創(chuàng)新——企業(yè)制度創(chuàng)新的范本

1、案例 1：企業(yè)制度創(chuàng)新的范本近幾年，中航一集團沈陽黎明航空發(fā)動機 （ 集團） 有限責任公司 （以下簡稱“黎 明公司”） 以脫困與發(fā)展為工作主線， 明確企業(yè)發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略目標， 確立、 培育與發(fā)展核心技術(shù)專長。通過軍民分立、主輔分離、制度創(chuàng)新，使企業(yè)的組織 結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)根據(jù)發(fā)展的需要不斷改善并趨向合理。一基本情況、工作原則、步驟黎明公司是 1954 年 建立的中國航空噴氣發(fā)動機科研生產(chǎn)大型骨干企業(yè)。 在 長期的計劃經(jīng)濟體制下， 形成了基本封閉、 自我服務式的生產(chǎn)福利型的傳統(tǒng)國有 企業(yè)結(jié)構(gòu)。軍轉(zhuǎn)民時期，在特 定的歷史條件和生存條件下，企業(yè)的核心能力過 剩，主業(yè)不突出。 跨行業(yè)、小規(guī)

2、模、多角化、多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 以及分散管理、 分灶吃飯的組織體制，使用權(quán)企業(yè) 的負擔學沉重，效益低下。為了適應客觀環(huán) 境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要， 1999 年以來。在“發(fā)展主業(yè)，分離輔業(yè)，優(yōu)化結(jié) 構(gòu)，轉(zhuǎn)變機制” 的戰(zhàn)略思想指導下， 黎明公司將透平機械類產(chǎn)品研制確定為核心 主業(yè)，對航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力，通過調(diào)整整合，集中力量實行專業(yè)化發(fā)展；對非主 業(yè)單位，通過改制，成立了 8 個產(chǎn)權(quán)獨立、自主用工的有限責任公司，使其脫離 母體成為真正的市場主體， 放開手腳謀求發(fā)展。 經(jīng)過 4年的調(diào)整， 黎明公司已經(jīng) 基本形成了以集團公司管理層、技術(shù)中心、專業(yè)化航空產(chǎn)品生產(chǎn)廠為核心主體， 由民品廠和輔業(yè)單位改制而成

3、的有限責任公司群體為衛(wèi)星企業(yè)的集團化母子公 司框架結(jié)構(gòu)在精化分工、主輔分離的工作中，黎明公司堅持以下基本原則：1、軍民分線，主輔分離；資源調(diào)整與體制創(chuàng)新、流程再造相結(jié)合，通過改 革、重組，合理組合現(xiàn)有生產(chǎn)力要素，促進發(fā)展。2、航空產(chǎn)品能力調(diào)整，堅持從行業(yè)發(fā)展的全局利益出發(fā)，堅持專業(yè)化與系 統(tǒng)化相結(jié)合，通過調(diào)整實現(xiàn)生產(chǎn)能力的自身匹配與行業(yè)互補性，產(chǎn)品與 工藝專業(yè)化的結(jié)合性， 工藝技術(shù)的先進獨特性和制造質(zhì)量的穩(wěn)定可靠性。3、輔業(yè)單位與母體分離，堅持整體剝離、帶資分流，由經(jīng)營型分離轉(zhuǎn)變?yōu)?制度型分離。黎明公司的精化分工、主輔分離工作分兩個步驟實施： 第一步，軍民分線。通過對航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力的整合，以

4、核心技術(shù)為依托， 打造專業(yè)化配套的航空發(fā)動機、燃機研發(fā)制造機制。第二步，主輔分離。通過改制，實現(xiàn)非航空主業(yè)、后勤服務單位與母體的分 離，建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確的集團化現(xiàn)代企業(yè)運行機制。二主要措施、實施效果（一）航空主業(yè)能力的整合1、軍民分線黎明公司結(jié)構(gòu)調(diào)整工作在 1998 年企業(yè)經(jīng)濟最低谷的時期起步，目的是通過 軍民分線， 將分散的軍民品混線的航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力整合， 形成工藝技術(shù)和生產(chǎn) 能力基本配套的航空產(chǎn)品線， 保存企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭實力， 保證重點型號研制 和批生產(chǎn)任務的指令性計劃完成。軍民分立以后， 公司對各生產(chǎn)廠仍作為利潤中心管理， 根據(jù)軍民品生產(chǎn)的不 同特點，分別實行不同的財務核算和

