中南遠(yuǎn)程管理學(xué)原理紙質(zhì)作業(yè)111doc

1、管理學(xué)原理學(xué)習(xí)中心： 專(zhuān) 業(yè)： 學(xué) 號(hào)： 姓 名： 一、名詞解釋?zhuān)罕敬箢}共5個(gè)小題，每小題4分，共20分。1.人際技能：是人們?cè)诮煌行睦砩系闹苯雨P(guān)系或距離，它反映了個(gè)人尋求滿(mǎn)足其社會(huì)需求的心理狀態(tài)。2.差別計(jì)件工資制：對(duì)同一種工作設(shè)有兩個(gè)不同的工資率。對(duì)那些用最短的時(shí)間完成工作、質(zhì)量高的工人，就按一個(gè)較高的工資率計(jì)算；對(duì)那些用時(shí)長(zhǎng)、質(zhì)量差的工人，則按一個(gè)較低的工資率計(jì)算3.程序化決策：就是可以根據(jù)既定的信息建立數(shù)學(xué)模型，把決策目標(biāo)和約束條件統(tǒng)一起來(lái)，進(jìn)行優(yōu)化的一種決策。比如工廠選址、采購(gòu)運(yùn)輸?shù)鹊葲Q策。4.目標(biāo)管理：是一種先進(jìn)的、現(xiàn)代的管理方法，它能有效管理員工績(jī)效、提高員工工作積極性。很多公

2、司目前在推行目標(biāo)管理法。5.組織文化：是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。二、簡(jiǎn)單題：請(qǐng)簡(jiǎn)要地回答提問(wèn)。本大題共5個(gè)小題，每小題4分，共20分。.有效率的組織一定是有效果的嗎？為什么？答：不一定。管理就是要使資源成本最小化。所以?xún)H僅有效率是不夠的，管理還必須使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動(dòng)的效果。當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說(shuō)他們的工作是有效果的。因此，效率涉及的是活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。效率和效果是互相聯(lián)系的，組織可能是有效率但卻是無(wú)效果的，那種要把錯(cuò)事干好的組織就是如此。.簡(jiǎn)述霍桑試驗(yàn)的主要過(guò)程及基本結(jié)論。答：工場(chǎng)照明試驗(yàn)在試驗(yàn)期間，

3、工人們得到了專(zhuān)家的尊重，由此而形成的良好人際關(guān)系調(diào)動(dòng)了工人們?cè)趧趧?dòng)過(guò)程中的積極性。 繼電器裝配室試驗(yàn)（又稱(chēng)“福利試驗(yàn)”）被重視的自豪感對(duì)人的積極性有明顯的促進(jìn)作用；成員間良好的相互關(guān)系。 大規(guī)模訪談發(fā)泄過(guò)后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。 電話(huà)線(xiàn)圈裝配工試驗(yàn)工人們心目中“合理的日工作量”低于管理當(dāng)局所擬定的產(chǎn)量定額；在正式結(jié)構(gòu)中存在著兩個(gè)小集團(tuán)即非正式組織。.群體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)有哪些？ 答：(1)決策責(zé)任分散。群體決策使得參與決策者責(zé)任分散，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，即使決策失敗也不會(huì)由一個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)，加之權(quán)責(zé)往往不夠分明，所以群體決策不如個(gè)體決策謹(jǐn)慎，具有更大的冒險(xiǎn)性。 (2) 群體氣氛。群體成員的關(guān)

4、系越融洽，認(rèn)識(shí)越一致，則決策時(shí)就缺乏沖突的力量，越可能發(fā)生群體轉(zhuǎn)移。 (3)領(lǐng)導(dǎo)的作用。群體決策往往受到領(lǐng)導(dǎo)的影響，而這些人的冒險(xiǎn)性或保守性會(huì)影響到群體轉(zhuǎn)移傾向。 (4)文化價(jià)值觀的影響。群體成員所具有的社會(huì)文化背景和信奉的價(jià)值觀會(huì)被反映在群體決策中，例如，美國(guó)社會(huì)崇尚冒險(xiǎn)，敬慕敢于冒險(xiǎn)而成功的人士，所以其群體決策更富于冒險(xiǎn)性。.簡(jiǎn)述管理幅度與管理層次的關(guān)系。答：管理層次與管理寬度有關(guān)。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度的大小 及管理層次的多少，就可成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。所謂扁平結(jié)構(gòu)，是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)；而直式結(jié)構(gòu)的情則相反。.什么叫

