房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析與解決

1、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析與解決方案地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型和知識(shí)密集型企業(yè)，在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的過程中如何確保利潤(rùn)最 大化，是每一個(gè)老板都需要首先考慮的問題。我們知道“利潤(rùn)=收入-成本”，地產(chǎn)企業(yè)在 外部市場(chǎng)環(huán)境良好，銷售火爆的時(shí)候，利潤(rùn)掩蓋了一切，此時(shí)很少有人會(huì)去關(guān)注成本的問題。 但隨著國(guó)家宏觀調(diào)控的趨緊、市場(chǎng)環(huán)境的變化，控制成本，提升管理水平，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來說就尤顯重要。那么，目前地產(chǎn)行業(yè)成本管理普遍存在的問題是什么？我們又該如何去化解 這些問題呢？問題分析一、成本管理水平粗放，缺少體系首先，缺少組織架構(gòu)支撐，欠缺成本管理意識(shí)。許多地產(chǎn)公司在開展成本管理工作之前，均沒有專職的部門負(fù)責(zé)成本工作，有些

2、公司是由財(cái)務(wù)部門“兼顧”成本管理，有的則是將“成本”局限的定義為“工程造價(jià)成本”，由工程概預(yù)算等相關(guān)部門負(fù)責(zé)?？梢姡@些地產(chǎn)公司從組織架構(gòu)上難以支撐“項(xiàng)目全成本”的管理需求，而在成本管理意識(shí)上也沒有脫離“財(cái)務(wù)成本”、“造價(jià)成本”的概念，沒有真正理解項(xiàng)目全過程、全成本的管理思想。其次，“流程”不清晰，“方法”不明確。地產(chǎn)公司成本管理的流程是：目標(biāo)成本-已發(fā)生成本-動(dòng)態(tài)成本-調(diào)整成本。許多地產(chǎn)公司在成本管理的開始，根本沒有“目標(biāo)成本”、“動(dòng)態(tài)成本”概念，當(dāng)然就更別說形成這樣的成本管理流程體系了。結(jié)合上面的管理流程，需要每個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的控制“方法”與“手段”，比如什么時(shí)間形成目標(biāo)成本？ 成本如何分

3、攤與歸集？什么樣的情況下調(diào)整成本以及如何調(diào)？而現(xiàn)狀是許多地產(chǎn)公司在以 上的每個(gè)環(huán)節(jié)，均缺少行之有效的管理方法與手段。再次，經(jīng)驗(yàn)難沉淀與復(fù)制。 由于缺乏成本管理體系， 再加上地產(chǎn)公司人員流動(dòng)頻繁， 許多已開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)無法沉淀下來，造成知識(shí)的流失，而這種流失對(duì)地產(chǎn)公司來講則是重大的損失。直接的現(xiàn)象反映是，許多地產(chǎn)公司項(xiàng)目開發(fā)已經(jīng)有很多年了，而每當(dāng)再開發(fā)新項(xiàng)目時(shí)，仍然是所有工作“從零開始、從頭做起”，效率及其底下。同時(shí)，從成本管理 的角度看，已完工項(xiàng)目的成本情況，對(duì)新項(xiàng)目成本測(cè)算的指導(dǎo)作用不大。最后，欠缺有“綜合能力”的成本管理人員。成本管理崗位是地產(chǎn)企業(yè)隨著精細(xì)化管理，逐漸分離出來的新型管

4、理崗位。 該崗位一般都是從工程概預(yù)算、財(cái)務(wù)等其他崗位轉(zhuǎn)過來。既然是“全成本”管理，那么就要求這個(gè)崗位需要具備一定的“綜合能力”，如：設(shè) 計(jì)、工程造價(jià)、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)等。而目前這樣的人才在地產(chǎn)公司還比較稀缺，如不能夠很 好解決這個(gè)問題，將會(huì)成為企業(yè)未來發(fā)展的瓶頸。二、合同過程管理不到位，變更難以控制地產(chǎn)公司對(duì)合同的管理是兌現(xiàn)成本的過程管理。從簽訂第一份土地合同開始，地產(chǎn)公司即開始了合同的管理工作，如何把合同管好是一門學(xué)問。 那么現(xiàn)在地產(chǎn)公司合同管理的水平如何呢？首先，合同缺乏規(guī)范化管理。規(guī)范化管理主要從兩個(gè)方面理解：一是“合理”的簽訂合同；二是合同的分類授權(quán)與審批。 以前許多地產(chǎn)公司都喜歡簽大合