5、經(jīng)營考核方式， 改變了調(diào)整前因軍民品混線 導致成本核算不清， 軍品生產(chǎn)質(zhì)量和進度受影響， 民品發(fā)展受限制的局面， 促進 了軍民品生產(chǎn)的發(fā)展。2、確立核心技術(shù)專長，打造專業(yè)化研制體系1999年是黎明公司打 3 年 脫困翻身仗的第一年，在統(tǒng)一認識解決了“干不 干”和“干什么”的問題之后，黎明公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展定位，從可持續(xù)發(fā)展的根 本利益出發(fā)，以提高企業(yè)的核心競爭 能力為基本目標，開始對軍民分立后的航 空產(chǎn)品線進行深層次的結(jié)構(gòu)調(diào)整。 此次調(diào)整以企業(yè)核心技術(shù)透平機械制造技 術(shù)為依托，根據(jù)航空產(chǎn)業(yè)的國際化發(fā)展趨 勢，按照工藝與產(chǎn)品專業(yè)化相結(jié)合的 原則，首先組建了航空零部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)專業(yè)化廠， 賦予其全新的

6、管理機制和與國 際接軌的生產(chǎn)環(huán)境及流程設(shè)計。其次，將整合為 一體的航空發(fā)動機廠重新組成 4個既相對獨立又有機聯(lián)系的專業(yè)化制造中心。重組工作不是簡單的一分為四， 而是在精益制造的思想指導下， 根據(jù)現(xiàn)代化生產(chǎn)管理的要求對人員結(jié)構(gòu)、 生產(chǎn)設(shè) 施、工藝布局、管理機構(gòu)都進行了變革性的調(diào)整。 并將調(diào)整后的 5 個航空產(chǎn)品制 造單元作為成本中心進行管理，在生產(chǎn)組織、技術(shù)協(xié)調(diào)、產(chǎn)品開發(fā)、分配方式、 財務核算等方面按照成本中心的管理模式進行了調(diào)整。在調(diào)整中， 黎明公司有重點地進行上水平的技術(shù)改造投入， 初步建立了現(xiàn)代 化信息技術(shù)支持的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)營管理網(wǎng)絡平臺，提高了航空產(chǎn)品線的 裝備技術(shù)水平、研制能力

7、和生產(chǎn)效率在 調(diào)整中，黎明公司轉(zhuǎn)變用工制度和分配制度，引進市場競爭機制，在合 理定員定編的基礎(chǔ)上， 實行全員下崗后經(jīng)過培訓考核重新競爭上崗， 并在社會和 公司范圍內(nèi)招 賢納才。通過調(diào)整，在承認崗位勢能差別的基礎(chǔ)上，以崗定薪， 根據(jù)工作效率和勞動效果拉開分配差距。 改變了“干不干一樣， 干好干壞一樣的” 吃飯機制，初步建 立了“以成敗論英雄”和“按勞分配，向創(chuàng)造價值的崗位傾 斜”的發(fā)展機制。經(jīng)過調(diào)整，基本形成了包括公司管理層、技術(shù)中心、計量中心、質(zhì)量中心和 五個專業(yè)化制造中心在內(nèi)的航空核心主業(yè)的科研生產(chǎn)管理運行體系。 由于這次結(jié) 構(gòu)調(diào)整定位準確， 并且抓住了國際航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國家加強國防建設(shè)的機

8、會， 調(diào) 整的積極效果比較明顯。 2000 年黎明公司的產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的改變， 航空產(chǎn)品收入從占總收入的 1/3 提升到占總收入的 2/3 強，從徘徊 15 年的不到 200萬美元創(chuàng)匯水平，提高到 600萬美元以上。 2001年黎明公司實現(xiàn)銷售收入 13.62 億元，其中航空產(chǎn)品收入 9.76 億元，同比增長 50%；轉(zhuǎn)包創(chuàng)匯達到 1,139 萬美元。今年航空主業(yè)的收入預計 12 億元，同經(jīng)增長 23%；轉(zhuǎn)包創(chuàng)匯 1,560 萬 美元，同比增長 37%。（二）主輔分離改制1、改制的基本模式在沒有明確的政策支持和企業(yè)尚未走出困境的情況下， 黎明公司從發(fā)展的戰(zhàn) 略高度，自 1999 年開

