人資一級重點突破

1、-第一章人力資源規(guī)劃1. 戰(zhàn)略與策略的差異：1 ）戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局的大政方針，策略是根據(jù)形勢發(fā)展變化而制訂的行動方針和斗爭方式。2 ）戰(zhàn)略是策略的上位概念（戰(zhàn)略 strategy,策略 strategic） .2. 戰(zhàn)略人力資源管理的概念內(nèi)涵（4 特點）：1 ）戰(zhàn)略人資管理代表現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。要將員工視作更為珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上。將人資管理放在首要位置并系統(tǒng)管理。2 ）戰(zhàn)略 . 是對人資戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。更加突出了人資的方向整體時空規(guī)劃性，全方位對戰(zhàn)略人資管理進監(jiān)督控制并及時進行必要的反饋和修訂3 ）戰(zhàn)略 - 是現(xiàn)代人資管理發(fā)展的

2、更高階段，在實踐和理論上都有很大進步，具有一系列新的轉(zhuǎn)變和特點。4 ）戰(zhàn)略對企業(yè)專職人資管理人員和直線經(jīng)理提出了更高更新的要求，具備戰(zhàn)備規(guī)劃的知識和技能，同時具備高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力?？傊?，戰(zhàn)略性人資管理是現(xiàn)代人資管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變， 最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)， 以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性，系統(tǒng)性，可行性的現(xiàn)代企業(yè)人資管理體系。3. 西文現(xiàn)代人資管理經(jīng)歷的3 個發(fā)展時期：1 ）經(jīng)驗管理時期。 （要求勞動者與勞動資料緊密結(jié)合，奴隸般服從和滿足，更加專業(yè)

3、化復(fù)雜化精細化，給勞動者生理和心理帶來傷害，使人與智慧分離，現(xiàn)代人事管理之父羅伯特歐文，最早的工作績效評價系統(tǒng)）2 ）科學(xué)管理時期。 （科學(xué)管理之父泰勒，動作與時間研究，掌握標(biāo)準(zhǔn)化方法，為以后的工業(yè)心理學(xué)勞動心理學(xué)創(chuàng)造了條件，構(gòu)建激勵工資， 實行職能制或直線職能制，堅持例外原則，有效監(jiān)督控制，勞資雙方協(xié)作關(guān)系，精神革命，變革性的管理哲學(xué)，從生理和物理方面研究勞動效率，加大了工時強度與體能消耗）3 ）現(xiàn)代管理時期。（梅奧以霍桑試驗為基礎(chǔ)創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，把員工當(dāng)作社會人，企業(yè)中存在非正式組織，是行為科學(xué)的先導(dǎo)，提出了行為科學(xué)以代替人際關(guān)系學(xué)）（后期和行為科學(xué)：馬斯洛：需要層次理論 ，赫茨伯格：

4、激勵保健雙因素理論，麥格雷戈： XY 理論及其他提出的 Z 理論）（古典管理，行為科學(xué)學(xué)派，社會系統(tǒng)理論，決策理論系統(tǒng)管理理論，權(quán)變理論和管理科學(xué)等都是現(xiàn)代管理理論）4. 現(xiàn)代人資管理經(jīng)歷3 個發(fā)展階段 ：1 ）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。（特點： 1. 納入制度化規(guī)范化，建立了人事檔案，員工規(guī)則。2. 工作范圍不斷擴大和深入，由一般行政性，事務(wù)性管理到集中式的員工招聘，人員測試和挑選，績效評估，激勵薪資管理3. 企業(yè)雇主認知發(fā)生了重大變化，由工作效率轉(zhuǎn)到心理測量和面談等科學(xué)方法，4 ）出現(xiàn)了專職的人事管理）2 ）現(xiàn)代人資管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。表現(xiàn)在 4 個方面：1. 人事管

5、理的范圍繼續(xù)擴大精選資料-2. 不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任， 各級直線主管也必須對其組織中的人資管理活動及其相關(guān)資源動作的效果全面負責(zé)3. 企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責(zé)，也必須對外部的社會和政府負責(zé)， 不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量4. 企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念。3 ）現(xiàn)代人資管理由初級階段向高級階段發(fā)展的階段。5. 蓋斯特分析了傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人資管理的5 點差異性：1. 從計劃的性質(zhì)上看：人事管理具有短期性，應(yīng)急性，單一性和戰(zhàn)術(shù)性人資管理具有長期性，預(yù)先性，整合性和戰(zhàn)略性2. 從管理制度的特點上看： 人事管理強調(diào)外部控制， 要求員工嚴格遵守規(guī)章制度。人資管理倡導(dǎo)自我控制，

