戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)教學(xué)提綱

1、此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)§1戰(zhàn)略： 是一種長期的計(jì)劃，以及保證這種計(jì)劃實(shí)施的整體性活動(dòng)。戰(zhàn)略 5PS 視角：企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃(Plan) 、計(jì)謀 (Ploy) 、模式 (Pattern) 、定位 (Position)和觀念 (Perspective)。計(jì)劃 (Plan) 。 戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之前制定的，具有前導(dǎo)性。戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有目的的開發(fā)和制定的計(jì)劃，是一個(gè)理性思維的結(jié)果，具有主觀性，計(jì)謀 (Ploy) 。是使競爭對手失敗或處于不利地位的智謀。模式 (Pattern) ：是指戰(zhàn)略是一系列行動(dòng)的模式或行為的模式，或者

2、是與企業(yè)的行為相一致的模式。定位 (Position)：是企業(yè)明確在自身環(huán)境中所處的地位。觀念 (Perspective) ：戰(zhàn)略是一種抽象概念，體現(xiàn)的是高層領(lǐng)導(dǎo)對客觀世界一種固有的認(rèn)識(shí)方式。戰(zhàn)略觀念通過個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為?？偨Y(jié)：計(jì)劃觀（未來發(fā)展的角度）、計(jì)謀觀（競爭的角度）、模式觀（過去發(fā)展歷程）、定位觀（產(chǎn)業(yè)層次來看）、觀念觀（企業(yè)層面來看）戰(zhàn)略 / 戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)： 企業(yè)價(jià)值的最大化。判斷戰(zhàn)略優(yōu)劣是能否讓企業(yè)價(jià)值得到提升。戰(zhàn)略管理： 制定實(shí)施和評價(jià)是組織能夠達(dá)到目標(biāo)的跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。戰(zhàn)略管理的核心 ：獲得并保持競爭優(yōu)勢。核心能力 教材 P10

3、0 核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識(shí)積累和特殊的技能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財(cái)務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個(gè)綜合體系，是企業(yè)獨(dú)具的，與他人不同的一種能力。競爭優(yōu)勢及其來源 : 競爭優(yōu)勢是一個(gè)公司比起對手做得更加出色的所有事情，能比對手創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。來源： 1、工業(yè)組織理論的觀點(diǎn)是能做到競爭對手做不到的事，該方法還認(rèn)為外部因素比內(nèi)部因素在實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢方面更重要，企業(yè)績效更多的取決于行業(yè)性質(zhì)，競爭優(yōu)勢很大程度上是由行業(yè)內(nèi)的競爭地位確定的。 2、企業(yè)資源管理理論的觀點(diǎn)是擁有競爭對手沒有但希望擁有的東西，該方法還認(rèn)為在公司實(shí)現(xiàn)和維只供學(xué)習(xí)與交流此

4、文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除持競爭優(yōu)勢的過程中，內(nèi)部資源比外部資源更重要，組織績效主要是由內(nèi)部資源來確定，內(nèi)部資源可以歸類為實(shí)體資源、人力資源和組織資源。當(dāng)其他公司無法復(fù)制某一特定戰(zhàn)略時(shí)，這家公司就具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。不能輕易獲得的資源，比起容易被模仿的資源更容易產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。§2企業(yè)使命 : 企業(yè)使命是區(qū)別于一個(gè)企業(yè)與其它類似企業(yè)的持久的目的陳述。是企業(yè)對自身生存發(fā)展的目的定位。企業(yè)使命的特點(diǎn)：使命陳述的構(gòu)成要素：顧客：企業(yè)的客戶是誰；產(chǎn)品或服務(wù)：企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么；市場：從地域角度考慮，企業(yè)在哪些地區(qū)具有競爭力；技術(shù)：企業(yè)在技術(shù)方面緊跟時(shí)代步伐嗎；

