筒曾見到過這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問你們這個(gè)問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺這個(gè)中層并沒有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只

5、是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。5、業(yè)務(wù)員中層管理者完成了員工應(yīng)該做的工作，還沒有從基層的的工作中轉(zhuǎn)變過來。優(yōu)秀中層管理者要素要成為一名優(yōu)秀的中層管理者需要不斷努力提高自身管理素養(yǎng)。企業(yè)中層管理者必須隨著企業(yè)的不斷成長而一起成長，這始終是企業(yè)人力資源管理核心問題之一。1、學(xué)會適應(yīng)要融入企業(yè)的運(yùn)行軌道。管理者個(gè)性要隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)而有所改變，甚至重新塑造，而不是隨心所欲。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)和管理的難度都會不斷地增加，這也要求企業(yè)中層管理者逐漸地從日常具體事務(wù)中抽身出來，更加專注于計(jì)劃、實(shí)施、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實(shí)、反饋等更多管理性工作。要求

6、中層管理者不斷調(diào)整工作方向和工作思路，更多地去掌握和運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和管理手段，管理好自己的部門和下屬，不斷提升部門和下屬業(yè)績，從而提升整個(gè)企業(yè)的業(yè)績，以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。2、進(jìn)行自我修煉中層管理者在進(jìn)行自我修煉的時(shí)候首先要管理好自己，清楚地定位自己在企業(yè)運(yùn)作中的角色，端正心態(tài)，提升能力，根據(jù)具體情況采取適當(dāng)?shù)墓芾硇袨?。不斷提高自己的時(shí)間管理能力，提升自己的工作效率，努力去做正確的和最重要的事。不斷提高對自我的認(rèn)知能力，不斷完善自己知識，能力、個(gè)性和品質(zhì)。3、學(xué)會管理下屬正確有效地運(yùn)用目標(biāo)管理，順利達(dá)成部門和下屬目標(biāo)。真正掌握績效管理工具，提升部門和下屬績效?？茖W(xué)合理運(yùn)用激勵(lì)手段，做好員工的

7、個(gè)人管理。領(lǐng)悟先進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理理念，恰當(dāng)運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理技巧，帶領(lǐng)部門和下屬持續(xù)前進(jìn)。中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)方案中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)目的1、提升企業(yè)中層管理人員的綜合管理素質(zhì)；2、使管理者清楚自己的角色定位，并有效發(fā)揮相應(yīng)的職能；3、通過明確中層管理者的定位和相互關(guān)系，明確角色，有效授權(quán)；4、增進(jìn)中階主管的核心管理技能并落實(shí)于日常管理工作，以提升管理績效；5、明確管理者的發(fā)展規(guī)劃，提高他們的工作積極性和主動性；6、加強(qiáng)中層管理人員的團(tuán)隊(duì)管理能力，使基層管理人員逐步實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀走向卓越。中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)背景中層領(lǐng)導(dǎo)作為決策的執(zhí)行層，在組織中的地位極為重要，既需要站在經(jīng)營者的立場上思考問題，切實(shí)貫徹

8、政策以滿足上司的期待；又要協(xié)調(diào)好與下屬的關(guān)系，充分調(diào)動其積極性；同時(shí)還要協(xié)調(diào)好同級部門之間的分工合作。中層領(lǐng)導(dǎo)這種多重身份使其處在企業(yè)組織里最活躍、最不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)中。那么，作為一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)怎樣才能在“上擠下壓”式的復(fù)雜環(huán)境中游刃有余地開展工作，把自己打造成卓越的管理者呢？每一位中層管理者都在思考：主管究竟要管什么？在下屬與上司之間面對雙重壓力該怎樣協(xié)調(diào)解決？怎樣提高所轄部門或公司的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造出更好的業(yè)績？如何明確自己和他人的角色定位，既是成功的執(zhí)行者，又是成功的領(lǐng)導(dǎo)者？中層管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)課綱課程導(dǎo)入：管理角色認(rèn)知中層管理者的關(guān)系定位、角色定位案例：職業(yè)隊(duì)的素能游戲互動：基業(yè)成功搭建高樓第

9、一講：管理概念的基本認(rèn)知一、管理層次的演進(jìn)過程1、從沒有管理到簡單管理2、從簡單管理到經(jīng)驗(yàn)型管理3、從經(jīng)驗(yàn)型管理到科學(xué)管理討論：學(xué)習(xí)、借鑒、他山之石二、怎樣給管理下定義？管理大師Peter Drucker說：“管理是為組織提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并決定如何利用組織資源去完成目標(biāo)的活動”我們的定義：管理（management）就是通過對組織資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效和高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。三、管理的目標(biāo)管理將組織資源整合為一個(gè)有效系統(tǒng)四、管理的層次劃分五、管理的職能管理學(xué)中的四項(xiàng)基本職能六、現(xiàn)代管理學(xué)的五項(xiàng)職能案例：與民選官員一起工作：管理政治任命人員第二講：管理者的角色分類一、人際

10、關(guān)系1、掛名首腦2、領(lǐng)導(dǎo)者3、聯(lián)絡(luò)者二、信息傳遞1、監(jiān)聽者2、傳播者3、發(fā)言人三、決策制定1、企業(yè)家2、混亂駕御者3、資源分配者4、談判者分享：管理者所扮演的十種角色第三講：管理者角色認(rèn)知的誤區(qū)及原因分析一、表現(xiàn)形式在很多企業(yè)里，管理者忙于每天的事務(wù)處理，對于自已的角色往往并不清楚，這種情況在我國很普遍，且有多種表現(xiàn)形式：1、民意代表管理者只代表部門員工的的意見，沒有和公司保持一致。2、同情者這種角色錯(cuò)位容易造成員工思想上的混亂，而且不利于樹立管理者在部門的權(quán)威。3、只代表個(gè)人意見在正式工作群體中，管理者只能有職務(wù)意見，而不能有個(gè)人意見。4、領(lǐng)主意識（地方保護(hù)主義）5、傳話筒不敢承擔(dān)管理者應(yīng)盡