9、始對企業(yè)內(nèi)部的輔業(yè)單位和后勤服務單位實行以產(chǎn)權(quán)制度 和勞動制度雙轉(zhuǎn)變?yōu)闃酥镜闹鬏o分離改制。 通過不斷的探索性實踐， 總結(jié)出“整 體剝離，帶資分流，員工持股，內(nèi)需扶持”的主輔分離模式。解釋一下該模式的 基本內(nèi)涵：整體剝離，就是按照單位原有的行政建制，包括人員、資產(chǎn)整體進行改制。 有管理職能的單位，在改制前將管理職能劃轉(zhuǎn)。帶資分流，在改制單位全員與黎明公司脫離勞動關(guān)系的前提下，用黎明公司 根據(jù)有關(guān)政策法規(guī)支付的個人經(jīng)濟補償金，根據(jù)中介機構(gòu)的評估價值，按照1：1的比例置換改制企業(yè)的國有資產(chǎn)，實現(xiàn)帶資分流。員工持股，參加改制的員工用個人經(jīng)濟補償金購買改制企業(yè)的國有凈資產(chǎn) 后，成為具有股東身份的改制企業(yè)

10、員工。內(nèi)需扶持， 黎明公司根據(jù)內(nèi)部市場的需求， 在平等競爭的市場機制下， 按一 定比優(yōu)先與改制企業(yè)簽訂產(chǎn)品或服務合同， 目的是鼓勵改制企業(yè)以內(nèi)需市場扶持 為生存基礎(chǔ)，向外部市場尋求發(fā)展。2、改制的基本做法 做法之一：主輔分離與建立現(xiàn)代企業(yè)制度緊密結(jié)合，分離與改制同步推進。 賦予改制企業(yè)以組織形式上的公司制和獨立的法人地位。國有企業(yè)改革的基本目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。 在主輔分離的工作中， 黎明 公司不是把輔業(yè)單位簡單地從母體剝離出去， 而是把分離與改制緊密結(jié)合， 使分 離后的輔業(yè)單位能夠按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求， 實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、 責權(quán)明確、 管 理科學。分 離前的輔業(yè)單位是附屬于黎明公司的生產(chǎn)經(jīng)

11、營或服務部門，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系 和勞動關(guān)系及行政管理關(guān)系等方面與黎明公司有著緊密的聯(lián)系。在分離的過程 中，通過改制將 其改組為公司制要求的有限責任公司，規(guī)范履行公司法規(guī)定的 企業(yè)注冊登記手續(xù)， 使改制后的輔業(yè)單位成為責權(quán)明確的獨立法人， 在同行業(yè)以 平等的地位參與競爭。 目前，完成改制的 11 個單位，經(jīng)過重組登記注冊為黎明 新葉服裝有限公司等 8 個有限責任公司企業(yè)。 在平等競爭的原則下， 既為內(nèi)需服 務，又為社會服務，成為獨立的市場競爭主體。做法之二： 堅持企業(yè)員工持股和國有資本退出策略， 建立產(chǎn)權(quán)明晰、 股份多 元的資本結(jié)構(gòu)。為了賦予分離后的輔業(yè)單位以全新的機制， 在改制的方案設(shè)計中， 堅持職

12、工 個人持股和國有資本基本退出的原則。 目前，改制企業(yè)形成了以職工個人股為主 要成分，職工儲備股和國有法人股為補充的股權(quán)結(jié)構(gòu)。職工個人股是改制企業(yè)股本結(jié)構(gòu)中占比例最大的股份。 其形成的渠道是： 參 與改制的原輔業(yè)單位職工， 在與黎明公司終止勞動合同的前提下， 根據(jù)國家的有 關(guān)政策規(guī)定，按照企業(yè)上年職工月工資水平乘上職工的工齡計算出個人經(jīng)濟補償 金，等價置換改制企業(yè)國有凈資產(chǎn)，按照 1：1 的價值與價格比折合成股份，產(chǎn) 權(quán)歸改制職工個人所有。另外，對改制企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)改制前的經(jīng)營業(yè)績， 給予以一定額度的獎勵 股份，形成職工個人股。經(jīng) 營者及其群體崗位期權(quán)股。經(jīng)營者及其群體具有不同于一般企業(yè)員工