5、同，跨分期、跨科目。在簽訂的時(shí)候，沒有從成本管理與控制的角度考慮，不為后面的工作著想。簽的時(shí)候很方便，到合同執(zhí)行過程中，成本拆分的時(shí)候就遇到了問題，一份合同搞不清楚要拆分到多少個(gè)項(xiàng)目的多少個(gè)科目中去，工作量巨大無比，且易出錯(cuò)。缺少合同分類授權(quán)與審批機(jī)制。合同分類不同、金額不同，其負(fù)責(zé)的部門不同、授權(quán)不同。地產(chǎn)公司需清晰定義授權(quán)、責(zé)任體系，建立預(yù)警、審批機(jī)制，以保證合同簽訂的質(zhì)量。而這塊，不同地產(chǎn)公司的管理水平參差不齊。其次，變更難以過程管理。變更控制難在兩個(gè)方面：一是時(shí)效性強(qiáng)；二是難以及時(shí)測(cè)算。許多現(xiàn)場(chǎng)簽證均有時(shí)效性強(qiáng)的特點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)變更一旦發(fā)生，現(xiàn)場(chǎng)工程經(jīng)理就得決策做或不做，做了成本就進(jìn)去了，不

6、做工期就可能會(huì)延遲。同時(shí)，變更發(fā)生前往往無法精確測(cè)算其成本，只有等到變更發(fā)生后才可以。這就會(huì)導(dǎo)致變更測(cè)算只能事后進(jìn)行，而事前只能估算，這為成本控制帶來風(fēng)險(xiǎn)。 而有些地產(chǎn)公司管理更加粗放，變更發(fā)生后也不及時(shí)測(cè)算成本，等到結(jié)算時(shí)再進(jìn)行“算總賬”，這就給成本管理帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)。最后，付款管理效率底。施工單位大都反映地產(chǎn)公司付款周期長(zhǎng)，效率低，有時(shí)有故意拖欠款項(xiàng)的嫌疑。 不排除有些地產(chǎn)公司確實(shí)故意如此，但更多的情況下是地產(chǎn)公司內(nèi)部管理的問題導(dǎo)致的。 地產(chǎn)公司是資金密集型企業(yè)，如果前期不做好款項(xiàng)的預(yù)備工作，付款時(shí)沒有計(jì)劃和節(jié)奏，難免會(huì)出現(xiàn)周期長(zhǎng)， 效率底的情況。再加上層層的審批機(jī)制又沒有信息化 的手段

7、支持，效率就更加底下了。三、資金管理缺乏手段與方法資金是地產(chǎn)公司發(fā)展的血液。而現(xiàn)在地產(chǎn)公司普遍存在資金管理水平不高、缺乏計(jì)劃性等問題。很多公司在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，只有成本測(cè)算，而沒有資金測(cè)算，或者測(cè)算很粗，無法起到參考作用。在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中， 進(jìn)度計(jì)劃經(jīng)常會(huì)發(fā)生調(diào)整， 這就給資金計(jì)劃的管理 帶來了難度。許多公司希望做到滾動(dòng)修訂資金計(jì)劃，使資金使用情況時(shí)刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起來，深感無從發(fā)力。綜上可見，地產(chǎn)企業(yè)整體成本管理水平不高，真正能將成本、合同、資金三條主線全面、有效的管理起來的公司少之又少。但我們欣喜的看到，也有許多地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)在嘗試進(jìn)行管理變革，提升管理水平，且在企業(yè)