11、的義務(wù)，而是把話傳給上司，逃避責(zé)任。6、業(yè)務(wù)員管理者完成了員工應(yīng)該做的工作。二、角色錯(cuò)位的根源1、個(gè)人角度2、組織角度角色認(rèn)知練習(xí)：給自己的領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)畫像第三講：管理者角色的三個(gè)維度一、管理者的角色種種二、作為下屬的管理者（下級）1、角色定位2、四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則A、你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為C、服從執(zhí)行上司的決定D、在職權(quán)范圍內(nèi)做事3、常見的誤區(qū)A、領(lǐng)主B、民意代表C、向上錯(cuò)位D、自然人三、作為同事的管理者（平級）1、角色定位：內(nèi)部客戶 兩個(gè)經(jīng)營向內(nèi)部客戶的角色轉(zhuǎn)換了解客戶需求內(nèi)部客戶滿意轉(zhuǎn)變的難度2、內(nèi)部客戶的原則要點(diǎn)其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)

12、系，他是客戶，我是供應(yīng)商同事是我的衣食父母將同事當(dāng)作外部客戶克服“客戶陷阱”從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變四、作為上司的管理者（上級）1、角色定位：領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和培訓(xùn)師授權(quán)者、控制者和監(jiān)督者游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者2、常見的角色錯(cuò)位錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員、具體的執(zhí)行者錯(cuò)位二：高人一等的“官”3、經(jīng)理人角色的七大變化在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到管理在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型在工作方式上，從個(gè)性化到組織化在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在工作力度上，從守成到變革在管理方式上，從指揮到授權(quán)案例：某企業(yè)的主管辦公室第四講：管理者的定位與特點(diǎn)一、從組織結(jié)構(gòu)的金字

13、塔講起二、管理者的定位? 管理團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量三、不同類型的管理者1、柔弱型管理者2、 強(qiáng)勢型管理者3、均衡型管理者四、中層承上啟下的基本特點(diǎn)1、承上參與決策2、啟下指導(dǎo)操作3、組織系統(tǒng)的分層五、管理者的作用和價(jià)值1、是企業(yè)正常運(yùn)作的骨干力量2、從組織職能看3、從人才團(tuán)隊(duì)看4、從業(yè)務(wù)績效看5、從企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的角度看6、員工隊(duì)伍的增加7、直線管理無法適應(yīng)8、組織層級自然形成9、從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度看10、人才梯隊(duì)與培養(yǎng)接班人11、百年老店與企業(yè)家的生命周期六、中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力不同層次人員的工作重心案例分析：某HR經(jīng)理的六維角色認(rèn)知和定位練習(xí)：你在哪一格第五講：管理者素質(zhì)模型一、管理人員

14、素質(zhì)基本特征1、綜合性“通才”與“德、才、學(xué)、識、質(zhì)、體”2、層次性領(lǐng)導(dǎo)一般分為高層、中層和基層3、動態(tài)性在學(xué)習(xí)化生存的今天，能力是個(gè)變量各層次人員必要技能分析表4、品德素質(zhì)思想境界事業(yè)追求人生觀價(jià)值觀品德修養(yǎng)5、知識素質(zhì)合理的知識結(jié)構(gòu)廣博的知識范圍較高的知識層次行業(yè)、崗位的專業(yè)知識專家型人才的特殊才能6、能力素質(zhì)基礎(chǔ)智力(IQ)敏銳的目光(觀察力)縝密的思考敏捷的反應(yīng)7、潛能挖掘勤能補(bǔ)拙巧干是智慧的體現(xiàn)8、表達(dá)能力文字組織能力口語演講能力9、心理素質(zhì)敢于決斷的氣質(zhì)競爭開放的性格堅(jiān)韌不拔的意志積極的工作心態(tài)達(dá)觀的人生態(tài)度持久的拚搏精神二、新時(shí)代的管理者胸懷坦蕩的五“心”上將三、建立自身的能力系

15、統(tǒng)管理者素質(zhì)模型三大根本能力三大樞機(jī)能力四大黃金能力動態(tài)學(xué)習(xí)：讓你的能力之樹常青四、管理者的六項(xiàng)修煉國際化的視野戰(zhàn)略化的高度系統(tǒng)化的思考全方位的整合綜合性的策劃動態(tài)性的執(zhí)行案例：知識提升管理水平第六講：管理者角色認(rèn)知培訓(xùn)總結(jié)中層領(lǐng)導(dǎo)人的9項(xiàng)核心技能中層領(lǐng)導(dǎo)人的9項(xiàng)核心技能，中層是企業(yè)乃至所有組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，但中層的問題往往也是高層最頭疼的。中層覺得自己最累，高層覺得中層執(zhí)行不力，基層覺得中層瞎指揮。面對這種“上擠下壓”的困境，中層該怎么辦？中層領(lǐng)導(dǎo)人避免三個(gè)黑洞企業(yè)中層常見的黑洞現(xiàn)象：“推、拖、拉”。1、推責(zé)任把責(zé)任推給下屬或推給其他部門，當(dāng)企業(yè)中管理者不擔(dān)

16、當(dāng)責(zé)任成為一種流行風(fēng)尚，那員工就勢必遭殃了。在這樣的上級領(lǐng)導(dǎo)下，下級不是整天挨批，就是自己感覺沒有意義。一旦發(fā)生問題，責(zé)任應(yīng)該有上級擔(dān)當(dāng)，而上級以保護(hù)自己作為第一選擇，員工就成了墊腳石。第二種情況就是把責(zé)任推給其他部門，一旦有問題，就首先推掉自己部門的責(zé)任，不從自身找原因。銷售部門銷售業(yè)績低下，甚至可以恬不知恥說是人事部門招聘人員太多了。2、拖工作他們對上級布置的工作，原封不動地往下傳達(dá)，除了傳聲筒之外，就是統(tǒng)計(jì)和匯報(bào)員。他們沒有深層次地理解上級的戰(zhàn)略意圖，簡單被動接收上級的任務(wù)，沒有主動從如何支撐上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度進(jìn)行思考，從公司層面來進(jìn)行思考，尤其缺少主動性開展工作的驅(qū)動力。這是一類本質(zhì)上

