高級人力資源管理師-績效管理(ppt 53頁)

1、1.1績效管理統(tǒng)設計的基本內容 學習目標1）績效管理系統(tǒng)的概念2）績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)的關系3）績效管理體系設計的基本原理與具體工作步驟 知識點1）績效管理系統(tǒng)的定義績效指標考評者被考評官考評程序考評方法 橫向分工 縱向分解 考評結果功能戰(zhàn)略導向、過程檢測、問題診斷、進度控制、人員激勵2）績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系（主要體現(xiàn)在績效指標的制定以及績效結果的應用上）工作分析是績效指標設定的基礎（例如：工作說明書）績效管理為員工培訓提供了依據(jù)*兩個來源：工作分析、績效管理績效管理為人員配置提供了依據(jù)*兩種測量評定方法：人員素質測評技術、績效考評技術績效管理是薪酬調整的

2、依據(jù)*從兩個方面運用考評手段3）績效管理系統(tǒng)設計*目標管理 1954年，德魯克管理的實踐首次提出“目標管理和自 我控制”主張。*關鍵績效指標 20實際60年代麥肯錫的丹尼爾提出；80年代洛卡特完成。56、（ ）是績效指標體系設定的基礎。（A）工作分析 ( B ) 員工培訓 ( C ) 崗位調整 ( D ) 薪酬調整 57、PRI是指（ ）。（A）是否指標 ( B ) 崗位職責指標 ( C ) 崗位特征指標 ( D ) 關鍵績效指標 58、相對其他績效管理結構，績效棱鏡的突出優(yōu)點在于（ ）。（A）提供了全面的綜合框架 ( B ) 能更有效的提高組織績效 ( C ) 考慮到了組織的所有利益相關者

3、( D ) 能明確企業(yè)需要什么樣的能力來執(zhí)行戰(zhàn)略 能力要求1）企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計績效指標體系按重要性大小分關鍵績效指標 KPI崗位職責指標 PRI工作態(tài)度指標 WAI崗位勝任特征指標 PCI按企業(yè)層級的分類企業(yè)指標部門指標班組指標“崗位”指標考評運作體系結果反饋體系 *具體表現(xiàn)為：人員規(guī)劃、人事調整、員工激勵、培 訓開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬、勞動關系的調整考評組織的建立考評者與被考評者的確定考評方式方法考評程序的建立考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理績效管理制度的建立于運行2）績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟前期準備工作指標體系設計績效管理運作體系設計績效考評結果反饋體系設計制定績效管理制度1.2 績

4、效考評指標體系設計 學習目標1）EVA和績效棱鏡兩種建立績效指標的方法2）績效指標體系的概念3）關鍵績效指標、崗位職責指標、崗位勝任特征指 標、工作態(tài)度指標和否決指標的概念以及設計 步驟 知識點1）基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標 含義：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。 核心思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化。2）績效棱鏡 含義 原理 設計利益相關者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關者貢獻 能力要求1）關鍵績效指標體系的設計戰(zhàn)略地圖（某醫(yī)院戰(zhàn)略地圖、海王星辰戰(zhàn)略)任務分工矩陣目標分解魚骨圖確定關鍵績效指標的原則明確性原則可測性原則可達性原則相關性時限性原則關鍵績效指標

5、的內容指標的編號、名稱、定義、設定目標、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等關鍵績效指標的分解企業(yè)年度KPI部門年度KPI班組年度KPI崗位年度KPI企業(yè)季度KPI部門季度KPI班組季度KPI崗位季度KPI根據(jù)企業(yè)實際情況，結合各級指標的考評周期，還可以把季度指標分解為月度指標，并在此基礎上制定旨在完成指標的年度計劃、季度計劃、月度計劃甚至周計劃和日計劃季度分解2）崗位職責指標的設計（如某公司的工作說明書）崗位職責指標主要的根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境

6、，以及本崗位人員任職的資格條件的等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。3）工作態(tài)度指標的設計注意：工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件。工作態(tài)度考評的項目和重點考評項目重點觀察內容積極性是否經(jīng)常主動地完成各種業(yè)務工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)地努力工作，不斷改進工作方法。工作熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務時，以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認真而努力工作，表現(xiàn)出不達目的絕不罷休的態(tài)度。責任感是否能自覺地盡職盡責工作，在執(zhí)行工務時無論遇到何種困難都能不屈不撓，永不停止。對自己或下屬的工作或行為，應自始至終的表現(xiàn)出負責的態(tài)度。紀律性是否遵守有關規(guī)定、慣例、標準或上司的指示，忠于職守、表里如一，有秩序地進行工作。4）崗位勝任特征指