6、注重自我約束，實現(xiàn)個人承諾。3. 從員工關(guān)系上看：人事管理對員工采取統(tǒng)一的，機械的，無差別的態(tài)度人資則采取般員要工為的，靈活的，承認個別差異性的態(tài)度4. 從管理目標(biāo)上看：人事管理追求成本最小化，人資追求效用最大化5. 從管理人員的功能上看： 人事客理強調(diào)專家實現(xiàn)專案性管理， 人資要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，即倡導(dǎo)人資管理不僅僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任。6. 戰(zhàn)略人資管理 3 大特征：1. 將企業(yè)經(jīng)營的長期性作為人資管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。具有了多層次多方面的規(guī)劃，具體可以區(qū)分為：人資總體戰(zhàn)略規(guī)劃，人資管理制度， 人資培訓(xùn)與開發(fā)，薪酬福利保險與員工激勵，各類專門人才的選拔

7、補充，勞動關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等年度計劃。2. 集當(dāng)代多學(xué)科，多種理論研究的最新成果于一身，從而極在地提升和豐富了戰(zhàn)略性人資管理的基本原理和方法。五種基本原理：1 ）一般系統(tǒng)理論。 （凱茲和康恩和賴特和賽內(nèi)爾提出）員工的知識技能是投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的績效是產(chǎn)出。2 ）行為角色理論。一個員工的行為與其他員工，進而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果。3 ）人力資本理論。 （舒爾茨和貝克爾）人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資收益率遠遠高于物質(zhì)資本投資收益率，企業(yè)對員工技能培訓(xùn)投資越多，企業(yè)獲利就越高。4 ）交易成本理論。在執(zhí)行監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟化，對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進

8、行有效管理。5 ）資源基礎(chǔ)理論。 組織存在三種基本資源， 即物質(zhì)資源， 人力資源和組織資源，也認為人資管理是建立在“理性選擇”理論（行為角色，資源基礎(chǔ)，人力資本，交易成本理論和代理理論（提倡 3P 即崗位，績效，報酬） ）和“用戶基礎(chǔ)”理論（制度管理，資源依賴理論）3. 人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大變化。具體體現(xiàn)在：1 ）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。早期管理階段，在企業(yè)組織中各個層級都設(shè)立人事部門，是在各級直線部門的集中指揮和領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)著人事管理職能的服務(wù)性和咨詢性的參謀部門。初級管理階段， 部門性質(zhì)發(fā)生了變化， 每個層級的人事部門除受一直線部門的指揮和監(jiān)督外， 還直接隸屬于上一層級的領(lǐng)導(dǎo)，

9、人事部門具有半獨立性的地位， 具有一定的參謀性又精選資料-具有一定的決策性，保障各個層級直線主管人事管理活動的政策性和公平性。戰(zhàn)略人資管理部門的人事部門不再是服務(wù)性， 咨詢性和控制性的參謀部門， 完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懫髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效重要決策的部門， 成為企業(yè)提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支撐系統(tǒng)。2 ）管理角色的轉(zhuǎn)變。a) 從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度看， 人事經(jīng)理是構(gòu)建人資各項基礎(chǔ)工作，組織績效評估，進行薪酬制度設(shè)計，實施員工管理的行政管理專家。b) 從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象員工的維度上看， 人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻的領(lǐng)跑者，帶頭

10、人即領(lǐng)導(dǎo)者。c) 從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度看， 人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計師，企業(yè)改革的代理人。d) 從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)動作的維度，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴。3) 管理職能的轉(zhuǎn)變。人資管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和想點， 它要支撐企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行，實施企業(yè)短期年度計劃，保障基本經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，戰(zhàn)略性職能是從企業(yè)的總體出發(fā)，立足全局，關(guān)注長遠，力求管理理念，組織制度和方法的創(chuàng)新，不斷提升人資競爭優(yōu)勢。4) 管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人資管理實現(xiàn)了從交易性實務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。交易性實務(wù)管理只強調(diào)：運用

