公司內(nèi)部控制講座(共38頁).ppt

1、公司內(nèi)部控制 演講者：干勝道 博士 中國民主建國會(huì)中央委員，中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)理事，四川大學(xué)工商管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師 演講內(nèi)容 中國內(nèi)控：集結(jié)號(hào)聲響起 企業(yè)內(nèi)部控制制度建立的必要性與阻力 企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展過程 企業(yè)內(nèi)部控制制度體系、目標(biāo)與內(nèi)容 企業(yè)內(nèi)部控制制度誤區(qū) 企業(yè)內(nèi)部控制原則與要點(diǎn) 結(jié)束語集結(jié)號(hào)吹響：內(nèi)部要求與外部壓力 2008年5月22日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)五部委聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范（財(cái)會(huì)2008年7號(hào)文），并與6月28好在北京舉行了隆重的發(fā)布會(huì)。國內(nèi)各界人士、世界銀行、歐盟、國際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)派專家與會(huì)。國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則理事會(huì)和COSO主席發(fā)來賀電。2009年

2、7月1日在上市公司中施行。 7號(hào)文件以極為開放的態(tài)度廣泛吸取了國際經(jīng)驗(yàn)和中國經(jīng)濟(jì)管理尤其是30年改革開放的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，反映了社會(huì)各界尤其是公眾股東對(duì)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控的強(qiáng)烈要求，是中國企業(yè)在資本全球化下自覺接受“全球公民”身份，按國際標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格自律的宣言。近年來我國關(guān)于內(nèi)控的一系列舉措 2000年7月1日正式實(shí)施的新會(huì)計(jì)法要求“各單位應(yīng)當(dāng)建立健全本單位內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督制度”，并把這一規(guī)定作為單位負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)的會(huì)計(jì)法律責(zé)任之一。 財(cái)政部2001年6月22日內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范基本規(guī)范（試行） 及貨幣資金，采購與付款、銷售與收款（2002）、擔(dān)保、對(duì)外投資（2004）及成本費(fèi)用、工程項(xiàng)目、固定資產(chǎn)、存貨、籌資等具

3、體規(guī)范。 獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（財(cái)政部，1999），商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引（人民銀行，2002）。近年來我國關(guān)于內(nèi)控的一系列舉措 上海交易所上市公司內(nèi)部控制指引（上交所，2006）；深圳交易所上市公司內(nèi)部控制指引（深交所，2006） 2006年7月15日企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)成立。 國務(wù)院國資委：中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引（2006）美國的企業(yè)執(zhí)行的是什么？ 安然等公司假賬與破產(chǎn)催生了Sarbanes-Oxley（薩班斯奧克斯利）法案，關(guān)于審計(jì)、審計(jì)委員會(huì)、對(duì)董事和高管的貸款、年度報(bào)告包括內(nèi)控報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)告CEOCFO聯(lián)合簽署、有期徒刑提高SEC下設(shè)獨(dú)立監(jiān)管機(jī)構(gòu)、新設(shè)財(cái)務(wù)欺詐罪

4、；道德方面，要求提供書面誠信聲明等措施，以恢復(fù)投資公眾的信心。 COSO：內(nèi)部控制框架（1994） COSO：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架（2004）美國企業(yè)執(zhí)行的是什么？ 其中的404條款主要精神，要求完善內(nèi)部控制制度。GE為了達(dá)標(biāo)404條款耗資3000萬美元。根據(jù)CFO組織預(yù)測，在美國上市的中國內(nèi)地公司投入可能更高，估計(jì)在2億美元以上。由此中國企業(yè)美國上市潮偃旗息鼓對(duì)中國在美上市企業(yè)的挑戰(zhàn) 驚人的費(fèi)用。 130萬美元的軟件費(fèi)用、額外審計(jì)費(fèi)用和外部顧問費(fèi)用以及35000小時(shí)的內(nèi)部人工小時(shí)。 潛在訴訟。重罰、訴訟帶來巨大的或有負(fù)債，舞弊的量刑幾乎適用美國搶劫罪的最高徒刑，有可能被處10-20年監(jiān)禁。 業(yè)務(wù)

