構(gòu)成團隊有5個重要要素5P0001

1、構(gòu)建高效課堂”學(xué)生問卷調(diào)查結(jié)果及分析“團隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為 5P.團隊的定位包含兩層意思：團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負 責(zé)，團隊采取什么方式激勵下屬？個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色？是訂計劃還是具體實施或評估？0問題解決型團隊自我管理型團隊多功能型團隊問題解決型團隊問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。團隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為 5P1 .目標(biāo)（Purpose）團隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個 團隊就沒有存在的價值。小知識自然界中有一種昆蟲很喜

2、歡吃三葉草 （也叫雞公葉），這種昆蟲在吃食物的 時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆 蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個實 驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起， 組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜 歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。 這個例子說明在團隊中失去目 標(biāo)后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能 就要打折扣。團隊的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致， 此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標(biāo)。同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大 眾

3、傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)， 有時甚至可以把目標(biāo)貼在團隊成員的辦公 桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。2 .人(People)3 是構(gòu)成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構(gòu)成團隊。目標(biāo)是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。 在 一個團隊中可能需要有人出主意， 有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工 作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完 成團隊的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何， 技能是否互補，人員的經(jīng)驗如 何。3.團隊的定位(Place)團隊的定位包含兩層意思：團隊的定位，

4、團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團 隊最終應(yīng)對誰負責(zé)，團隊采取什么方式激勵下屬 ？個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色提訂計劃還是具體實施或評 估？4 .權(quán)限（Power）團隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán) ？比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信 息決定權(quán)。(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對 于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。5 .計劃(Plan)計劃的兩層面含義：(

5、1)目標(biāo)最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標(biāo)的具 體工作的程序。(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一 步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實現(xiàn)目標(biāo)。二、團隊和群體的區(qū)別群體的概念:兩個以上相互作用又相互依賴的個體， 為了實現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。 群 體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔(dān)負起自己的責(zé)任。團隊和群體的差異團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點：(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團隊可能就不一樣，尤其團隊 發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致

6、，但團隊中除了這點之外，還可 以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程 度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負很大責(zé)任，而團隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負責(zé)之外， 每一個團隊的成員也要負責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負責(zé)。(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的 技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達 到整個團隊的有效組合。(6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結(jié)果或績效是 由大家共同合作完成的產(chǎn)品。群體和團

7、隊的實例區(qū)分:舉例下面四個類型，哪些是群體？！些是團隊？ 龍舟隊 旅行團 足球隊候機旅客實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊； 而旅行團是由來自五湖四海的人 組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。舉例NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織？明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義 上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關(guān)鍵的一點是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當(dāng)然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高 一些。所以認為它是一

8、個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。群體向團隊的過渡從群體發(fā)展到真正的團隊需要一個過程， 需要一定的時間磨練。這個過程分為以 下幾個階段：圖3-1群體向團隊的過渡第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。第二階段，由假團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團隊的雛形。第三階段，由潛在的團隊發(fā)展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。團隊的類型根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團隊分成三種類型。問題解決型團隊自我管理型團隊多功能型團隊問題解決型團隊問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團

9、隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動。<BR>【示例】80年代最流行的一種問題解決型團隊是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造 圖3-2質(zhì)量圈 質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分 首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然后進行問題的評估一一如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的 涕四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好涕五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終 是否實施。圖3-3問題解決型的團隊通常質(zhì)量圈由5到12名員工組

10、成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改 進質(zhì)量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。 在質(zhì)量圈中問題的確認這一部分是由 管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里， 只能提出意見。第二到 第四個部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把 握。在這6個部分當(dāng)中權(quán)利其實是分解的，并不是所有質(zhì)量團隊的成員都有權(quán)力或 能力完成這六個任務(wù)。自我管理型的團隊質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不 夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊一一自我管理型團隊。圖3-4自我管理型的團隊【示例】美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而

11、獲得國家質(zhì)量獎。美國最大的金融和保險機構(gòu)路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在 4年的時間中減員15%而業(yè)務(wù) 量增加了 50%主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當(dāng)勞 成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題 提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。 能源管理小組把所 有的電源開關(guān)用紅、藍、黃等不同顏色標(biāo)出，紅色是開店的時候開，關(guān)店的時候關(guān)；藍 色是開店的時候開直到最后完全打烽后關(guān)掉。 通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么 時候開關(guān)最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理 型團隊，能夠真正

12、起到降低運營成本的作用。但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果， 雖然有時員工的滿意度隨著權(quán) 利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如 何，員工的責(zé)任感如何，然后再來確定自我管理團隊發(fā)展的趨勢和反響。多功能型的團隊圖3-5多功能型的團隊多功能型團隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的 360類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大 型的任務(wù)攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經(jīng)驗、背景和觀點不 太相同，加上處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此實行這種團隊形式，建立有效

13、的合作需要 相當(dāng)長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質(zhì)?！臼纠葵湲?dāng)勞有一個危機管理隊伍，責(zé)任就是應(yīng)對重大的危機，由來自于麥當(dāng)勞營運部、 訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成， 他們平時在共同接受關(guān)于危 機管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機到來時怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行 人，這時該怎么處理 入些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的 采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待 涉外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負 責(zé)，保險誰來出，怎樣確定保險 商有這些都要求團隊成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快 速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。雖然這種危機管理的團