5、溝通？溝通的原則和方法有哪些？ 答：溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過(guò)程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。 原則：1、 管理溝通的公開(kāi)性原則二、管理溝通的簡(jiǎn)捷性原則三、管理溝通的明確性原則四、管理溝通的適度性原則五、管理溝通的針對(duì)性原則六、管理溝通的同步性原則七、管理溝通的完整性原則八、管理溝通的連續(xù)性原則九、管理溝通的效率性原則十、管理溝通的效益性原則方法：1)正式溝通與非正式溝通2)上行溝通、下行溝通和平行溝通3)單向溝通與雙向溝通4)書(shū)面溝通和口頭溝通5)言語(yǔ)溝通和體語(yǔ)溝通三、論述題：本大題共6個(gè)小題，每小題5分，共30分。 1.管理的二重性對(duì)于提高我國(guó)企業(yè)管理水平有

6、何啟發(fā)？答：管理的二重性是指管理兼具自然屬性和社會(huì)屬性。 管理的自然屬性為我們學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法提供了理論依據(jù)，使我們可以大膽地引進(jìn)和吸收國(guó)外成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，以迅速提高我國(guó)的管理水平。 管理的社會(huì)屬性告訴我們，決不能全盤(pán)照搬國(guó)外做法，必須考慮我們自己的國(guó)情，建立有中國(guó)特色的管理模式。 2.什么是PEST模型？如何應(yīng)用這一模型對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行分析？答：PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱(chēng)一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Econ

7、omic）、社會(huì)（Social）和技術(shù)（Technological）這四大類(lèi)影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡(jiǎn)單而言，稱(chēng)之為PEST分析法。PEST分析相對(duì)簡(jiǎn)單，并可通過(guò)頭腦風(fēng)暴法來(lái)完成。 PEST分析的運(yùn)用領(lǐng)域有： 公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)發(fā)展、研究報(bào)告撰寫(xiě)。 3.如何理解組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”概念？答：組織結(jié)構(gòu)扁平化就是通過(guò)減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個(gè)時(shí)髦的名詞或者說(shuō)短語(yǔ)在管理界可謂風(fēng)行一時(shí)，幾乎每一個(gè)管理者都在談?wù)撍暮锰?，扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率，同時(shí)由于扁平化，人員減少，使企業(yè)成本更低，

8、同樣由于扁平化，企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實(shí)施，每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更好的決策。 4.什么是事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？有何特點(diǎn)？產(chǎn)業(yè)事業(yè)部與區(qū)域事業(yè)部有何優(yōu)缺點(diǎn)？答：事業(yè)部型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。在這種結(jié)構(gòu)下，可以按照單項(xiàng)的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品群組、大型的項(xiàng)目或規(guī)劃、事業(yè)、業(yè)務(wù)或利潤(rùn)中心來(lái)組建事業(yè)部。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)有: 集中政策、分散經(jīng)營(yíng) 公司分為三個(gè)層次：投資決策中心（總部）、利潤(rùn)中心（事業(yè)部）、成本中心（事業(yè)部?jī)?nèi)生產(chǎn)部門(mén)、職能機(jī)構(gòu)） 總部作為投資決策中心，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，不參與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要抓“用人權(quán)”與“財(cái)權(quán)” 公司按產(chǎn)品或地區(qū)分若干事業(yè)部，事業(yè)部在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的

9、指示下從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)至銷(xiāo)售的工作，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算產(chǎn)品事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)有易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求；產(chǎn)品部作為利潤(rùn)中心，有利于評(píng)價(jià)各部門(mén)政績(jī)；同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)協(xié)調(diào)比較容易；有利于采用專(zhuān)業(yè)化設(shè)備，個(gè)人技術(shù)與知識(shí)得到最大限度發(fā)揮。 缺點(diǎn)有每一產(chǎn)品分部都有一定獨(dú)立權(quán)利，高層難控制；總部一些服務(wù)（人事、財(cái)務(wù)等）未獲得充分利用；需要更多的具有全面管理才能的人才。區(qū)域事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)有責(zé)任到區(qū)域，區(qū)域主管負(fù)責(zé)該地區(qū)的盈虧；放權(quán)到區(qū)域，區(qū)域人員處理區(qū)域特殊市場(chǎng)管理問(wèn)題，比較妥當(dāng)、實(shí)際；同一地區(qū)內(nèi)協(xié)調(diào)比較容易；對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；有利于培養(yǎng)通才管理人員。缺點(diǎn)有每一區(qū)域是一相對(duì)獨(dú)立的單位，