13、的 人力資本價值。 為了激勵經(jīng)營者的經(jīng)營積極性， 在改制方案設(shè)計中考慮經(jīng)營責任 和經(jīng)營風險因 素，為改制企業(yè)經(jīng)營者及其群體按照崗位責任與風險大小配置占 總股本一定比例的崗位期權(quán)股。 經(jīng)營者群體在任期內(nèi)享有分紅權(quán)。 經(jīng)股東會決議， 崗位期權(quán)股持有者 在行權(quán)可按規(guī)定價格出資認購，認購后的期權(quán)股產(chǎn)權(quán)歸個人 所有。職工儲備股。 改制企業(yè)員工以個人經(jīng)濟補償金置換國有資產(chǎn)的剩余部分， 由 集團公司工會職工儲備股管理委員會用可自行支配的工會經(jīng)費1：1 認 購，形成職工儲備股。 根據(jù)同股同權(quán)的原則， 職工儲備股參與企業(yè)的股利分配， 同時也承 擔相應的經(jīng)營風險。工會經(jīng)費參與改制企業(yè)資本經(jīng)營，即可獲得投資收益，

14、又 為國有資本退出輔業(yè)經(jīng)營開辟了新的通道。 經(jīng)股東會議通過， 企業(yè)職工可以用個 人股分得的紅利或出資認購職工儲備股，形成個人股份。做法之三：為改制企業(yè)“減負、瘦身”創(chuàng)造發(fā)展條件。以中介機構(gòu)的審計評估報告為依據(jù)， 對改制企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營情況有一個明確 的結(jié)論，在改制前做到賬物兩清： 即清償拖欠職工的工資、 社會保障統(tǒng)籌等費用； 清理公司內(nèi)部的債權(quán)債務。 為了減輕改制企業(yè)的負擔， 改制前離退休的人員不參 加改制；為距離法定退休 5 年之內(nèi)的人員辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)； 為長期病休人員辦 理病退手續(xù)；以人員以及撫恤人員均由黎明公司接管， 其費用均由黎明公司承擔。為了給改制企業(yè)創(chuàng)造發(fā)展空間， 在改制前， 黎明

15、公司對改制企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境 和條件給予必要的修繕與改造。同時，將部分產(chǎn)品調(diào)整到改制企業(yè)生產(chǎn)。做法之四：堅持建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)員工的股東意識。輔 業(yè)單位改制企業(yè)自我約束，自我發(fā)展的重要前提。改制企業(yè)法人治理結(jié) 構(gòu)的設(shè)計體現(xiàn)利益共享、風險共擔、勞動與資本相結(jié)合的股份合作制企業(yè)特點。 按照公司法的 要求，成立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的法人治理結(jié)構(gòu)。 確立股東會為企業(yè)決策權(quán)力機構(gòu)， 通過股東會決議選出董事會、 監(jiān)事會成員。 經(jīng) 理人員由董事會聘 任。職工代表進入董事會、監(jiān)事會。這樣的三會一層法人治 理結(jié)構(gòu)在改制后企業(yè)的運營中， 起到了權(quán)力制衡， 相互監(jiān)督， 促進企業(yè)實現(xiàn)利益 目標的積

16、極作用。同時， 培養(yǎng)了員工的股東意識，逐步完成了從勞動者到出資 者與勞動者從重身份的轉(zhuǎn)變。 不僅提高了職工對企業(yè)經(jīng)營情況關(guān)切度， 而且提高 了自覺參與生產(chǎn)經(jīng)營管理的積極 性。做法之五：建立新型勞動關(guān)系，企業(yè)根據(jù)需要靈活用工。改 制后的企業(yè)具有法人自主用工權(quán)。 企業(yè)法定代表人與員工簽定勞動合同， 在自愿的前提下， 原始股東身份的員工與企業(yè)簽署不少于三年的勞動合同， 分別 履行股東與 員工的權(quán)利、義務。合同到期后，企業(yè)與員工雙向選擇，一般不具 有股東資格， 只履行員工的權(quán)利和義務。 如果股東會決議同意， 新員工可認購一 定數(shù)量的職工儲備 股或企業(yè)新增股本，成為企業(yè)股東。另外，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng) 營需要