5、變動(dòng)必須內(nèi)部結(jié)構(gòu)相應(yīng)變動(dòng) 非常具體、量化的管理程序、時(shí)間要求、人員分離。需要進(jìn)行內(nèi)部控制的再造 不少準(zhǔn)備在美國上市的中國內(nèi)地公司知難而退，像建行、中行，退至香港上市。完善內(nèi)部控制制度的陣痛：利與弊 從長期看，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，是上市公司業(yè)績“長青”的基礎(chǔ)?？恐贫鹊募s束而非人治，防范風(fēng)險(xiǎn)于日常活動(dòng)中 其目的是為了有效地防范惡意欺詐，保護(hù)投資者利益，不是有意為難上市公司 長痛還是短痛。執(zhí)行初期難免麻煩，暫時(shí)逃避沒有用，其他資本市場也會(huì)不斷趨同404條款。 領(lǐng)導(dǎo)們投資、開支、對(duì)外承諾等財(cái)務(wù)權(quán)力自由度減少、相互制約增加，個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)降低、企業(yè)決策速度和效率可能下降但隨意性決策風(fēng)險(xiǎn)降低。內(nèi)控推行的阻力

6、內(nèi)控是企業(yè)內(nèi)部的事，政府部門多此一舉。兩權(quán)分離、使用外部資本，特別是公眾公司內(nèi)控不完全是自己內(nèi)部事務(wù)，其具有外部效應(yīng)。 企業(yè)文化的阻力。一些公司長期搞“人治”，管理隨意性強(qiáng)，對(duì)制度本能排斥。 制度的執(zhí)行力問題。制度是死的，人是活的；制度是下級(jí)執(zhí)行的，上級(jí)可以不執(zhí)行；制度是人定的，可以改；笨蛋才執(zhí)行制度，聰明人會(huì)找到變通辦法等。沒有內(nèi)控制度約束會(huì)咋樣？ 中石化董事長陳同海，個(gè)人獨(dú)斷專行，曾經(jīng)創(chuàng)造的記錄是僅談了40分鐘就同意出資2億元入股某公司。利用權(quán)力尋租也十分常見。CEO現(xiàn)在被戲稱為Corporate Embezzlement Officer(公司首席貪污官)，CFO被戲稱為Chief Fra

7、ud Officer（首席舞弊官）。酒杯一端政策放寬。任人唯親唯媚。 掌握私有信息的管理者、采購員、銷售員等會(huì)利用制度漏洞利用信息優(yōu)勢(shì)尋租，背叛企業(yè)。 結(jié)果是決策速度快，風(fēng)險(xiǎn)也大。決策成本低，執(zhí)行成本昂貴。信任人還是制度？人不可靠。 我們要的是走得穩(wěn)還是走得快？走得快不光是會(huì)發(fā)生損失，可能面臨股東訴訟問題。摸著石頭過河、跨越式發(fā)展要重新評(píng)價(jià)。內(nèi)控像雨傘，防微杜漸，重視防守。7號(hào)文件會(huì)解決所有問題嗎？ 它只是明確了內(nèi)控基本目標(biāo)、要素及框架，如何轉(zhuǎn)化為各企業(yè)具體的內(nèi)部控制制度尚需要一個(gè)過程。從要我搞內(nèi)控到我要搞內(nèi)控，自覺遵循、根據(jù)企業(yè)管理情況來設(shè)計(jì)、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還很早。 行文大多定位于“應(yīng)當(dāng)”而不

8、是“必須”，這會(huì)影響其實(shí)施力度。 對(duì)內(nèi)控信息披露未提出具體要求，難以發(fā)揮社會(huì)各界的監(jiān)督作用。 政府有關(guān)部門有監(jiān)督權(quán)，但如何評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)內(nèi)控是否適當(dāng)無公認(rèn)模式。內(nèi)控的初步理解與假設(shè) 內(nèi)控本質(zhì)上是組織的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。這些風(fēng)險(xiǎn)包括：法律風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)表出錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)、人員舞弊風(fēng)險(xiǎn)等。 為什么需要內(nèi)控？1.人有道德缺陷，用人需疑，疑人靠制度降低用人風(fēng)險(xiǎn)；2.制度可以約束君子，防君子威懾小人；3.不串謀假設(shè)，共謀可能性低；4.兩人無意識(shí)犯同一錯(cuò)誤的可能性極小（避免差錯(cuò)）。內(nèi)部控制發(fā)展過程 單要素內(nèi)部控制內(nèi)部牽制（防舞弊） 雙要素內(nèi)部控制內(nèi)部會(huì)計(jì)控制（防舞弊查錯(cuò)誤）與內(nèi)部管理控制（統(tǒng)計(jì)分析、業(yè)績報(bào)告、培訓(xùn)計(jì)劃、質(zhì)