10、總部難控制；總部與各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作；需要更多的具有全面管理才能的人才。 5.為什么會(huì)出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？答：（1）彼得現(xiàn)象在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不及的層次，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原來(lái)的成績(jī)，因此可能給組織帶來(lái)效率的滑坡。 （2）如何防止彼得現(xiàn)象：積極的方法應(yīng)從彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因出發(fā)。我們提拔的管理人員往往主要根據(jù)過(guò)去的工作成績(jī)和能力。檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的可行方法，是安排他臨時(shí)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的“代理”職務(wù)。通過(guò)對(duì)代理者的考察，組織可以更好地了解他獨(dú)立工作的能力。如果在“代理”過(guò)程中，遇事

11、不作主、驚慌失措，將“代理”轉(zhuǎn)化為“正式”顯然是不對(duì)的。由于代理只是臨時(shí)的工作，取消代理不會(huì)對(duì)本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯(cuò)誤的提拔。 6.領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)如何隨著下屬成熟度的變化而變化？答：隨著下屬的成熟程度由低到高的過(guò)渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)按照“高工作、低關(guān)系一高工作、高關(guān)系一低工作、高關(guān)系一低工作、低關(guān)系”逐步推移。四、計(jì)算題：請(qǐng)計(jì)算下列題目。需寫(xiě)出計(jì)算步驟，無(wú)計(jì)算步驟不能得分。本大題共2個(gè)小題，每小題6分，共12分。1. 某企業(yè)準(zhǔn)備用甲、乙兩臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，按工藝要求，每種產(chǎn)品都要經(jīng)過(guò)甲、乙兩臺(tái)設(shè)備加工。生產(chǎn)1噸A產(chǎn)品在甲、乙兩臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間分別為2小時(shí)和3小時(shí)，生產(chǎn)1噸B

12、產(chǎn)品在甲、乙兩臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間分別為4小時(shí)和2小時(shí)，甲、乙兩臺(tái)設(shè)備加工每周可分別開(kāi)動(dòng)90小時(shí)和120小時(shí)。如果每件A產(chǎn)品的利潤(rùn)為6千元，每件B產(chǎn)品的利潤(rùn)為4千元，有關(guān)生產(chǎn)工藝資料如表4-1所示。假設(shè)市場(chǎng)狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都能賣(mài)出去，試問(wèn)該企業(yè)應(yīng)如何安排生產(chǎn)才能使企業(yè)利潤(rùn)最大?答：由題意，建立該問(wèn)題的決策模型為： 首先，根據(jù)各約束條件確定兩種產(chǎn)品生產(chǎn)組合的可行域，如圖所示。然后，在圖形中確定目標(biāo)函數(shù)的直線(xiàn)，可令目標(biāo)函數(shù)等于某一常數(shù)，即f(x)=40x1+50x2=c,依此作出直線(xiàn)D0。最后，將目標(biāo)函數(shù)直線(xiàn)D向背離原點(diǎn)方向平行推出，直至可行域的頂點(diǎn)N，此點(diǎn)即為A、B兩產(chǎn)品生產(chǎn)的最佳組合點(diǎn)，

13、從圖中可以看出對(duì)應(yīng)點(diǎn)的x1=30件，x2=30件。這時(shí)，A、B兩產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間既不超過(guò)甲、乙設(shè)備的規(guī)定生產(chǎn)時(shí)間，又可使利潤(rùn)值最大，達(dá)到R=40*30+50*30-1000=1700元。2. 某廠為了對(duì)一條生產(chǎn)線(xiàn)的技術(shù)改造擬出兩種方案，一是全部改造，二是部分改造。全部改造需資金300萬(wàn)元，部分改造需資金160萬(wàn)元，兩方案都可維持生產(chǎn)10年以上。估計(jì)10年期間，前三年產(chǎn)品銷(xiāo)路好的可能性為0.7，如果前三年銷(xiāo)路好，則后七年銷(xiāo)路好的概率為0.9,如果前三年銷(xiāo)路差，則后七年銷(xiāo)路肯定差。全部改造在銷(xiāo)路好的情況下每年收益值是100萬(wàn)元，在銷(xiāo)路差的情況下每年收益值是虧損20萬(wàn)元；部分改造在銷(xiāo)路好的情況下每年收益