17、，可以招聘臨時工。目前，改制企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)是：具有原始股東身份的 員工，合同工，臨時工。 例如：新葉服裝公司具有股東身份的員工 21 人，招聘 合同工7人，臨時工6070人。通用機械制造公司具有股東身份的員工 81人, 外聘員工百余人； 公司的高、中級管理人員大部分是通過沈陽人才市場公開招聘 錄用的。靈活的用工制度使改制企業(yè)降低了人工成本，增加了活力。做法之六：在平等競爭前提下，集團公司以內(nèi)需市場扶持改制企業(yè)的發(fā)展。輔 業(yè)單位經(jīng)營的項目是在特定的歷史條件下，為滿足企業(yè)生存與發(fā)展的內(nèi) 部需求客觀形成的，有其合理性。改制后，在內(nèi)需市場依然存在的情況下，我們 對改制后的輔 業(yè)單位采取了以內(nèi)需市場支持

18、的政策。但是這種支持不同于改制 以前的內(nèi)部福利性服務， 而是引入市場機制， 通過內(nèi)需項目公開招標， 使輔業(yè)單 位以服務質(zhì)量和優(yōu)惠 的價格通過平等競爭，贏得為集團公司內(nèi)需市場服務的資 格。這種市場化的支持機制， 既滿足了集團內(nèi)需市場的需求， 又在一定程度上減 少了外部交易費用，并且為 改制企業(yè)的生存發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。改制企業(yè)以集團公司內(nèi)需市場的支持為基礎(chǔ)，逐步向外部市場拓展。目前， 除了新航運輸有限公司外， 新葉服裝有限公司、 新藝印刷限公司、 通用機械制造 有限公司的內(nèi)外部市場份額比例基本相當； 新科建業(yè)有限公司、 房屋開發(fā)有限公 司這兩個改制企業(yè)的銷售收入大部分來自外部市場。 2002 年，新

19、科建業(yè)有限公 司 1,800 萬元的銷售收入中有 1,700 萬元來自外部市場。做法之七：建立健全科學管理機制，為企業(yè)發(fā)展提供動力。改 制企業(yè)能否建立一種現(xiàn)代企業(yè)的科學管理機制是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。 在改制企業(yè)的章程中對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、財務制度，勞動保險制度，分配制度， 黨群組織工作 都做了基本規(guī)定。在改制企業(yè)掛牌的同時，規(guī)范建立健全公司的 治理結(jié)構(gòu)， 建立黨和工會的基層組織。 企業(yè)組織和員工自覺按照公司章程以及管 理制度的規(guī)定約束自 己的行為，使改制企業(yè)呈現(xiàn)了勃勃生機。改制后的企業(yè)在 資本經(jīng)營、 市場營銷、工資分配、 職工福利待遇等方面都比改制前有了不同程度 的提高。新葉服裝有限公司 注冊資

20、本 50 萬元，在新體制下通過 3年的經(jīng)營資本 年增值23倍，銷量收入從不足百萬元，發(fā)展到今年的七百余萬元，生產(chǎn)設(shè)備 全部更新，職工收入穩(wěn)定增長。做法之八：建設(shè)綜合工業(yè)園區(qū)，為輔業(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造條件。為了使改制后的輔業(yè)單位 擁 有良好的經(jīng)營場所和發(fā)展空間， 黎明公司計劃 建設(shè)綜合工業(yè)園區(qū)， 作為黎明航發(fā)集團的非航空產(chǎn)品生產(chǎn)和綜合性服務企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營基地。將改制后的有關(guān)集團成員 企業(yè)從黎明公司內(nèi)搬遷過去，為其提供 面向市場對外發(fā)展的良好環(huán)境。 黎明綜合工業(yè)園區(qū)的建設(shè)已經(jīng)取得當?shù)卣拇?力支持，預計 2003 年底竣工。經(jīng)過 3 年 多的改制運作，共分流安置人員五千多人；改制企業(yè)資本達到八 千余萬