17、不愿做事的中層經(jīng)理，他們唯一關(guān)注的自身的利益。3、拉功勞將下屬的拉功勞拉為己有。下屬通常不能向間接上級匯報(bào)工作，只能向直接上級匯報(bào)工作。如果這個(gè)直接上級把下屬的功勞拉為己有，自然便利。這種拉下級功勞變?yōu)榧河械闹袑咏?jīng)理本質(zhì)上是自私的。這種不擔(dān)當(dāng)責(zé)任，卻常常為自己拉功勞的中層經(jīng)理，手下的員工自然毫無成就感，因?yàn)槌删捅簧霞壈哉肌Ｖ袑宇I(lǐng)導(dǎo)人的9項(xiàng)核心技能課程內(nèi)容        前言：1. 現(xiàn)在經(jīng)理人面對的環(huán)境挑戰(zhàn)？ 2. 原則與技巧的發(fā)展與關(guān)系 3. 經(jīng)理人提升的3個(gè)階段 4. 經(jīng)理人優(yōu)良的品格是七項(xiàng)技能的基礎(chǔ) 5. 9項(xiàng)

18、技能之間的關(guān)系 第一項(xiàng)技能：經(jīng)理人的自我管理1. 經(jīng)理人首先管理好自己才能更好的管理他人 2. 經(jīng)理人的角色認(rèn)知 3. 出色經(jīng)理的4種角色 4. 如何培養(yǎng)管理者感染別人的能力 5. 如何做一名“銷售”式經(jīng)理 第二項(xiàng)技能：團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能1. 如何“搭班子” 2. 出色團(tuán)隊(duì)的組建3項(xiàng)關(guān)鍵因素 3. 團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程的不同管理方式 4. 高效團(tuán)隊(duì)的6項(xiàng)因素 5. 團(tuán)隊(duì)沖突的處理 第三項(xiàng)技能：企業(yè)文化建設(shè)1. 企業(yè)中精神與制度之間的關(guān)系 2. 什么是企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神 3. 企業(yè)文化的貫徹 4. 企業(yè)文化的推行 5. 執(zhí)行力對于企業(yè)的作用 第四項(xiàng)技能：人力資源管理技能1. 經(jīng)理人首先是人力資源的管理者 2.

19、 管理者都應(yīng)該作那些人力資源管理工作 3. 目標(biāo)管理在工作中的操作要點(diǎn) 4. 如何設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)與進(jìn)行工作分析 5. 績效考核在管理中的運(yùn)用 第五項(xiàng)技能：情景領(lǐng)導(dǎo)技能1. 什么是情景領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展與運(yùn)用 2. 如何劃分員工的階段 3. 不同階段的員工如何進(jìn)行有效的管理 錄像分析：如何診斷、領(lǐng)導(dǎo)員工案例分析：管理實(shí)戰(zhàn)第六項(xiàng)技能：授權(quán)技巧1. 什么是授權(quán)？授權(quán)的好處？ 2. 常見的授權(quán)不足與過渡授權(quán)的原因與現(xiàn)象 3. 有效授權(quán)的六個(gè)步驟 4. 指引的類型與指引的方式技巧 第七項(xiàng)技能：有效激勵(lì)1. 需求層次論認(rèn)識你的員工 2. 測試-員工的期望 3. 雙因素理論 4. 需求理論與雙因素理論的運(yùn)用 5. 案例分

20、析-你是張良，該怎么辦 6. 激勵(lì)三部曲 第8項(xiàng)技能：溝通管理1. 跨部門間溝通的障礙與誤區(qū) 2. 出色溝通的3項(xiàng)法寶 3. 有效溝通的關(guān)鍵性因素-幫你快速提升溝通技巧 4. 不同類型人的不同溝通技巧 5. 溝通風(fēng)格測試與講解 第9項(xiàng)技能：領(lǐng)導(dǎo)力-領(lǐng)導(dǎo)者如何使命令更加有效1. 為什么員工會口服心不服 2. 如何使領(lǐng)導(dǎo)的命令說一不二 3. 要想命令有效首先命令要合理-如何使命令更加合理 4. 命令的下達(dá)方式要合理-養(yǎng)成良好的習(xí)慣 5. 如何教化員工，讓員工感覺合理 中層經(jīng)理人培訓(xùn)中層經(jīng)理人培訓(xùn)認(rèn)為中層經(jīng)理人的身份通常被一分為二，因?yàn)樗麄冃枰獡?dān)任傳遞的工作：傾聽高層的話語，并且對基層人員做出回應(yīng)。

21、但是很多中層經(jīng)理人都有這樣的困惑：戰(zhàn)略思考是他們最沒有時(shí)間進(jìn)行的工作，他們也通常感到不受賞識，且被人誤解。中層經(jīng)理人培訓(xùn)根據(jù)大多數(shù)中層經(jīng)理人的苦惱為您分析什么樣的經(jīng)理人才算是合格經(jīng)理人以及做一名合格的經(jīng)理人要做到哪些，要避免那些等。中層合格經(jīng)理人培訓(xùn)1、能處理好與上級的關(guān)系當(dāng)好中層經(jīng)理,在工作上堅(jiān)持下級服從上級的組織原則的同時(shí),必須保持自己獨(dú)立的人格與尊嚴(yán),與上級領(lǐng)導(dǎo)以同志相處,取長補(bǔ)短、相互促進(jìn),既可以獲得上級領(lǐng)導(dǎo)的尊重,促進(jìn)上下級關(guān)系,又有益于樹立良好的作風(fēng),促進(jìn)單位工作健康發(fā)展。2、主動負(fù)責(zé)中層經(jīng)理對所擔(dān)任的工作應(yīng)該主動負(fù)責(zé)、敢于負(fù)責(zé)和善于負(fù)責(zé),即“在其位謀其政”，當(dāng)好中層經(jīng)理,有沒有責(zé)