14、值是40萬(wàn)元，在銷(xiāo)路差的情況下每年收益值是10萬(wàn)元。試比較哪一種方案更好？答：第一步，繪制決策樹(shù)。第二步，計(jì)算各點(diǎn)的期望值。結(jié)點(diǎn)(2)的期望值為：0.7xlOOx10+0.3x(-2O)xl0-300=340結(jié)點(diǎn)(3)的期望值為：0.7x40x10+0.3x1Ox10-160=150第三步，對(duì)方案進(jìn)行比較選擇。兩者比較，全部改造期望值大，所以選定對(duì)生產(chǎn)線(xiàn)全部改造的方案為好。五、案例分析題：請(qǐng)仔細(xì)閱讀下面各題案例，并回答題后的問(wèn)題。本大題共2個(gè)小題，每小題9分，共18分。 案例一 金鐘衡器公司的困境 金鐘衡器公司的前身是W市第二機(jī)床廠，自成立以來(lái)，有過(guò)輝煌的歷史。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，全國(guó)機(jī)械

15、行業(yè)中除少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況都不好，金鐘衡器公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過(guò)競(jìng)選，李先生擔(dān)任了公司總經(jīng)理。他一上任就精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員有80人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。 金鐘衡器公司的主要產(chǎn)品是機(jī)床。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，機(jī)床在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不受歡迎，全行業(yè)銷(xiāo)售額呈逐年下降趨勢(shì)。公司年產(chǎn)機(jī)床1000臺(tái)，主要賣(mài)給香港商人，公司生產(chǎn)的低檔機(jī)床在省外根本賣(mài)不出去，在本省的市場(chǎng)占有率已由前幾年的10%下降到了5%。 目前，企業(yè)實(shí)際上已處于虧損狀態(tài)。李經(jīng)理?yè)?dān)心一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過(guò)多次研究，認(rèn)為必須搞多元化經(jīng)

16、營(yíng)。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開(kāi)設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建設(shè)了釣魚(yú)池和游泳池，并辦起了一個(gè)“新得利度假村”。公司還建了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場(chǎng)。 公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開(kāi)采鐵礦砂非常賺錢(qián)。李經(jīng)理通過(guò)親自考察，并經(jīng)全體員工討論，覺(jué)得開(kāi)辦新得利鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門(mén)同意后，公司召開(kāi)了全體職工大會(huì)，李經(jīng)理在會(huì)上說(shuō)：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)床銷(xiāo)售情況不好，資金極為短缺。我們每個(gè)職工一定要認(rèn)清形勢(shì)，團(tuán)結(jié)一心。今天我動(dòng)員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬(wàn)元，希望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的情況下，自愿集資。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來(lái)鐵礦砂廠盈利后，再按

17、資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來(lái)，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題?！?在李經(jīng)理的號(hào)召和帶動(dòng)下，僅兩周時(shí)間，公司就集資100余萬(wàn)元。然后從各車(chē)間調(diào)了得力人員，經(jīng)過(guò)緊張的籌備，半年后新得利鐵礦砂廠就投產(chǎn)了。開(kāi)工第一個(gè)月盈利40萬(wàn)元。李經(jīng)理說(shuō)：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢(shì)頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。” 但是好景不長(zhǎng)，過(guò)了不久，土法上馬的鐵礦砂廠就出來(lái)事故，長(zhǎng)坡上的廢泥漿由于堆放過(guò)多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門(mén)勒令新得利鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營(yíng)不善，“新得利度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司得養(yǎng)殖業(yè)原來(lái)有一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管

18、理，但他認(rèn)為公司沒(méi)有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。問(wèn)題：共6個(gè)問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題1.5分。1.從管理的角度來(lái)看，你認(rèn)為李經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作？（D）A 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來(lái)B 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，把銷(xiāo)售隊(duì)伍和銷(xiāo)售策略抓好，其他都是次要的C 職工思想，只要把職工的干勁鼓起來(lái)，什么事都好辦D 企業(yè)經(jīng)營(yíng)總體戰(zhàn)略的制定，因?yàn)檫@決定了企業(yè)的發(fā)展方向2.你認(rèn)為金鐘衡器公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)低檔機(jī)床？（C）A 應(yīng)當(dāng)繼續(xù)生產(chǎn)低檔機(jī)床，中國(guó)市場(chǎng)很大，可以包容任何產(chǎn)品B 應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)高檔機(jī)床，許多高檔機(jī)床都很暢銷(xiāo)C 不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)低檔機(jī)床，低檔機(jī)床產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期