21、元。經(jīng)過改制，黎明公司改變了“拖泥帶水、拖家?guī)Э凇钡慕M織結(jié)構(gòu)，主 業(yè)明確，輕裝上陣； 改制后的企業(yè)作為黎明航發(fā)集團的成員企業(yè)與母公司脫離 了行政管理關(guān)系， 建立了以產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟聯(lián)系為紐帶的市場經(jīng)濟關(guān)系， 得以放開手 腳，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自我發(fā) 展。3、幾點體會第一， 主輔分離是國企改革的必然選擇，是在市場經(jīng)濟條件下， 國有企 業(yè)為促進生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求的戰(zhàn)略措施。簡單的將輔 業(yè)單位移社會或在企業(yè)內(nèi)部實行經(jīng)營性分離是治標， 通過改制實現(xiàn)制度性分離是 治本。通 過分離，實現(xiàn)了國有資本有進有退，使企業(yè)資源得以優(yōu)化組合，精干 了主業(yè)， 增強了母體的核心競爭能力； 另一方面輔業(yè)單位脫離母體

22、后， 成為資本 多元的市場競爭 主體，能夠按照自身特點和市場環(huán)境選擇和建立新的管理運行 機制，有利于企業(yè)的發(fā)展。第二， 實施主輔分離要把握戰(zhàn)略時機， 用系統(tǒng)工程的思想積極穩(wěn) 妥地推進，減少機會成本和時間成本，支付必要的改制成本，為改制企業(yè)“減負、瘦 身”使改制企業(yè)具有獨立發(fā)展的能力和基礎(chǔ)。 在市場競爭的原則下，母體以內(nèi)需 市場對改制企業(yè)進行扶持，職工心態(tài)穩(wěn)定，收入有保障，不是甩包袱而是雙贏。第三，改制要講政治，加強改制過程中的思想政治工作， 從轉(zhuǎn)變觀入 手，實施一把手工程，不等不靠、勇于探索。要向職工宣講改制的積極作用 以及與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有機聯(lián)系， 干部帶頭參加改制，讓職工明明白白地參

23、加改制，做到改制的不下崗，資本人格化。這種改制的方式，探索建立了國有 資本從輔業(yè)退出的綠色通道，符合十五大提出的“有進有退，有所為有所不為” 的國企改革要求。第四，改制要尋找與運用一個工具，即：既能夠?qū)暧^政策，又能第五，夠 結(jié)合國有企業(yè)實際，在特定層面具有普遍可行性的改制手段。黎明公司尋找 到的改制工具就是：“整體剝離，帶資分流，員工持股，內(nèi)需扶持”的基本模式。 近年來 的改制操作中，雖然每個企業(yè)有不同的特點，但是基本的規(guī)則是一樣的。 在這一模式下，打通了國企改制最關(guān)鍵的問題，也是標志性的問題一一產(chǎn)權(quán)制度、 勞動制度轉(zhuǎn)換的解決途徑。在國家利益、職工利益和改制企業(yè)的利益和改制企 業(yè)的利益三者

24、利益關(guān)系上，得到了相對公正的處理。輔業(yè)從母體分離后由行政隸屬關(guān)系， 轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y關(guān)系或市場化 的 經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作關(guān)系，培育了新的市場競爭主體。改制企業(yè)以獨立的法人身份進入集團成員企業(yè)，共享“黎明”無形資產(chǎn)，圍繞核心主業(yè)形成了衛(wèi)星狀的集團 內(nèi)部層次 分明的母子公司結(jié)構(gòu)和管理運行體制；建立并穩(wěn)定了內(nèi)部的市場供求 關(guān)系，減少不必要的外部交易成本，有利于形成“黎明”統(tǒng)一品牌的對外競爭合 力?？傊瑤啄陙砝杳鞴驹邳h中央、 國務院關(guān)于國有大中型企業(yè)改革與發(fā)展的戰(zhàn)略 指導下，在國家政策和中航一集團公司的支持下，實事求是地進行改革、改組、 改制，在優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)、增強企業(yè)競爭力方面初見成效。日前，中央 12 號文件 已經(jīng)肯定了“帶資分流” 的國有企業(yè)主輔為分離改制基本模式， 對于黎明公司是 最大的褒獎。文章出處： 新青年 *財富文章作者： 李明仁案例2: ABB公司1987年，普西.巴奈威克(Percy Barnevik ) 宣布ASEA 一個瑞典的工程 集團與瑞士的競爭對手 Brown Bovar 合并，價值 300億美元，業(yè)務：電力生產(chǎn)和 傳輸設(shè)備、高速列車、自動化和機