22、任心,責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng),是能不能當(dāng)好中層經(jīng)理的前提和思想基礎(chǔ)。要有解決具體矛盾的勇氣和能力;有處理棘手問題的方法和魄力。還有就是要對上級負(fù)責(zé)和對下級負(fù)責(zé)，只對上級負(fù)責(zé),不對下級負(fù)責(zé),說明對上級負(fù)責(zé)也不是真的,是有個(gè)人企圖的。只對下級負(fù)責(zé),不對上級負(fù)責(zé),那么,對下級負(fù)責(zé)也不是真的,是假借群眾之勢,與上級分庭抗禮,實(shí)現(xiàn)個(gè)人的某種目的。3、顧全大局中經(jīng)理必須樹立全局觀念,立足本職,胸有全局。有些工作在全局看來是可辦的,在局部看來是不可辦的也得辦;在全局看來不可辦,在局部看來可辦的同樣不能辦,這就叫局部服從全局,就是全局觀念。犧牲局部利益,服從全局利益,一些職工可能會有意見,可能一時(shí)想不通,這就需要中層經(jīng)

23、理做好思想工作,講清楚局部與全局的關(guān)系,講清楚根本利益、長遠(yuǎn)利益與全局利益的一致性。4、光明磊落中層經(jīng)理在員工中有一定的影響力,是科室之首。單位的領(lǐng)導(dǎo)意圖能否實(shí)現(xiàn),既取決于領(lǐng)導(dǎo)意圖是否正確,是否符合實(shí)際,也取決于中層經(jīng)理的思想作風(fēng),取決于中層經(jīng)理能否做到會上與會下、當(dāng)面與背后表里一致。如果中層經(jīng)理在會上說得很好,當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面說得很好,而回到自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門、科室,就自覺不自覺地流露甚至公開散布這樣或那樣的不滿情緒,這是很不好的作風(fēng),必須糾正,否則就會影響團(tuán)結(jié)、影響工作。5、工作學(xué)習(xí)兩不誤當(dāng)好中層經(jīng)理,既要努力工作,又要善于學(xué)習(xí)。要善于向?qū)嵺`學(xué)習(xí),向群眾學(xué)習(xí),向書本學(xué)習(xí)。向?qū)嵺`學(xué)習(xí),就是要善于總

24、結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),不但要總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn),還要注意總結(jié)失敗的教訓(xùn)。向下屬學(xué)習(xí),就是要尊重下屬的意見,尊重下屬的首創(chuàng)精神。只有善于學(xué)習(xí)的人,才能善于工作。中層經(jīng)理人培訓(xùn)要做到1、有個(gè)人威信企業(yè)中層經(jīng)理人要有威信就必須要做到：以才服人：一個(gè)人在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，應(yīng)該要有一些本事，要有組織能力、決策能力、駕馭能力、協(xié)調(diào)能力、表達(dá)能力，不僅僅自己做好，還要能調(diào)動大家的積極性；以誠待人：襟懷坦白、心胸坦蕩、豁達(dá)大度、換位思考、為人處事兼顧各方面利益，才能取信于人。在這里西方圣經(jīng)和儒家思想有種相似的觀點(diǎn)：你想別人如何對待你，你就以同樣的方法對待別人；以德正人：做人有道德，做官有官德。我以為官德就是：公正、公平、廉潔、清

25、正。古人講：民不畏嚴(yán)而畏廉，不畏權(quán)而畏公。對本部門的人和事，一定要公正、清廉才有威望。一丁點(diǎn)兒事先考慮自己的利益，小肚雞腸，斤斤計(jì)較，是不會有威信的。2、個(gè)人素質(zhì)和能力的具備企業(yè)中層經(jīng)理人要提高個(gè)人的素質(zhì)和能力就必須要不斷地學(xué)習(xí)，刻苦的學(xué)習(xí)，我們生活在一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的時(shí)代，許多新事物需要我們?nèi)W(xué)習(xí)、去探索、去實(shí)踐，許多新問題等待我們?nèi)パ芯俊⑷セ卮?、去解決。這對我們的理論修養(yǎng)和知識水平都提出了新的更高的要求。時(shí)代在進(jìn)步，社會在發(fā)展，科技進(jìn)步日新月異，知識更新日益加快，學(xué)習(xí)如逆水行舟，不進(jìn)則退。3、卓越的執(zhí)行力中層經(jīng)理執(zhí)行力的高低，既可以促使企業(yè)快速發(fā)展，也可以使企業(yè)停滯不前。企業(yè)要發(fā)展，中層經(jīng)理應(yīng)

26、該具備敬業(yè)重德、主動積極、細(xì)節(jié)完美、做事到位、不講借口、立即就干的優(yōu)良作風(fēng)和習(xí)慣。企業(yè)發(fā)展離不開員工和高層，更離不開企業(yè)的中層經(jīng)理。得力的中層經(jīng)理是總裁施政的左膀右臂，是總裁決策的參謀智囊。中層經(jīng)理人培訓(xùn)要禁忌1、對下屬的幫派拉攏在相當(dāng)一部分企業(yè)中存在嚴(yán)重的部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬形成幫派拉攏甚至剔除異己勢力的行為，這樣導(dǎo)致員工的思想都不是在致力于提供工作業(yè)績上，而且也導(dǎo)致了有能力的員工因這種斗爭而當(dāng)作犧牲品。同時(shí)，在更換部門領(lǐng)導(dǎo)后，由于這種不信任導(dǎo)致整個(gè)部門的工作無法按照正常的秩序進(jìn)行。所以中層經(jīng)理一定要避免這種行為出現(xiàn)。2、不能接受意見這種中層表現(xiàn)的是心胸狹窄，不能介紹下屬提的意見和工作建議，不能接