9、量控制等） 三要素內(nèi)部控制。1988年美國注冊(cè)公共會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)發(fā)布的第55號(hào)審計(jì)準(zhǔn)則說明書以內(nèi)部控制框架代替了內(nèi)部控制制度概念。框架應(yīng)包括控制環(huán)境（內(nèi)控起作用的前提）、會(huì)計(jì)制度和控制程序（作業(yè)層面）。內(nèi)部控制發(fā)展 五要素內(nèi)部控制。1992年美國防止虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的發(fā)起人委員會(huì)（COSO,The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）發(fā)布的內(nèi)部控制整體框架報(bào)告提出了控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通和監(jiān)控（內(nèi)部審計(jì)）。風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)

10、，強(qiáng)化信息傳遞與監(jiān)督制衡。 八要素內(nèi)部控制。2004年美國防止虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)發(fā)布的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架提出控制環(huán)境、目標(biāo)確定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息溝通和監(jiān)控。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估被細(xì)分4項(xiàng)。內(nèi)部控制的邏輯發(fā)展 基于職責(zé)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制。人員牽制。 基于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制。業(yè)務(wù)流程。 基于組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制。部門牽制。 基于風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。 基于信息結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制。信息不對(duì)稱、信息化條件下內(nèi)控變化。 思考：內(nèi)部審計(jì)的定位（為股東服務(wù)、為經(jīng)營者服務(wù)？為董事會(huì)服務(wù)還是監(jiān)事會(huì)服務(wù)？）7號(hào)文件的意義 該基本規(guī)范一大突破是科學(xué)界定了內(nèi)部控制的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)

11、、經(jīng)理層和全體員工（縱向“三層次”到“底”，治理層面、經(jīng)理層和作業(yè)層）實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)（“5大目標(biāo)”）的過程，有利于樹立全面、全員、全過程（“三全”，橫向到“邊”）控制的理念。對(duì)內(nèi)控有效性進(jìn)行自我評(píng)估、披露年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告，并可聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)控有效性進(jìn)行審計(jì)。 內(nèi)部控制的5大目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)（防非法）、資產(chǎn)安全（防舞弊）、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整（及時(shí)性？防假賬），提高經(jīng)營效率和效果（促效益穩(wěn)定），促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略（促戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)）?！叭蓝佟?。三防，來自于外在強(qiáng)制性；二促，較大程度上取決于管理層的偏好和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。7號(hào)文件內(nèi)容 共七章五十條，各章分別是：總

12、則、內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督（5個(gè)要素）和附則。此次基本規(guī)范的印發(fā)，標(biāo)志著中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得重大突破。 5要素的關(guān)系：內(nèi)部環(huán)境是基礎(chǔ)，是內(nèi)控起作用的前提，如老總視監(jiān)事會(huì)或他人為無物，董事長把獨(dú)立董事當(dāng)“花瓶”則無效必然。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是關(guān)鍵；控制活動(dòng)是具體手續(xù)和措施；信息溝通為內(nèi)控有效性的提供保障；內(nèi)部監(jiān)督有助于提高有效性。詳細(xì)講解（控制環(huán)境） 企業(yè)為主體，政府監(jiān)管為促進(jìn)，外部審計(jì)為重要組成部分。內(nèi)控是一個(gè)過程，不是目的；貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)層面、各個(gè)單元。 內(nèi)部環(huán)境：構(gòu)建和運(yùn)行內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源政策、管理層的管理哲學(xué)與經(jīng)營理念、