7、標的設計崗位勝任特征指標是指針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業(yè)所構建的崗位勝任特征模型獲得。PCI是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評，不同于其他可以適用于組織，也可以適用于部門以及個人的地方。5）否決指標 否決指標是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。6）績效指標庫 第一層：企業(yè)層面的KPI、NNI 第二層：各部門的KPI、PRI、NNI 第三層：各班組的KPI、PRI、NNI 第四層：各崗位的KPI、PRI、PCI、NN

8、I 每個指標都包含：編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內容。 59、企業(yè)在設計KPI時，可使用（ ）將戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門。 （A）戰(zhàn)略地圖 ( B ) 任務分工矩陣 ( C ) 目標分解魚骨圖 ( D ) 崗位職責說明書 60、某企業(yè)績效指標庫自公司崗位分為一至四層，某部門下屬班組的績效指標會位于（ ） （A）第一層 ( B ) 第二層 ( C ) 第三層 ( D ) 第四層 61、如果沒有異常就會得滿分的方法是（ ）。 （A）減分考評法 ( B ) 說明法 ( C ) 區(qū)間賦分法 ( D )百分率法1.3 績效管理運作體系設計 學習目標1）績

9、效管理運作體系的主要內容2）績效考評的組織設計、流程設計以及考評方式方法的設計等內容3）各類績效考評指標及其考評的程序和方法 知識點績效管理運作體系設計主要內容考評的組織設計考評流程設計考評方式方法考評工具設計1）考評組織的建立考評組織部門的建立 績效管理委員會 a. 成員 b. 職責 績效日常管理小組 a. 成員 b. 職責 c. 各成員的分工考評的組織實施 橫向分工 縱向分工2）考評方式與方法設計考評方式與方法 根據(jù)指標類別不同選擇不同的考評方式a. 考核 b. 評議 根據(jù)考評者和被考評者的關系部同選擇不同考評分析a. 上級考評 b. 360度考評KPI與PRI考評 自下而上 直接由上級指

10、定指標PCI考評步驟：測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線a.考察員工與其所在崗位的匹配程度NNI考評由績效管理委員會進行通過考評。3）績效合同與績效考評表格設計績效合同內容：工作目的的描述；員工認可的工作目標 及其衡量標準績效考評表格（考評階段用到的工具）內容：被考評者的考評指標所有內容再加上指標的標準值。 能力要求 績效考評的程序確定考評指標、考評者和被考評者確定考評的方式和方法確定考評的時間進行考評計算考評的成績績效面談和申訴制定績效改進計劃1.4 績效考評結果應用體系設計 學習目標1）績效考評反饋面談的程序和技巧2）將績效考評結果應用于培訓設計和薪酬調整的基本方法今天人力

11、資源部找我談了，還說今天人力資源部找我談了，還說是老板的意思，說我這次績效考是老板的意思，說我這次績效考核不好，除了我主觀的原因外，核不好，除了我主觀的原因外，也有客觀原因。他們還告訴我，也有客觀原因。他們還告訴我，老板說了，相信我下次績效考核，老板說了，相信我下次績效考核，一定能取得好成績，他說他相信一定能取得好成績，他說他相信我，他能這樣說，我的心情的確我，他能這樣說，我的心情的確好多了。好多了。 能力要求1）績效考評結果反饋體系設計 八個程序和五個技巧2）績效考評結果的應用 基于績效考評的培訓開發(fā)（舉例）基于績效考評的薪酬調整績效矩陣1.5 績效管理體統(tǒng)的診斷與維護 學習目標1）績效管理

12、診斷的方法2）設計績效管理診斷問卷3）個火炬診斷結果對績效管理系統(tǒng)進行完善和維護 知識點 績效管理診斷的內容對管理制度的診斷對績效管理體系的診斷對績效考評指標體系的診斷對考評全面全過程的診斷對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷 能力要求 績效管理調查問卷設計 （診斷企業(yè)績效管理問題最常用的最有效的工具） 內容包括： 基本信息、問卷說明、主體部分、意見征詢。 學習目標1）平衡計分卡產(chǎn)生的歷史2）平衡計分卡的特點、內容3）作為績效管理工具的平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效評價體系的區(qū)別4）如何利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理5）企業(yè)使用平衡計分卡的前提以及在技術和管理水平上會遇到的障礙6）設計平衡計分

13、卡的基本步驟 知識點1）平衡計分卡的產(chǎn)生極其背景傳統(tǒng)的績效評價體系企業(yè)績效評價理論與實踐的變革平衡計分卡的產(chǎn)生 美國哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭與復興國際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建2）平衡計分卡的內容 根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。 平衡計分卡包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。 平衡計分卡四個方面的關系 財務方面目標考量“我們在股東眼里的表現(xiàn)如何？”客戶方面目標考量“我們在客戶眼里的表現(xiàn)如何？”學習成長方面目標考量“我們能否保持創(chuàng)新變革和不斷提高？”內部流程方面目標考量“什么是關鍵成功因素？什么業(yè)務流程是最優(yōu)？“使命和戰(zhàn)略財務方面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉率客戶方面客