27、受上司的批評等，如果中層一直這樣是不能進(jìn)步的，而且總有天會淘汰，會被企業(yè)淘汰，被市場淘汰。3、與高層關(guān)系緊張有的企業(yè)的中層經(jīng)理雖然和公司的總經(jīng)理的相處挺好，但是和自己的頂頭上司相處不融洽，甚至經(jīng)常會出現(xiàn)小矛盾，者不但會影響自己職業(yè)的發(fā)展，也會影響到公司整個(gè)的運(yùn)作。中層經(jīng)理人培訓(xùn)分析要做一名優(yōu)秀的中層經(jīng)理人就必須知道中層經(jīng)理人要做到哪些內(nèi)容，中層經(jīng)理人要具備哪些素養(yǎng)，以及要避免那些影響發(fā)展的障礙等。關(guān)于中層經(jīng)理的角色認(rèn)知的探討在企業(yè)的管理架構(gòu)中，中層經(jīng)理作為中間層級，顧名思義，有著承上啟下，上傳下達(dá)的作用，代表公司履行相關(guān)的業(yè)務(wù)職能，對一定范圍的資源實(shí)施管理，由于其職責(zé)的特殊性，需要同公司高層、

28、同級中層經(jīng)理及本部門下屬等多個(gè)層面的人員進(jìn)行工作銜接，故在履行工作職能過程中需要多重身份和多個(gè)角色出現(xiàn)。然而我們多數(shù)的中層經(jīng)理在實(shí)際工作中往往顧此失彼，甚至出現(xiàn)角色認(rèn)知的錯(cuò)位，造成公司管理脫節(jié)、政令不通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作差、執(zhí)行力差、不注重部門管理、忽視員工培養(yǎng)等管理弊病的出現(xiàn)。 第一部分  作為下屬的中層經(jīng)理在我們的具體工作中，大部分中層經(jīng)理沒有認(rèn)真思考過，自己為什么會在這個(gè)位置上？公司為什么會給自己這個(gè)待遇？甚至沒有考慮自己的工作要對誰負(fù)責(zé)，自己代表的又是誰的利益？而實(shí)際中，作為下屬的中層經(jīng)理更多的會出現(xiàn)以下幾種情形：1、  將公司對自己的聘用，片面的理解為公司在某些

29、方面需要自己，某些事情離開自己干不了，以致在工作開展中出現(xiàn)“耍大牌”的現(xiàn)象；2、  同公司高層之間缺乏有效的溝通，以至于對高層的管理思想得不到徹底的領(lǐng)悟；3、  對高層的管理思想陽奉陰違，說一套做一套，執(zhí)行力差，導(dǎo)致公司的政令在所屬部門得不到有效的執(zhí)行；4、  當(dāng)公司的管理措施影響到個(gè)人利益時(shí)，通過虛假宣傳，錯(cuò)誤引導(dǎo)，煽動下屬員工對抗公司的管理意志；5、  當(dāng)公司的推進(jìn)管理優(yōu)化或某項(xiàng)整改措施，對自己的下屬缺乏正面引導(dǎo)和宣貫，相反從維護(hù)下屬利益的角度出發(fā)，以“民意代表”的身份，干擾或抵制相關(guān)優(yōu)化、整改措施的推進(jìn)實(shí)施；正是由于上述現(xiàn)象的存在，中層經(jīng)理不能正確

30、的認(rèn)識自我定位，與公司高層之間不能形成步調(diào)一致，極大的阻礙或延緩了公司的發(fā)展速度，從而也導(dǎo)致各種管理亂像的出現(xiàn)。其實(shí)，作為下屬的中層經(jīng)理，角色是十分明確的，那就是-經(jīng)營者的替身。中層經(jīng)理是因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)的。作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)營者的“替身”，中層經(jīng)理必須明白以下原則：1、作為公司任命的中層經(jīng)理，是代表公司，或者說，代表上司對其所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理。個(gè)人的言行是一種職務(wù)行為，或者說，是一種公司行為，公司要為其在職務(wù)范圍內(nèi)的言行承擔(dān)責(zé)任；2、只要在授權(quán)范圍內(nèi)，或者以其他形式獲得授權(quán)，那么其在部門內(nèi)的管理行為，就是一種組織行為、公司行為，體現(xiàn)的是一種公司意志。在我們傳統(tǒng)觀念上

31、，職務(wù)往往與權(quán)利聯(lián)系在一起，相當(dāng)一部分人更看重的是職務(wù)所帶來的權(quán)利，以及因此為給自己帶來的榮耀，忽視了職責(zé)，最終導(dǎo)致個(gè)人角色認(rèn)知錯(cuò)位。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:誤區(qū)一：“民意代表”，一些中層經(jīng)理常把自己看作為是“民意代表”，即反映基層員工的呼聲，反映下面的意見，代表部門員工的意愿。這種錯(cuò)位來源于：1、權(quán)利來源認(rèn)知錯(cuò)誤。個(gè)人的職務(wù)來源于公司的授權(quán)，成為員工的上司，只是因?yàn)楣镜娜蚊皇且驗(yàn)槠浯砹藛T工的利益；2、為了取得下屬的擁護(hù)和支持。要取得下屬的擁護(hù)與支持，需要提高個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而不是做“民意代表”，因?yàn)閭€(gè)人并不是下屬們推薦出來的“領(lǐng)袖”；3、中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)代表公司維護(hù)員工的利益，而不是代

32、表員工維護(hù)員工的利益，這里并不是說中層經(jīng)理作了“民意代表”，反映的問題就不合理，相反，“民意代表”反映出的問題由于代表了“民意”，其合理的成分、合情地方會被放大很多。誤區(qū)二：“同情者”，在部門里，或私下里，當(dāng)下屬抱怨公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、或抱怨公司的制度流程、計(jì)劃時(shí)，中層經(jīng)理往往會有以下幾種表現(xiàn)：1、跟著員工一塊罵，表示同情；2、沉默，以某種方式沉默，既不同情，也不反對；3、反對，公開站出來反對大家的這種議論，維護(hù)公司的立場；4、支持，隨后充當(dāng)“代言人”（民意代表）向公司高層反映。這四種表現(xiàn)，充當(dāng)“民意代表”是錯(cuò)誤的，這在“誤區(qū)一”中已作說明。公開站出來反對需要勇氣，另外還要分析事情的輕重和場合。通

