差異化戰(zhàn)略案例

1、海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營(yíng)理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲取有利地位。差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略， 離不開核心能力基礎(chǔ)， 海爾的

2、差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。1. 品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此 戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以 張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn)品尚需憑票購(gòu)買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了 市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)路線在 海爾的

3、產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的 激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的 控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系（首先確立目標(biāo)）、日清體系（日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作 ）、激勵(lì)機(jī)制陽清的結(jié)果 必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效），它的中文表述則為，舊事日畢，日清日高”至此，海爾以其 全面質(zhì)量管理 或OEC作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向 的

4、產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。 更重要的是，此種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張為中心的第二階段成長(zhǎng)。2. 多元化戰(zhàn)略階段1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到1998年。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張 的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家

5、虧損企業(yè)， 并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先 水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或 慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的默會(huì)知識(shí)”即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活休克魚”方法的精髓所在。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植人被兼并的企業(yè)， 同時(shí)借助公司 上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（pc等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。在此期間，

6、海爾在 質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 IS09001認(rèn)證，其后又通過了 IS014001環(huán)保認(rèn)證，其它 產(chǎn)品在90年代中期 也先后通過了 IS09001認(rèn)證。海爾還通過設(shè)在世界各地的 10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn) 品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國(guó)際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成

7、本中心、禾U潤(rùn)中動(dòng)和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。 在中國(guó)的大中 城市里，許 多家庭都是海 爾產(chǎn)品的用戶。3. 國(guó)際化戰(zhàn)略階段90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)三個(gè)三分之一 ”，為此積極開展 資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大 自

8、由貿(mào)易區(qū) 或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟 設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營(yíng) 單位均實(shí)行 本地化管理，以適應(yīng) 當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多加跨國(guó)公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國(guó)際技術(shù)資源。國(guó)際化也對(duì)企業(yè)的 運(yùn)營(yíng)能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購(gòu)和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營(yíng)體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù) 為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代 倉(cāng)儲(chǔ)和配送為骨架的 物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)、制造和

9、銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進(jìn)一 步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的 快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營(yíng)的主要注意力集中于 市場(chǎng)層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約 營(yíng)運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng) 現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高 投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在 制造過程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品 分解為數(shù)萬個(gè)模塊；同時(shí)在銷售 上引進(jìn)B BC的方式，實(shí)現(xiàn)由商家（及最終顧客）設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。2002年1月8日，在海爾國(guó)際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊(cè)的日子一一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。

10、競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略 的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例 市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān) 系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)， 每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬多人，過去集團(tuán)只有一張 財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表， 一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在變成3萬多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己 變成一個(gè)主體，你對(duì) 著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾,市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的價(jià)值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努

11、力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐人雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國(guó)沃頓商學(xué)院一位教授對(duì)此的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú) 一無二的，而且無往而不勝。隨著國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國(guó)際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對(duì)新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國(guó)際接軌。2002年3月13日，海爾集團(tuán)與德國(guó)萊茵公司美國(guó)保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司（UL）和英國(guó)依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司（ITS）成立了國(guó)內(nèi)首家國(guó)際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的空降部隊(duì)”通過這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國(guó)際認(rèn)證公司最

12、前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國(guó)家的要求，在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照20世紀(jì)90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低， 核心能力或企業(yè)所掌握的 知識(shí)基礎(chǔ)（包括流程與行為及更多的內(nèi)容）則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正 相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐， 并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件