11、正確的方式方法做好事情，方向性戰(zhàn)略管理強調(diào)：運用正確的方式方法做正確的事情。突出體現(xiàn)在：a) 管理的開放性和適應(yīng)性b) 管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性c)管理的針對性和多樣性7. 戰(zhàn)略人資管理衡量 5 個標(biāo)準(zhǔn) ：1.基礎(chǔ)工作的健全程度。2.組織系統(tǒng)的完善程度。3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度。4.綜合管理的創(chuàng)新程度。5.管理活動的精確程度。8. 企業(yè)戰(zhàn)略的六大特點：1.目標(biāo)性。 必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)的要求，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。是一個體系，既有長期目標(biāo)，又有中短期目標(biāo)，包括總體的全局性戰(zhàn)略目標(biāo)，也包括局部的階段性的戰(zhàn)役，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。2. 全局性。研究企業(yè)生存發(fā)展與帶有全局性的指導(dǎo)規(guī)律，是企業(yè)戰(zhàn)

12、略管理學(xué)的任務(wù)。3. 計劃性。企業(yè)戰(zhàn)略的形成也就是一項戰(zhàn)略管理計劃形成的過程，包括：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略方案的實施。4. 長遠性。企業(yè)戰(zhàn)略是在未來相當(dāng)一段時間內(nèi)需要通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全員共同努力奮斗才能實現(xiàn)的“不畏浮云遮望眼”5. 綱領(lǐng)性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為達到一定的目標(biāo)提出的一個綱領(lǐng)性文件，“寫意”是特色。6. 應(yīng)變性競爭性和風(fēng)險性。具有雙重屬性。前5 條是穩(wěn)定的，后者動態(tài)的，企業(yè)要重視“例外的特殊問題”的處理。9. 人資戰(zhàn)略的 3 大構(gòu)成：1. 總體戰(zhàn)略。 也稱公司戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略重點： 公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配，精選資料-各個下屬單位如何提高績效， 相互協(xié)調(diào)聚集團體的競爭優(yōu)勢，

13、根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標(biāo)如何開拓新的事業(yè)，進入新的領(lǐng)域等。涉及財務(wù)資金動作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新重在戰(zhàn)略問題。2. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 也稱競爭戰(zhàn)略， 經(jīng)營戰(zhàn)略， 是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。是圍繞企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營模式，增強競爭優(yōu)勢，等所作出的戰(zhàn)略決策。3. 職能戰(zhàn)略。 是涉及公司各個職能部門充分發(fā)揮其功能， 以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。 （也有競爭策略，營銷策略，人資策略提法）10. 人資戰(zhàn)略按 4 種標(biāo)志可分為 ：1. 從時限上區(qū)分：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5 年以上），中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5 年）2. 從層級和內(nèi)容上區(qū)分：總體發(fā)展戰(zhàn)略，組織變革與創(chuàng)新，員工培訓(xùn)開發(fā)，專才培養(yǎng)選拔策略，

14、員工招聘策略，績效管理策略，薪酬福利與保險策略，員工激勵與發(fā)展策略，勞動關(guān)系管理策略（六大模塊發(fā)揮一下）3. 從性質(zhì)上可區(qū)分為：吸引策略參與策略投資策略4. 按企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點可分為： 外部導(dǎo)向戰(zhàn)略 和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略 （是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略， 以動態(tài)資源為基礎(chǔ)，建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上，建立在不確定資源的基礎(chǔ)上。11. 企業(yè)可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：（及兩種戰(zhàn)略的不同點）1. 技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略。注重機器設(shè)備更新，是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求最小成本取得最大產(chǎn)量， 能過技術(shù)創(chuàng)新提高生產(chǎn)率， 是自上而下推動的， 采用外延擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。是靠雄厚的獎金投入，以職能組