33、常在這時(shí)候，選擇沉默是可以的，有時(shí)候，下屬們也僅是議論一下，也沒有明確反對，所議論的事情也非原則性的，這時(shí)可以保持沉默。而這4種表現(xiàn)中，充當(dāng)同情者的角色最糟糕，主要因?yàn)橥檎叩慕巧悄：?，會讓?fù)面影響放大。誤區(qū)三：“只代表個(gè)人意見”，在公司中，經(jīng)常會聽到有的中層經(jīng)理說：“我剛才說的這些，只代表個(gè)人看法”。對上司而言，中層經(jīng)理個(gè)人意見可以代表整個(gè)部門的意見，也可以代表其個(gè)人的意見。這里值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見，這時(shí)，中層經(jīng)理的角色沒有錯(cuò)位。對于同級或下屬說“只代表個(gè)人意見”是不對的，當(dāng)中層經(jīng)理與同級的部門經(jīng)理們或本部門的下屬們溝通

34、時(shí)，實(shí)際上沒有“個(gè)人意見”，只有“職務(wù)意見”。對客戶和供應(yīng)商而言，更沒有什么“個(gè)人意見”，只有“職務(wù)意見”，客戶和供應(yīng)商會把其所說的話看成公司意見。 第二部分  作為上司的中層經(jīng)理中層經(jīng)理對公司高層來說是下屬，但都有自己所管轄的一定數(shù)量的直接下屬，那么，對于這些直接下屬而言，中層經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，中層經(jīng)理有五大角色：（1）管理者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者；（3）教練；（4）變革者；（5）績效伙伴，這五種角色是同時(shí)存在的，作為中層經(jīng)理要善于在這五種角色之間轉(zhuǎn)換，管理能力的高低，很大程度上反映在五種面孔的運(yùn)用上。角色一：管理者：作為上司的中層經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就

35、是“通過他人達(dá)成目標(biāo)”的人。所以，中層經(jīng)理的首要任務(wù)就是：如何讓下屬去工作。管理是對資源的管理，資源包括：人員、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息、客戶、時(shí)間等。中層經(jīng)理通過運(yùn)用一定的管理手段（計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)）來運(yùn)用這些資源，以實(shí)現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)。現(xiàn)實(shí)中我們每個(gè)中層經(jīng)理都是資源管理的“專家”，而這種“專家”并不是善于整合資源、利用資源的“專家”，而善于占有資源，排他性的占有，對任何“侵犯”其資源的對方，都充滿敵意。以占有的資源，尋求對方的“仰視”，渴望別人高看自己，來長自己面子，在骨子里沒有相互協(xié)作的概念，缺乏一種大氣與寬闊的胸懷。在企業(yè)管理中，是以尋求資源的最優(yōu)配置為目的，實(shí)現(xiàn)資源效

36、用的最大化，資源只有在胸懷寬闊的管理者手中才能實(shí)現(xiàn)上述目的，否則就是一種資源的浪費(fèi)。角色二：領(lǐng)導(dǎo)者：通常人們會將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，但是，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式。在企業(yè)中，設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間等資源需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)?！靶∑髽I(yè)做事，大企業(yè)做人”。中層經(jīng)理的角色不只是給所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，關(guān)鍵在于：發(fā)揮你的影響力，把下屬們凝聚成為一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，激勵(lì)下屬、指導(dǎo)下屬，選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力，這就是領(lǐng)導(dǎo)，這是中層經(jīng)理十分重要的角色。但我們多數(shù)的中層經(jīng)理習(xí)慣于“放羊式”的部門管理，自己

37、享受著“調(diào)人遣物”的“樂趣”，不給下屬工作開展的方向指引，任憑下屬像無頭蒼蠅式的亂撞。在部門管理中，不善于整合資源、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，相反導(dǎo)致一盤散沙，在工作開展中忽視了過程管理，對工作的實(shí)際開展缺乏有效的監(jiān)控，對部門的整體情況缺乏有力的管控。作為上司，要積極協(xié)助下屬推進(jìn)工作，當(dāng)好“帶頭大哥”，同時(shí)要為下屬的工作開展指明方向。而實(shí)際中我們多數(shù)經(jīng)理對下屬的工作開展不能提供相應(yīng)的資源支持，也不能做好下屬們沖鋒陷陣的后盾，讓下屬們感覺到了“無助”和“茫然”，這是作為中層經(jīng)理的失敗。角色三：教練：如果你的下屬的能力不能提升，如果你等著下屬們“實(shí)踐出真知”的話，你就失職了。不僅失職，而且這就可能是你的部門

38、經(jīng)常不能很好的達(dá)成目標(biāo)的原因。一項(xiàng)國際調(diào)查表明，員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的，也就是說70%與你有關(guān)。所以，你如果想讓下屬們有很高的工作績效，想順利地通過下屬們完成工作，你就必須成為教練。充當(dāng)教練的角色，不斷地在工作當(dāng)中訓(xùn)練你的下屬們，而不是只知道用他們，要“用人的同時(shí)培養(yǎng)人”。如果把部門理解成為一個(gè)家庭，那中層經(jīng)理就相當(dāng)于是家長，古語有道“養(yǎng)不教，父之過”，延伸到班組長管理也是一樣的，培養(yǎng)下屬不但是一種義務(wù)，更是一種責(zé)任?！俺删拖聦伲褪浅删妥约骸?，用不著面對下屬，將自己的知識或經(jīng)驗(yàn)掖著藏著，更不用擔(dān)心下屬成長過快，會影響自己的位置。相反如果下屬得到很好的提高，更能說明你具