8、內(nèi)部推行并有效利用信息化管理工具，輔助其將管理思想落到實(shí)地。解決方案地產(chǎn)企業(yè)如何借助信息化手段建立其成本管理體系？成本管理的解決之道要從成本、合同、資金三方面發(fā)力，而信息化也是從這三個(gè)維度展開。先看看成本管理的業(yè)務(wù)流程，如下圖。從成本形成、執(zhí)行到分析，構(gòu)成成本管理的閉環(huán)，而成本、合同、資金貫穿成本管理的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，下面我們看看“成本管理系統(tǒng)”從哪些環(huán)節(jié)提升管理水平？一、成本環(huán)節(jié)在成本管理環(huán)節(jié)主要是圍繞目標(biāo)成本的形成、成本的拆分與歸集、動(dòng)態(tài)成本分析、調(diào)整成本等維度展開。目標(biāo)成本目標(biāo)成本即預(yù)算成本，是項(xiàng)目成本的第一稿，也是項(xiàng)目成本控制的上限。早期的地產(chǎn)公司在項(xiàng)目開發(fā)時(shí)根本沒有目標(biāo)，或目標(biāo)太粗，起

9、不到成本控制作用。 原因是在施工圖出來后，沒有進(jìn)一步對(duì)施工圖做概預(yù)算，得到項(xiàng)目的目標(biāo)成本。該目標(biāo)成本在政府政策、 市場(chǎng)環(huán)境沒有發(fā)生重大變化時(shí)，是不能夠隨意調(diào)整的。對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行管理的意義在于，目標(biāo)成本是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，可確保項(xiàng)目的目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本貫穿項(xiàng)目開發(fā)的全過程，是事前控制的基礎(chǔ)。同時(shí)，動(dòng)態(tài)成本需及時(shí)同目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比、糾偏，以保證項(xiàng)目開發(fā)的總成本在目標(biāo)成本控制的范圍內(nèi)。成本拆分與歸集目標(biāo)成本形成后，在成本執(zhí)行環(huán)節(jié)，隨著合同簽訂、變更的發(fā)生等，對(duì)發(fā)生的成本 需要進(jìn)行拆分與歸集，從而形成當(dāng)前項(xiàng)目的已發(fā)生成本。成本拆分與歸集是有原則的，哪一類的合同、變更要拆分到哪個(gè)科目下面，已拆分的成本采用什

10、么方式歸集、 匯總得到項(xiàng)目成本， 這些需要有相應(yīng)的制度指引，以確保拆分與歸集的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。- 動(dòng)態(tài)成本通過合同性成本、非合同性成本的拆分與歸集操作，得到項(xiàng)目的已發(fā)生成本，此時(shí)對(duì)目標(biāo)成本與已發(fā)生成本進(jìn)行對(duì)比分析，了解成本發(fā)生情況，對(duì)存在異常的成本科目進(jìn)行調(diào)整成本，最終可以得到項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本。- 調(diào)整成本調(diào)整成本是在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上追加或減少一個(gè)調(diào)整量，其目的是保證目標(biāo)成本的正常執(zhí)行。該工作一般由成本控制管理人員執(zhí)行，通過目標(biāo)成本與已發(fā)生成本的對(duì)比分析，及時(shí)掌握項(xiàng)目成本發(fā)生情況，當(dāng)成本出現(xiàn)異常時(shí)，由成本控制人員根據(jù)目前項(xiàng)目成本發(fā)生的情況，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批后，調(diào)整項(xiàng)目成本。通過調(diào)整成本，能夠知道哪些

11、成本發(fā)生了異常以及造成異常的原因，從而使成本控制透明化、規(guī)范化，為本項(xiàng)目成本管控提供依據(jù)，為新項(xiàng)目成本控制提供參考。二、合同環(huán)節(jié)合同管理環(huán)節(jié)是成本兌現(xiàn)的一個(gè)過程，該過程主要由“合同執(zhí)行”與“合同付款”兩部分構(gòu)成。合同訂立合同的訂立可以采用招投標(biāo)、議標(biāo)、戰(zhàn)略協(xié)議采購(gòu)等多種方式。隨著管理的規(guī)范化，現(xiàn)在很多地產(chǎn)公司逐漸采用招投標(biāo)方式簽訂合同，中標(biāo)后，再由發(fā)包方與承包單位簽訂合約。由于合同的簽訂是成本實(shí)現(xiàn)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，所以，在合同簽訂時(shí)要清晰界定雙方的權(quán)責(zé)，確保合同順利執(zhí)行。同時(shí)，在合同簽訂環(huán)節(jié)，地產(chǎn)公司通過采用合同標(biāo)準(zhǔn)范本的方式固化一些保護(hù)自身利益的條款，稱為合同的通用條款部分。對(duì)于具體不同的業(yè)務(wù)合