15、織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師。2. 人力資源開發(fā)型中短期發(fā)展戰(zhàn)略。強調(diào)人資開發(fā)。以工作地的人資為對象，適應(yīng)變化，快速解決問題，不斷調(diào)整勞動關(guān)系，注重人的潛在能力的開發(fā)，充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性， 主動性和創(chuàng)造性。它是自下而上推動的，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。是以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操作者。3. 兩種戰(zhàn)略發(fā)展的最后結(jié)果是： 前者形成有形資產(chǎn)的積累， 后者鼓舞員工的士氣， 建立融洽的勞動關(guān)系。12. 企業(yè)兩種競爭策略：企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。1. 廉價型競爭策略。 （

16、以低價或提供某種服務(wù)，搶占市場制高點。要求企業(yè)借助高科技，擴大生產(chǎn)規(guī)模，雄厚的財務(wù)實力，采取精打細算，節(jié)約開支，降低成本得以實現(xiàn)。以擴大市場占有率為目的，或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定，技術(shù)變化檔大的企業(yè)。）對應(yīng)人資管理策略為吸引策略，中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，依靠工資和獎金維持員工的積極性。2. 獨特型競爭策略。 （以物美取勝）a) 創(chuàng)新競爭策略， （你無我有） 對應(yīng)的人資管理策略為投資策略（重視人才儲備和人才資本投資） ，采取 IBM 公司投資模式。b) 優(yōu)質(zhì)競爭策略， （你有我優(yōu)） 對應(yīng)的人資管理策略為參與策略（企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，有歸屬感，注重發(fā)揮大多數(shù)員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，采

17、取日本企業(yè)管理模式。13. 人資戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響的兩在因素：一企業(yè)外部環(huán)境和條件1. 勞動力市場的完善程度（本行業(yè)已展?fàn)顩r與趨勢）2. 政府勞動法律法規(guī)的健全程度3. 工會組織的作用精選資料-二企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件1. 企業(yè)文化（企業(yè)競爭策略的定位）可分為：a) 家族式企業(yè)文化，強調(diào)人際關(guān)系b) 發(fā)展式企業(yè)文化，強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)c)市場式企業(yè)文化，強調(diào)市場為導(dǎo)向d) 官僚式企業(yè)文化，強調(diào)有章可循，追求穩(wěn)定性和持久性。2. 生產(chǎn)技術(shù)3. 財務(wù)實力外部環(huán)境影響內(nèi)在條件，內(nèi)外部環(huán)境決定企業(yè)人資戰(zhàn)略決策（吸引，參與，投資），再決定企業(yè)人資管理系統(tǒng)。（招聘，錄用，考評，薪酬福利，培訓(xùn)開發(fā)）14. 企業(yè)競爭

18、策略與人資管理策略及企業(yè)文化的相互關(guān)系：企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人資策略廉價競爭策略官僚式 +市場式吸引策略優(yōu)質(zhì)競爭策略家族式 +市場式參與策略創(chuàng)新競爭策略發(fā)展式 +市場式投資策略15. 企業(yè)戰(zhàn)略管理的 8 點主要內(nèi)容：1. 設(shè)計企業(yè)發(fā)展遠景，2. 明確企業(yè)的主要任務(wù)，3. 分析企業(yè)外部環(huán)境和條件，4. 掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況，5. 設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)和分目標(biāo)，6. 為完成每一項目標(biāo)制訂行動方案，7. 貫徹實施行動方案8. 對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實。16. 企業(yè)戰(zhàn)略指揮者 4 個主要職責(zé)：1. 對企業(yè)發(fā)展遠景和任務(wù)的描述進行審查。2. 對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源有清晰準(zhǔn)確，全面深入的認識

19、。3. 對總目標(biāo)作出科學(xué)合理的分解，提出分步實施的計劃。4. 對戰(zhàn)略實施的全過程進行監(jiān)控。17. 企業(yè)人資戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計的5 個方面：1. 信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇。2. 遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖。即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。3. 任務(wù)是企業(yè)所肩負的責(zé)任和義務(wù)。以及對社會和客戶的承諾。4. 目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期，中期短期目標(biāo)的定位。5. 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。18. 人資戰(zhàn)略的四大類型：1. 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（內(nèi)部能力與競爭對手處于劣勢時，好機遇）2. 進攻型戰(zhàn)略（企業(yè)人資有較強優(yōu)勢時，好機遇）3. 防御型戰(zhàn)略（內(nèi)部能力與競爭對手處于劣勢時，有威脅）4. 多樣型戰(zhàn)