13、員工正值的品行、道德價(jià)值觀和勝任能力；企業(yè)文化。詳細(xì)講解 公司治理：融董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事與獨(dú)立監(jiān)事、工會(huì)與黨委會(huì)職代會(huì)于一體的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，矛盾重重 管理哲學(xué)與經(jīng)營理念：陽光還是激光，多樣化還是專業(yè)化，無所不能還是核心能力，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者還是偏好者 監(jiān)督機(jī)構(gòu)：監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立監(jiān)事、獨(dú)立董事、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、全體員工的自由互監(jiān)（陽光是最好的殺毒劑）、秘密戰(zhàn)線上的稽核（關(guān)系互補(bǔ)、理順領(lǐng)導(dǎo)體制、構(gòu)建制衡機(jī)制、誰來保護(hù)利益相關(guān)者財(cái)務(wù)利益？）詳細(xì)講解 人力資源政策（內(nèi)部管理控制）：聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職；薪酬、考核、晉升與獎(jiǎng)懲；關(guān)鍵崗位的強(qiáng)制休假制度和定期崗位輪換制度；掌握國家秘密或重要商業(yè)機(jī)

14、密的員工離崗限制性規(guī)定；無關(guān)人員接觸賬簿、資產(chǎn)的限制性規(guī)定等 勝任能力。專業(yè)素養(yǎng)、工作能力、協(xié)調(diào)能力等。 對(duì)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。正確認(rèn)識(shí)。美國社會(huì)學(xué)家潘恩：在人治的國家里，國王就是法律；在法治的國家里，法律就是國王。 企業(yè)文化與員工價(jià)值觀。如何看潛規(guī)則？送禮收禮才能辦成事。正直的品行、良好的道德、自愛自律、勞動(dòng)習(xí)慣、誠實(shí)、公平、正義感、勇氣、謙遜、公共精神與公共道德（來自亞當(dāng)斯密“道德情操論”）案例 美國通用汽車從成本和效益權(quán)衡的角度，做出了一項(xiàng)無視汽車某一關(guān)鍵設(shè)計(jì)缺陷的決策。 1998年美國一三口之家開通用車出了車禍，其中女兒受傷，通用公司被加州法院裁定屬于道德問題，懲罰性賠償43億美元。 三

15、鹿、伊利、蒙牛等置商業(yè)道德于不顧，添加有助于檢測出更高蛋白質(zhì)的三聚氰胺。行業(yè)潛規(guī)則（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性 確定企業(yè)能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)程度（整體上，比如允許今年虧損1000萬元，業(yè)務(wù)層面的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平，比如某客戶最大信用額度） 評(píng)估需要采取的行動(dòng)措施：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（說“不”）；風(fēng)險(xiǎn)降低（投資組合）；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（分包、保險(xiǎn)、引進(jìn)其他投資者）；風(fēng)險(xiǎn)承受（忍受，被套后不作為，認(rèn)為是暫時(shí)的，而且在可以接受的范圍內(nèi)）。其他措施：對(duì)抗、設(shè)止損點(diǎn)轉(zhuǎn)讓、利用金融工具。（三）控制活動(dòng) 不相容職務(wù)分離控制（授權(quán)批準(zhǔn)與執(zhí)行、執(zhí)行與審核監(jiān)督、執(zhí)行與核算、保管與核算、執(zhí)行與保管） 授權(quán)審批控制（范圍、

16、層次、責(zé)任、程序、常規(guī)授權(quán)與特別授權(quán)） 會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制（機(jī)構(gòu)人員制度、崗位職責(zé)描述、如資產(chǎn)減值、會(huì)計(jì)變更審批） 財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制（接觸、盤點(diǎn)、記錄、投保、賬實(shí)核對(duì)）（三）控制活動(dòng) 預(yù)算控制（全面全員全過程） 運(yùn)營分析控制（對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)存在的問題、成績進(jìn)行系統(tǒng)分析） 績效考評(píng)控制（建立制度、科學(xué)設(shè)置指標(biāo)、定期考核全面評(píng)價(jià)360度評(píng)價(jià)，結(jié)果供升遷、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、辭退等依據(jù)） 信息系統(tǒng)控制（傳遞、生成、報(bào)送、披露）（四）信息與溝通 內(nèi)部信息傳遞與溝通：領(lǐng)導(dǎo)的溝通意愿、真實(shí)及時(shí)、有效溝通渠道、秘密保護(hù)、建立反舞弊機(jī)制（舉報(bào)濫用職權(quán)、信息虛假誤導(dǎo)與遺漏、資產(chǎn)被貪污挪用等）。 外部溝通：聽取利益相關(guān)者聲音、鼓勵(lì)舉報(bào)