12、同，采用協(xié)議條款、補(bǔ)充條款和附件等方式，來預(yù)定合同的特性部分。合同簽訂過程需要走審批流程，審批通過后記錄備檔。此時(shí)作為成本管理人員，需要將該份合同的成本拆分到科目體系中去。- 合同變更合同變更主要包含兩大類：設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證。地產(chǎn)公司在項(xiàng)目施工的過程中，往往會(huì)因前期設(shè)計(jì)的缺陷、 施工現(xiàn)場(chǎng)的條件變化、 產(chǎn)品定位的變化等因素產(chǎn)生變更。那么規(guī)范管理變更的發(fā)生就顯得非常重要，也是成本控制的一個(gè)重要部分。-合同結(jié)算項(xiàng)目施工完成后，即進(jìn)入工程結(jié)算環(huán)節(jié)。 工程結(jié)算由各項(xiàng)目職能部門上報(bào)結(jié)算申請(qǐng)， 由成本管理部牽頭組織竣工結(jié)算的相關(guān)工作。在工程竣工結(jié)算造價(jià)審定階段，可委托造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行施工圖造價(jià)審定。其中，

13、咨詢費(fèi)用采用造價(jià)核減額的方式計(jì)取。就是測(cè)算出來造價(jià)金額與承包單位上報(bào)的偏差值來計(jì)算咨詢費(fèi)用的金額， 這樣可以形成相互監(jiān)督的機(jī)制。此模式適用于沒有采用“總價(jià)包干”方式進(jìn)行的竣工結(jié)算審定。應(yīng)付進(jìn)度款應(yīng)付進(jìn)度款管理是當(dāng)合同達(dá)到了付款條件，或工程施工達(dá)到了形象進(jìn)度以后，在對(duì) 合同進(jìn)行付款之前，審定其應(yīng)付進(jìn)度款的情況。該工作在合同執(zhí)行過程中，由各項(xiàng)目職能部門的合同經(jīng)辦人，根據(jù)合同約定的形象進(jìn)度付款條件，階段性對(duì)合同應(yīng)付款情況進(jìn)行審定，即階段性申請(qǐng)“產(chǎn)值”，為合同付款做 好準(zhǔn)備。合同付款付款貫穿合同執(zhí)行的整個(gè)過程，如何使款項(xiàng)及時(shí)、準(zhǔn)確的支付出去，是保證工程施工順利開展的一個(gè)因素，同時(shí)也避免了資金拿在手中而

14、負(fù)擔(dān)高額利息的情況。做合同付款一定要制定付款計(jì)劃，付款計(jì)劃是保證企業(yè)資金合理調(diào)配的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也是企業(yè)資金計(jì)劃管理的重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。付款計(jì)劃制定后，需對(duì)計(jì)劃進(jìn)行審批。三、資金環(huán)節(jié)月度資金計(jì)劃地產(chǎn)公司對(duì)資金的管理非常重視，每月資金管理部門會(huì)要求各業(yè)務(wù)部門上報(bào)資金使用計(jì)劃，也就是月度資金計(jì)劃。集中匯總各部門、 各項(xiàng)目的資金計(jì)劃情況， 然后再由公司統(tǒng)一調(diào)配資金給各部門、各項(xiàng)目上。現(xiàn)金流隨著成本體系的建立，“資金計(jì)劃”的編制依據(jù)將更多的來源于各業(yè)務(wù)部門的“資 金預(yù)算”，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)未來現(xiàn)金流的更快速、更準(zhǔn)確測(cè)算。在這個(gè)過程中，業(yè)務(wù)部門 將發(fā)揮越來越重要的作用。如上所述，現(xiàn)金流模型正是建立在“資金預(yù)算”之上，同時(shí)又與地產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)