14、隊究竟在一年當(dāng)中有多少時候能用得上還是個問題， 但對 于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。 在面臨 危機的時候，如果做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)， 危機會變成生機，問題會得到解決，而且 還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。團隊與團體有何區(qū)別？任何聚集在一起的群體，都可以稱為團體，旅游團、觀看球賽的人群、在同一單 位工作的一群人，在一個教室里上課的學(xué)員，在同一個醫(yī)院上班的醫(yī)療人員，但是要成 為“團隊”必須要有以下幾個條件：1具有共同的愿望與目標(biāo)2 .和諧、相互依賴的關(guān)系3 .具有共同的規(guī)范與方法同樣的旅游團，干練的導(dǎo)游可以建立成為團隊，無能的導(dǎo)游可能導(dǎo)致大家憤憤不

15、平。例如到某個景點，有些人想多照相，多看看，有些人覺得無聊，想快點走，這是愿 望與目標(biāo)不同，上車時間已到，某些人還姍姍來遲，引起其他人不滿，導(dǎo)游不及時處理， 便會破壞和諧的關(guān)系，至于上車以后的位置安排，沒有合理的輪換，以至于有些人老是 坐較差的位置，到最后，干脆誰先上車，便占好位置，前個人又抱怨，這是他的位置， 這是因為缺乏共同的規(guī)范與方法導(dǎo)致的矛盾現(xiàn)象。 所以團隊建設(shè)的功夫，不僅用于正式 的工作場所，日常生活中，如果能善用這項功夫，也能解決問題與紛爭，促進合作與關(guān) 系，增進效率與達成共同的目標(biāo)。團隊建設(shè)的基本步驟是:1評估團隊現(xiàn)況4 .采取對策5 .觀察結(jié)果6 .采取進一步對策首先團隊的現(xiàn)況

16、如何？這稱為“團隊成熟度”，根據(jù)不同的成熟度，要運用不同 的對策，成熟度可以分為四個階段，以下說明每個階段的特征、管理重點以及該階段的 目標(biāo)與對策。1形成期：從混亂中理順頭緒的階段特征團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標(biāo)，彼此之間 的關(guān)系也尚未建立起來，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立 規(guī)范，或者對于規(guī)矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內(nèi)耗很多，一致性很少，花很 多力氣，產(chǎn)生不了效果。目標(biāo)立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險，確保事情的進行。此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的

17、，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣。關(guān)系方面要強調(diào)互相支持，互相幫忙，此時期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，因此不能太過坦誠，（例如剛到公司的小伙子，領(lǐng)導(dǎo)問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學(xué)習(xí)， 請領(lǐng)導(dǎo)多指點，如果他果真認真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與 認同），此時期也要快速建立必要的規(guī)范， 不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道， 這時規(guī)定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導(dǎo)致絆手絆腳。2 .凝聚期：開始產(chǎn)生共識與積極參與的階段特征經(jīng)過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解領(lǐng)導(dǎo)者的想法與組織的目標(biāo)， 互相之間 也經(jīng)由熟悉而產(chǎn)生默契，對于組織的規(guī)矩也漸漸了解，違規(guī)的事項

18、逐漸減少。這時日常 事務(wù)都能正常運作，領(lǐng)導(dǎo)者不必特別費心，也能維持一定的生產(chǎn)力。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者 的依賴很重，主要的決策與問題，需要領(lǐng)導(dǎo)者的指示才能進行，領(lǐng)導(dǎo)者一般非常辛苦， 如果其他事務(wù)繁忙，極有可能耽誤決策的進度。目標(biāo)挑選核心成員，培養(yǎng)核心成員的能力，建立更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。方法此時期的領(lǐng)導(dǎo)重點是在可掌握的情況下， 對于較為短期的目標(biāo)與日常事務(wù)，能授 權(quán)部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監(jiān)督。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善 意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快使其融入團隊之中，部分規(guī)范成員可以參與 決策。但在逐漸授權(quán)的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權(quán)力時

19、會 導(dǎo)致士氣受挫，配合培訓(xùn)是此時期很重要的事情。3 .激化期：團隊成員可以公開表達不同意見的階段特征藉由領(lǐng)導(dǎo)者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓 勵建設(shè)性的沖突，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員的共同愿景，團隊關(guān)系從保持距離， 客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規(guī)范由外在限制，變成內(nèi)在承諾，此時期團隊成員 成為一體，愿意為團隊奉獻，智慧與創(chuàng)意源源不斷。目標(biāo)建立愿景，形成自主化團隊，調(diào)和差異，運用創(chuàng)造力。方法這時領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，并以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會 有一陣子的混亂，許多領(lǐng)導(dǎo)者害怕混亂，又重新加以控制，會導(dǎo)致不良的后果，可以借 助第五項修煉中的建立共同愿景與團隊學(xué)習(xí)的功夫， 可以有效的渡過難關(guān)