20、略（企業(yè)人資有較強優(yōu)勢時，有威脅）精選資料-19. 張文賢的 SWOT( 價值鏈分析法 )從 6 個方面作出全面的評析和綜合平衡：1. 人員招募，甄選，晉升和替換的模式2. 員工個體與組織績效管理的重點3. 員工薪資，福利與保險制度設(shè)計4. 員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型5. 勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃6. 企業(yè)內(nèi)部組織整合，變革與創(chuàng)新的思路。20. 企業(yè)人資戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制4 點：1. 確定評價的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，在戰(zhàn)略實施的過程中局部與全局工作協(xié)調(diào)配合以及具體動作的情況，影響戰(zhàn)略實施的主要因素及其變化情況，各個部門和員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)作出的貢獻。2. 建立

21、評價衡量標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)和方法有：崗位員工的適合度，崗位人員配置與人員接替的及時率，崗位工和的負荷率。3. 評估實際績效。 作出測量記錄， 為進行有效地戰(zhàn)略控制提供必要的數(shù)據(jù)資料和依據(jù)。4. 根據(jù)分析結(jié)構(gòu)采取行動。 對戰(zhàn)略決策進行必要的調(diào)整。 （有兩種情況可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向發(fā)生偏移： 一是以分目標(biāo)代替總目標(biāo)， 以局部利益代替全局利益， 二是將工作方法或手段作為目標(biāo)來追求，原因有三：a ）管理層對戰(zhàn)略意圖的認知與實際要求不對稱，b. 管理者所掌握的數(shù)據(jù)和相關(guān)信息與事實不對稱。 c. 評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略實施的要求不對稱。21. 德國卡特爾：契約式壟斷銷售聯(lián)合體。德國辛迪爾：供銷聯(lián)合體托拉斯新

22、的壟斷組織康采恩新的壟斷組織22. 企業(yè)集團的基本 4 特征：1. 企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體， 但本身不是法律主體， 沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，也具備總體法人地位。2. 是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。3. 是以母子公司為主體。4. 具有多層次結(jié)構(gòu)。第一層企業(yè)是集團公司，實質(zhì)上是控股公司，母公司性質(zhì)，也稱核心企業(yè)，第二層企業(yè)包括：控股層企業(yè)（若干全資子公司，控股公司組成） ，參股層企業(yè)（由母公司持有股份但未達到控股的若干關(guān)聯(lián)公司組成。協(xié)作層企業(yè)（由若干簽有長期合同和托管，承包協(xié)議的成員企業(yè)組成）第三層企業(yè)由一級子公司，關(guān)聯(lián)公司，再投資設(shè)立的二級公司，關(guān)聯(lián)公司組成。23. 企業(yè)集團的

23、優(yōu)勢和作用：四大作用： 1. 是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量，2. 是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體3. 是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭，無序競爭4. 能夠很快形成在國際市場中的競爭力具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。八大優(yōu)勢： 1. 規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。2. 分工協(xié)作 3. 集團艦隊 4. 壟斷 5. 無形資產(chǎn)資源共享6.戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7. 迅速擴大組織規(guī)模8. 技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。24. 企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)：1. 股東大會2. 董事會：是股東大會閉會期間行使職權(quán)的機構(gòu)，是公司常設(shè)的權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營管理決精選資料-策領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)， 是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和琮理權(quán)力中心， 決定公司一

24、切重大問題， 包括執(zhí)行機構(gòu)的人員聘任和設(shè)置。3. 經(jīng)理班子： 是由高層經(jīng)理人員 （總經(jīng)理， 副總經(jīng)理， 總工程師， 總經(jīng)濟師， 總會計師）組成的公司執(zhí)行機構(gòu)。和董事會是委托代理關(guān)系。4. 監(jiān)事會： 是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東或股東大會負責(zé)。由股東大會選舉產(chǎn)生，有財務(wù)上檢查審核權(quán)，對執(zhí)行情況是否得當(dāng)也有檢查權(quán)，還有權(quán)提出罷免意見。25. 企業(yè)集團管理體制的 6 大特點：1. 管理活動的協(xié)商性2. 管理體制的創(chuàng)新性3. 管理內(nèi)容的復(fù)雜性4. 管理形式的多樣性5. 管理協(xié)調(diào)的綜合性6. 利益主體多元性與多層次性26. 處理集團利益關(guān)系的 4 大原則：1. 堅持等價交換原則2. 堅持共同