19、D不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)低檔機(jī)床，目前沒(méi)有一家低檔機(jī)床廠經(jīng)營(yíng)時(shí)成功的3. 金鐘衡器公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？（D）A 正確，因?yàn)殍F礦砂廠每月可盈利40萬(wàn)元，解決了公司得燃眉之急B 正確，李經(jīng)理親自做過(guò)調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學(xué)決策程序C 錯(cuò)誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒(méi)有對(duì)辦廠達(dá)成共識(shí)D 錯(cuò)誤，項(xiàng)目上馬未經(jīng)科學(xué)有效的論證，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足4. 金鐘衡器公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一張決策類(lèi)型？（A）A 戰(zhàn)略決策 B 日常決策 C 程序性決策 D 產(chǎn)品決策5.你認(rèn)為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖業(yè)和鐵礦砂廠這三個(gè)項(xiàng)目，在哪些方面存在著共同性與相互促進(jìn)作用？（D）A 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) B 生產(chǎn)技術(shù) C

20、 日常管理 D 以上都不對(duì)6.該公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？（A）A 上馬項(xiàng)目論證不夠充分，決策考慮不夠科學(xué)全面 B 李經(jīng)理對(duì)工作不夠投入，沒(méi)有依靠職工群眾力量C 企業(yè)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有正常發(fā)揮，抓住的機(jī)會(huì)未充分利用D 企業(yè)普通職工水平不高，缺乏高水平的科技人員 案例二 李剛的思考 李剛是大地軟件公司得業(yè)務(wù)員。公司主要經(jīng)營(yíng)電腦防盜軟件，屬于高科技產(chǎn)品，因其獨(dú)特的市場(chǎng)占位，一直在行業(yè)中保持著很好的發(fā)展前景。李剛來(lái)公司已經(jīng)3年了，業(yè)務(wù)額保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績(jī)是比較突出的。這次張總經(jīng)理的提升決定讓李剛覺(jué)得有點(diǎn)突然，因?yàn)樽鳛槔顒値煾档睦蠀且恢倍紱](méi)有獲得公司的提升機(jī)會(huì)。 老吳在公司已經(jīng)工作多年

21、，在同事中有一定的誠(chéng)信，對(duì)李剛的關(guān)懷也是無(wú)微不至，無(wú)論是工作還是日常生活都給予了他很大的幫助。但是近年來(lái)老吳的業(yè)績(jī)一直不是很理想。用老吳自己的話(huà)說(shuō)是：老了，沒(méi)有年輕人的拼勁了。對(duì)張總經(jīng)理來(lái)說(shuō)提升李剛也有一些顧慮：盡管李剛是候選人中最優(yōu)秀的一個(gè)，但是他比較內(nèi)向，且尚不具有管理者應(yīng)有的自信。他期待著李剛能夠在今后工作中不斷提高。 提升對(duì)李剛來(lái)說(shuō)是很突然的，他不能確信自己是否勝任這個(gè)工作，所以很猶豫。為此張總經(jīng)理特意找李剛談話(huà)。李剛在得到張總經(jīng)理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高興地接受了這個(gè)任命。但是令李剛擔(dān)心的是老吳和其他的同事對(duì)自己的看法。大家對(duì)經(jīng)理一直頗有微詞，這次提升使李剛成了老吳的上司，雖然在得知這個(gè)消息后老吳兵沒(méi)有什么看法，但是老吳對(duì)李剛的態(tài)度明顯地冷淡了下來(lái)。 李剛經(jīng)過(guò)反復(fù)思考決定要有步驟地在他的下屬心目中樹(shù)立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)比他想象的要難很多。要與原來(lái)的同事、朋友建立起新工作關(guān)系并非易事，大家表面上表現(xiàn)出來(lái)對(duì)他的尊敬，其實(shí)就是故意地疏遠(yuǎn)他。于是，他找每個(gè)人進(jìn)行面談，試圖通過(guò)面談來(lái)闡述他對(duì)部門(mén)今后工作目標(biāo)的想法及計(jì)劃安排，并建立起他在同事中的威信