17、公司相關(guān)人員的不當(dāng)行為、針對(duì)競爭對(duì)手的防范措施和收集分析系統(tǒng)、投資者關(guān)系管理（正式渠道、有一說一、解脫責(zé)任，高管不要踩雷私購本公司股票、接受記者采訪亂言公司業(yè)績與未來預(yù)期等）（五）內(nèi)部監(jiān)督 監(jiān)督方式（日常監(jiān)督、專項(xiàng)監(jiān)督）。 制定內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn) 自我評(píng)價(jià)。董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)本公司的內(nèi)控評(píng)價(jià)，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)實(shí)施內(nèi)控評(píng)價(jià)進(jìn)行監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施。年度評(píng)價(jià)和專項(xiàng)評(píng)價(jià)（就某部門或某類業(yè)務(wù)）。評(píng)價(jià)方法：個(gè)別訪談、問卷調(diào)查、比較分析法、標(biāo)桿法、全程跟蹤法、抽樣分析法、實(shí)地查驗(yàn)法、重新執(zhí)行法、專題討論會(huì)法。內(nèi)控體系：一基三引 未來將制定應(yīng)用指引（分別業(yè)務(wù)單元或具體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，明確相應(yīng)

18、的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，并提出應(yīng)當(dāng)采取的控制措施）。評(píng)價(jià)指引為企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)自身內(nèi)控構(gòu)建的嚴(yán)密性和執(zhí)行力度和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)提供指南；鑒證指引為注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)企業(yè)的內(nèi)控構(gòu)建及其實(shí)施情況進(jìn)行審計(jì)提供指南?！耙换??！叭闭髑笠庖姼?008年已出。幾個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí) 內(nèi)部控制能夠保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（不能夸大其作用，只能促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)） 內(nèi)部控制能夠消除舞弊。（從內(nèi)部控制的局限性和成本效益的原則考慮，它只能合理保證防止發(fā)現(xiàn)并糾正舞弊-對(duì)共謀性舞弊失效） 內(nèi)控制度要做到最優(yōu)。（沒有最優(yōu)只有最適用）幾個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí) 內(nèi)部控制是上級(jí)的事，與我們普通員工無關(guān)。（內(nèi)部控制的責(zé)任主體不僅包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，還

19、包括全體員工。各自承擔(dān)的職責(zé)不同。董事會(huì)負(fù)有建立和有效實(shí)施內(nèi)控的職責(zé)，是制定者、推行者，也是內(nèi)控的對(duì)象；監(jiān)事會(huì)監(jiān)督，經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)控的日常運(yùn)行，員工執(zhí)行內(nèi)控，是具體實(shí)施者。誰也不能游離在內(nèi)控之外，也不能凌駕于內(nèi)控之上不受約束） 內(nèi)部控制可以一勞永逸，這次費(fèi)點(diǎn)勁以后就輕松了。（企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是一個(gè)持續(xù)性工作，是動(dòng)態(tài)的，要定期不定期開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，適時(shí)更新、修訂內(nèi)部控制）幾個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí) 內(nèi)控可以解決所有操作風(fēng)險(xiǎn)和安全隱患。（只是合理保證5個(gè)目標(biāo)，不是絕對(duì)保障，由于人們對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)認(rèn)知的局限性、由于成本的約束、由于環(huán)境的不斷變化性，內(nèi)控固有缺陷難以避免，它不是包治百病的萬應(yīng)靈丹。內(nèi)部建立和實(shí)施的基本原則 全面性。涵蓋所有的部門和各類業(yè)務(wù)，不能漏網(wǎng)。暫時(shí)沒有的業(yè)務(wù)也可事先建立內(nèi)控，比如對(duì)外捐贈(zèng)。 重要性。在全面控制的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)內(nèi)控的效率性。 制衡性。在結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配以及業(yè)務(wù)流程等方面建立制衡機(jī)制。 適應(yīng)性。結(jié)合自身情況，不能照搬他企內(nèi)控。 成本效益原則。不能因內(nèi)控要求過多增加成本。 要統(tǒng)籌5項(xiàng)原則，不可片面強(qiáng)調(diào)其中一個(gè)。內(nèi)控設(shè)計(jì)的要點(diǎn) 機(jī)構(gòu)完整并各司其職。監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部審計(jì)不是礙事 業(yè)務(wù)流程清晰 禁止行為