25、協(xié)商，適當(dāng)讓步原則3. 堅持集團整體利益和成員利益相統(tǒng)一的原則4. 堅持平等互利的原則27. 國外企業(yè)集團管理體制的類型：1. 歐美型：出現(xiàn)于歐洲和美國的集團以及日本的獨立系企業(yè)集團中，實行“母公司（集團本部） - 子公司（事業(yè)部）- 工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式內(nèi)部建立志集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合中，在高度集權(quán)條件下廣泛分權(quán)，在廣泛分權(quán)的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營決策體系。母公司主要職能：1 ）生產(chǎn)，經(jīng)營，計劃的協(xié)調(diào)與控制 2 ）組織管理與協(xié)調(diào) 3 ）財務(wù)管理 4 ）投資的協(xié)調(diào)與控制 5 ）子公司高級職員的聘任。2. 日本型。指日本與韓國等國家采用。實行“經(jīng)理會 - 公司 - 工廠”經(jīng)理會的核心可以是生產(chǎn)企業(yè)

26、，也可以是金融機構(gòu)，相對來說金融機構(gòu)占著重要地位。韓國雖同屬日本型 ，但是是四級組織 “集團會長營運委員會子公司 - 工廠。集團會長是最高領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)營運委員會（又叫六人委員會）相當(dāng)于顧問委員會，營運委員會聘請子公司會長 （董事長），社長（總經(jīng)理）。對執(zhí)行負責(zé)。 營運委員會不僅是參謀決策機構(gòu)，還有人事任免權(quán)，投資決策權(quán)，和子公司營業(yè)計劃審批權(quán)。28. 國外企業(yè)集團管理體制3 大特點 ：1. 組織嚴密性。（ 1. 職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工 2. 權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團成員接受管理者的決定 3. 決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策）2. 因地制宜性。（采用了“支配人制度，項目經(jīng)理制度，單項班組負責(zé)

27、制”）3. 重視人的作用。 （出現(xiàn)了：“自我申報制度” ，“提案制度” ，“小集團質(zhì)量管理活動”29. 國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)一子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1. 集團內(nèi)母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中2. 母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動3. 母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況a) 對一般控股企業(yè)如造成損失的， 應(yīng)承擔(dān)賠償 b. 對有控制協(xié)議的子公司由母公司平衡， 但不承擔(dān)第三方債務(wù)。 c. 對有利潤上繳的子公司，可以成為一個納稅單位，子公司并入母公司，但保留法律上的獨立地位。二集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)精選資料-1. 資金控制，事業(yè)部的資金只能集團本部獲

28、得，2. 計劃控制，本部每半年向各事業(yè)單位公布集團的總方針，同時下達指標(biāo)，再分解完成，本部隨時檢查。3. 分配控制，首先要交付本部的經(jīng)營管理費科研費，余下的一半上繳本部，各項合計的 60% 上繳本部， 40% 由自己支配。4. 人事控制，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人由本部一級領(lǐng)導(dǎo)人兼任。也參與經(jīng)營。事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。30. 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 3 大層次：1. 核心企業(yè)。對美國，英國，德國和日本的幾大財團來說是銀行。對法國，韓國和日本獨立系企業(yè)來說是特大型企業(yè)。我國屬于后者。是通過1 ）資本參與2 ）人事結(jié)合3 ）提供貸款來控制子公司。2. 控股子公司3. 協(xié)作關(guān)系企業(yè)。 （ 1. 企業(yè)系列化 2 ）人事參與 3 ）提高協(xié)作企業(yè)素質(zhì)）31. 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的 3 種聯(lián)結(jié)方式：1. 層層控股型 2. 環(huán)狀持股型3. 資金借貸型 （應(yīng)用最廣泛的， 是指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向集團內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢：a. 避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性， b. 小型企業(yè)來說， 由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關(guān)銀行建立長期穩(wěn)定關(guān)系，進而加入相應(yīng)的財團。c. 債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利只能稅后利潤中支付，