14、戶滿意度品牌市場價值內部流程方面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善學習與成長方面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立如上圖：平衡計分卡的四個方面如下圖：平衡計分卡四個方面關系3）平衡計分卡的特點 最突出的特點 不可以比的優(yōu)點，從4個平衡中表現(xiàn)a.外部衡量和內部衡量之間的平衡b.期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡c.定量衡量和定性衡量之間的平衡d.短期目標和長期目標之間的平衡 1、某高爾夫俱樂部以會員資格銷售的模式來拓展市場，會員將在一年會員資格結束后決定是否繼續(xù)購買第二年的會員資格，俱樂部的硬件條件優(yōu)越，收費在市場上偏高，并且只為會員服務。該俱樂部在績效考核過程中采取平衡計分卡的考核體系。請問：在該

15、俱樂部的考評體系中，從客戶方面看，應采取哪些績效指標來進行考評？（10分）4）作為績效管理工具的平衡計分卡使命：企業(yè)為什么生存？核心價值：企業(yè)相信什么？愿景：企業(yè)想成就什么？戰(zhàn)略：企業(yè)將如何行動？平衡計分卡：執(zhí)行、跟蹤與考評戰(zhàn)略實施情況部門目標：部門需要做什么為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)創(chuàng)造價值？個人目標：個人需要做什么為部門、公司創(chuàng)造價值？BSC財務目標客戶目標內部流程目標學習成長目標5）作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡BSCBSCBSC使命/愿景/價值觀外部因素分析客戶內部因素分析確定企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略分解目標設定指標設定設定目標值制定行動計劃衡量和評價績效將戰(zhàn)略目標轉化成績效指標反饋反饋1. 戰(zhàn)略體系使命/

16、愿景/核心價值/長期目標2. 戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內外部因素分析3. 戰(zhàn)略選擇通過選擇和評估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略4. 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤5. 戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核6）平衡計分卡的應用 企業(yè)應用平衡計分卡的前提（具備3個條件） 設計與運用平衡計分卡的障礙（2個障礙）62、在考評中實踐中，最前沿、最復雜的是（ ）。（A）上級考評 ( B ) 180度考評( C )同級考評 ( D )360度考評63、市場份額屬于平衡計分卡的（ ）方面。（A）財務 ( B )客戶( C )內部流程 ( D )學習和成長64、關于崗位的平衡計分卡，說法錯誤的是（ ）。（A）要體現(xiàn)不同的崗位的特點( B )四個方面指

17、標都是必需的( C )四個方面指標之間的驅動關系并不嚴格( D )可以按照設計部門平衡記分卡的方法來設計65、在對平衡記分卡進行綜合數(shù)據(jù)處理時，數(shù)據(jù)處理的順序是（ ）。（A）先計算最低層次指標值，然后計算較高層次指標值( B ) 先計算最高層次指標值，然后計算較低層次指標值 ( C ) 先計算中間層次指標值，然后計算最低和最高層次指標值 ( D ) 先計算最低和最高層次指標值，然后計算中間層次指標值66、股票期權屬于（ ）。（A）基本工資 ( B )績效工資 ( C ) 激勵工資 ( D )員工保險福利 能力要求1）企業(yè)實施平衡計分卡的步驟建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略建立平衡計分卡數(shù)據(jù)處理指標分解制定績

18、效衡量指標的具體數(shù)字實施平衡計分卡完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略2）利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系 設計績效管理系統(tǒng)體系的步驟：準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體系設計、制度設計、方案實施。 進行企業(yè)KPI指標體系的設計的5個程序。 設計程序細化的步驟為： 建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略 平衡計分卡的設計 部門平衡計分卡的建立 崗位（個人）平衡計分卡設計 企業(yè)KPI庫的建立陽亮公司戰(zhàn)略地圖提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)提高技術創(chuàng)新性提高研發(fā)有效性縮短開發(fā)周期新產(chǎn)品上市數(shù)量國家專利數(shù)量新產(chǎn)品計劃銷售收入的達成率新產(chǎn)品開發(fā)周期關鍵衡量項目公司KPI關鍵成功因子CSF部門KPI主要負責部門技術開發(fā)部技術開發(fā)部技術開發(fā)部技術開發(fā)部3）平衡計分卡數(shù)據(jù)處理 平衡計分卡的指標類型：a.定性指標（問卷調研法） b. 定量指標 數(shù)據(jù)處理的步驟：定性數(shù)據(jù)的處理定量指標的處理確定平衡計分卡的評價指標的權重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的比較分析第一步第二步第三步第四步第五步106、目標管理的基本包括（ ）。（A）明確的目標是有效管