39、有較強(qiáng)的下屬培養(yǎng)能力。隨著集團(tuán)公司關(guān)于人才梯隊(duì)的相關(guān)制度的出臺，人才培養(yǎng)將作為每個(gè)中層經(jīng)理的考核指標(biāo)之一。角色四：變革者：不要以為變革是公司高層的事情，不要以為中層經(jīng)理要做的僅僅是上面做出決定你來執(zhí)行就可以了。因?yàn)橹袑咏?jīng)理在企業(yè)變革中處于一個(gè)至關(guān)重要的地位。首先，在公司中，一個(gè)變革型的中層經(jīng)理會及時(shí)將來自下屬變革的聲音和變革的思路傳遞到上面，從而引發(fā)自下而上的變革；其次，公司層面的變革需要中層經(jīng)理們傳遞下去，從而引發(fā)公司自上而下的變革；最為重要的是，中層經(jīng)理在客戶層面、市場層面、管理層面有著比公司高層和一般員工更大的信息量和體驗(yàn)，因而更容易抓住變革的突破口和操作點(diǎn)。公司實(shí)行分級管理，中層經(jīng)理作

40、為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這就要求中層經(jīng)理要具有較高的理解能力和執(zhí)行能力，及時(shí)將公司高層的一個(gè)思路或設(shè)想，通過的自己的理解和轉(zhuǎn)化，使之成為下屬們能夠遵照執(zhí)行的具體任務(wù)。下屬們能否“做正確的事和正確的做事”取決于中層經(jīng)理們的信息傳遞。角色五：績效伙伴：你不是高高在上，向下屬分派完工作，等著要結(jié)果的“官”，下屬做的不好就訓(xùn)斥一番，你應(yīng)該是下屬的績效伙伴?；蛘哒f，你與下屬之間是績效伙伴關(guān)系。這就意味著：1、你與下屬是績效共同體。你的績效有賴于他們，他們的績效有賴于你；你們之間相互依存；2、既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系，要通過平等的對話，良好的溝通幫助下屬，而

41、不是通過指責(zé)，批評幫助下屬；3、既然是伙伴，就要從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，從而及時(shí)為下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升績效。在部分下屬的傳統(tǒng)認(rèn)識上，領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系，就像工頭和勞工，中層經(jīng)理與生俱來就只有這一種監(jiān)督的職能，下屬們“如履薄冰”的開展工作，唯恐被上司找到失誤，即使面對失誤或難以解決的問題也只有千方百計(jì)的遮掩，蒙蔽上司。而作為上司對下屬的成長缺乏有效的培養(yǎng)與指導(dǎo)，以一種“修行在個(gè)人”的心態(tài)處之，任其自生自滅，久而久之，績效沒有得到改善，能力沒有得到提高?；蛘咧活櫚才湃蝿?wù)，當(dāng)下屬不能完成任務(wù)時(shí)，不能一起研究分析，探討原因，所有的一切最終危害的是公司的經(jīng)營發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)生活中，貓和老鼠

42、都能成為朋友，只有共同利益存在。所以在這里，前面提高的“績效共同體”的概念非常關(guān)鍵，只有中層經(jīng)理和下屬都認(rèn)識到這一點(diǎn)，以一種相互協(xié)作的，共同進(jìn)步的態(tài)度去面對工作，就沒有戰(zhàn)勝不了的困難，最終實(shí)現(xiàn)下屬和上司之間的“共贏”。但是，實(shí)際我們又有多少中層經(jīng)理做到這五種角色，而更多會出現(xiàn)以下幾種角色錯(cuò)位現(xiàn)象：角色錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員：這是許多做業(yè)務(wù)或技術(shù)出身的中層經(jīng)理的通病，把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。這種中層經(jīng)理在工作中往往身先士卒，沖在最前面，但卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門的人去完成工作。這樣的中層經(jīng)理一般在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面很突出而被提拔的，相反，相對管理并不擅長，這類中層經(jīng)理的主要角色偏差在

43、于，對于下屬來說，角色應(yīng)當(dāng)是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于通過部門全體人員完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這類中層經(jīng)理往往學(xué)歷不低，但卻常常對管理十分淡漠，這種角色的偏差，經(jīng)常會導(dǎo)致這類中層經(jīng)理以業(yè)務(wù)或技術(shù)的眼光看待下屬、看待問題。這種錯(cuò)位也使中層經(jīng)理忽視了組織管理職責(zé)，自己對待具體業(yè)務(wù)工作雖是兢兢業(yè)業(yè)，但不能充分調(diào)動部門所有人員的主動性，自己辛苦，但部門的整體績效卻得不到提高，同時(shí)下屬也得不到有效的培養(yǎng)。角色錯(cuò)位二：領(lǐng)主：這種角色錯(cuò)位比較常見，這類中層經(jīng)理將部門看成自己的“獨(dú)立王國”，將自己看成“領(lǐng)主”。“我們部門的事，就是我個(gè)人的事”，“我部門的人，就是我的人”。將部門和人完全

44、置于自己的“勢力范圍”之下，誰也動不得，碰不得，一動就跳，一碰就鬧。這類中層經(jīng)理偏差在于：1、忘記中層經(jīng)理的角色是多維的、多重的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事，錯(cuò)在一味的強(qiáng)調(diào)了自己是上司的角色；2、你是下屬的上司，只是表明你與下屬在組織上、在指揮鏈上的關(guān)系而已。下屬，首先是公司的雇員，是公司的一員，是你的同事、你的事業(yè)伙伴，然后才是你的下屬；3、下屬尊敬你可能是因?yàn)槟阌休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、也可能是因?yàn)槟惚容^關(guān)心他們，也可能僅僅是因?yàn)槟闶撬麄兊纳纤尽Ｋ麄儚亩Y儀上尊敬你，并不是他們離不開你，他們不會依附于你。這種錯(cuò)位也會使中層經(jīng)理的性格或思維出現(xiàn)扭曲，錯(cuò)誤的認(rèn)為部門內(nèi)部所有人員的命運(yùn)都掌握在自

45、己手中，都需要仰仗自己，久而久之，會出現(xiàn)自以為是，“擁兵自重”的行為模式。角色錯(cuò)位三：官：“官本位”在中國有著悠久的歷史，連和尚都有級別，更別說企業(yè)了，只要有級別存在，就會有“官本位”的思想，這種角色錯(cuò)位在于：我是經(jīng)理、就是官。然后按照當(dāng)官的邏輯來當(dāng)中層經(jīng)理。這類人十分看重自己位子，自己的級別，同時(shí)用級別看待遇，最終演變成嚴(yán)重的官僚作風(fēng)。這類中層經(jīng)理，在下屬面前，官僚習(xí)氣和作風(fēng)嚴(yán)重，在工作中，一言堂，什么都自己說了算，不懂得發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。這種錯(cuò)位會導(dǎo)致部門內(nèi)部氛圍比較沉悶，上下級之間沒有有效的溝通，沒有形成協(xié)調(diào)一致的行為模式，上司官僚，下屬消極，工作效率低下，執(zhí)行力差，同時(shí)下屬的智慧得不到有

46、效激發(fā)。上面談到的五種角色我們大部分的中層經(jīng)理，僅僅只做到了“管理者”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的部分角色，在角色定位上，可以說都不達(dá)標(biāo)，沒有完全履行一個(gè)作為上司的中層經(jīng)理的基本功能，所以，我們沒有值得驕傲和自滿的資本，不要以為自己已經(jīng)為下屬們已經(jīng)做了很多，相反，還有很多功課要補(bǔ)。第三部分  作為同事的中層經(jīng)理中層經(jīng)理除了作為下屬、上司，還要作為同事出現(xiàn)在與自己評級的中層經(jīng)理面前。同事，同事，一同做事。只要在一起做事，就可以是同事。但是，這是一種相當(dāng)含混不清的說法，不但沒有說清楚中層經(jīng)理的角色，反而掩蓋了其中的問題。應(yīng)當(dāng)說，在公司里，中層經(jīng)理之間的矛盾、沖突是最多、最讓人頭疼的：常常會出現(xiàn)以下情形

47、：1、一點(diǎn)小事情扯來扯去，斤斤計(jì)較；2、遇到重要的事情踢來踢去；3、自我保護(hù)意識過頭，只想本部門的事，關(guān)心本部門的利益；4、別人為自己做什么，都是應(yīng)當(dāng)?shù)模?、別人求自己辦事，趾高氣揚(yáng)；6、“手電筒”現(xiàn)象嚴(yán)重，不關(guān)注自身缺點(diǎn)，卻對別人挑三揀四；7、簡單事情復(fù)雜化，故意設(shè)卡，不主動配合；8、甚至一個(gè)部門內(nèi)部多個(gè)管理人員之間，相互慪氣，破壞團(tuán)結(jié)。上述幾種情況，是我們中層經(jīng)理們經(jīng)常碰到的，是每天發(fā)生在我們身邊的。如果把企業(yè)比喻為一個(gè)人體，高層就相當(dāng)于大腦，而各個(gè)中層經(jīng)理們就相當(dāng)于人體的各個(gè)器官，一個(gè)健康的人，需要在大腦的指揮下，各個(gè)器官的良性運(yùn)作，每一個(gè)器官都不是獨(dú)立工作的，大腦產(chǎn)生的思想，需要通過各

48、個(gè)器官將其轉(zhuǎn)化為具體的行為，來協(xié)調(diào)身體的整體動作。所以，只有所有的中層經(jīng)理在具體業(yè)務(wù)開展中將對方視為客戶，像對待外部客戶那樣，竭誠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部的流程運(yùn)作的效率最大化。同時(shí)在這個(gè)過程中，每個(gè)中層經(jīng)理都是受益方，即是服務(wù)的輸出者也是服務(wù)的接受者。我們中層經(jīng)理，經(jīng)常抱怨別的部門，抱怨別人，可是，我們中間又有誰真正意識到，只有每個(gè)人在每個(gè)環(huán)節(jié)出精品，公司才能最后出精品。只有自己所在部門，自己為其他部門，為同事提供高質(zhì)量、高效率的支持和服務(wù)（產(chǎn)品），對方才能在下一道工序中做得更好。此外，在公司內(nèi)部，也和在外部一樣，當(dāng)你是客戶時(shí)，應(yīng)當(dāng)是一位禮貌、文明、善于合作、替他人著想、懂得規(guī)矩的客戶，而

49、不是以為蠻不講理，只顧自己不顧別人的客戶。將其他中層經(jīng)理看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。但是要做到讓內(nèi)部客戶滿意，每個(gè)中層經(jīng)理不能只把眼光盯在“履行自己職責(zé)，達(dá)成自己的工作目標(biāo)上”，而更多的要考慮內(nèi)部客戶實(shí)際需要，但這種實(shí)際需要的滿足也應(yīng)是基于部門職能進(jìn)行，無理、荒唐的要求應(yīng)不再其列。同時(shí)各部門之間不存在高低貴賤之分，彼此之間是平等的，是一種相互協(xié)作的關(guān)系，個(gè)別中層經(jīng)理片面的認(rèn)為自己部門是公司關(guān)鍵部門，其他部門都應(yīng)為自己服務(wù)，這種想法本身就很幼稚。如果我們每個(gè)中層經(jīng)理都能以對待外部客戶一樣對待其他的部門經(jīng)理，前面開始提到的幾種情況就不會發(fā)生在我們身邊，各部門的工作會高效的推進(jìn)，企業(yè)內(nèi)部會有良好的相互協(xié)作的工作氛圍，企業(yè)也會健康的發(fā)展。中層管理者的角色認(rèn)知與職業(yè)素養(yǎng)課程大綱：模塊一、職業(yè)化視角審視中層管理者的角色設(shè)計(jì)意