5、關(guān)注生存發(fā)展與盈利能力：企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)增長并獲得合理財(cái)務(wù)收益嗎；經(jīng)營哲學(xué)：企業(yè)的核心價(jià)值觀，行為準(zhǔn)則及企業(yè)的共同信仰等；自我認(rèn)知：企業(yè)的特色能力和主要競爭優(yōu)勢；關(guān)注公眾形象：企業(yè)對社區(qū)、社會(huì)和環(huán)境事項(xiàng)承擔(dān)責(zé)任嗎；關(guān)注員工：員工是企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)嗎§3I/O 視角的觀點(diǎn) : 外部因素比內(nèi)部因素在實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢方面更重要，企業(yè)績效更多的取決于行業(yè)性質(zhì)如經(jīng)濟(jì)規(guī)模、市場進(jìn)入壁壘、產(chǎn)品差別化以及競爭水平而不是內(nèi)部資源、能力、結(jié)構(gòu)和運(yùn)營，競爭優(yōu)勢很大程度上是由行業(yè)內(nèi)的競爭地位確定的。中觀對應(yīng)五力模型，宏觀對應(yīng)PEST 模型五力模型：一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量即（ 1）現(xiàn)有競爭者

6、間的競爭：是行業(yè)盈利水平的主要決定因素，影響因素有競爭者的數(shù)量和規(guī)模；行業(yè)增長速度；產(chǎn)品差別化和轉(zhuǎn)換成本；固定成本和庫存成本；行業(yè)產(chǎn)能的大幅提高；競爭者的戰(zhàn)略來歷只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除和個(gè)性差異程度；退出壁壘（影響退出壁壘的有資產(chǎn)專用性、退出的固定成本、內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系、感情障礙、政府及社會(huì)約束）（ 2 ）潛在進(jìn)入者：指原本不在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，剛進(jìn)入或即將進(jìn)入的競爭。影響因素有行業(yè)進(jìn)入壁壘的高低（進(jìn)入壁壘高，新競爭者的威脅?。滑F(xiàn)有企業(yè)預(yù)期反應(yīng)。體現(xiàn)為增加新的生產(chǎn)能力；瓜分市場份額；產(chǎn)品價(jià)格下跌；行業(yè)生產(chǎn)成本提高；其他影響行業(yè)進(jìn)入壁壘的因素有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品差異化，

7、獨(dú)立于規(guī)模的成本優(yōu)勢，政策性壁壘，資本需求壁壘，分銷渠道壁壘，轉(zhuǎn)換成本壁壘，報(bào)復(fù)等。（3 ）替代品威脅：指具有相同或相似功能來自不同行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。影響因素有替代品價(jià)格；購買者轉(zhuǎn)換成本。體現(xiàn)為產(chǎn)品替代、品牌替代、更新?lián)Q代，經(jīng)營方式（ 4）消費(fèi)者議價(jià)能力：影響因素為購買量、產(chǎn)品差別化程度，轉(zhuǎn)換成本、購買者盈利能力、購買者掌握的信息、購買者后向一體化能力、產(chǎn)品對購買者的重要程度。體現(xiàn)為降低企業(yè)收入（ 5 ）供應(yīng)商議價(jià)能力：影響因素有供應(yīng)商數(shù)量 / 集中程度、供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性；供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換成本；供應(yīng)品的可替代程度、供應(yīng)商的前向一體化可能性、本行業(yè)企業(yè)后向一體化的可能。體現(xiàn)為提高產(chǎn)品

8、成本；降低原材料或服務(wù)質(zhì)量。§4RBV 視角的主要觀點(diǎn)：在公司實(shí)現(xiàn)和維持競爭優(yōu)勢的過程中，內(nèi)部資源比外部資源更重要，組織績效主要是由內(nèi)部資源來確定，內(nèi)部資源可以歸類為實(shí)體資源、人力資源和組織資源。當(dāng)其他公司無法復(fù)制某一特定戰(zhàn)略時(shí)，這家公司就具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。不能輕易獲得的資源，比起容易被模仿的資源更容易產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。有價(jià)值的資源必備特征：稀有的；便難以模仿的；不能輕易被替代的。P96價(jià)值鏈分析：根據(jù)邁克爾·波特的價(jià)值鏈模型，如何分析企業(yè)內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)。答案內(nèi)容：（ 1）分析基本活動(dòng)：為完成某一特定的產(chǎn)品而進(jìn)行的直接相關(guān)活動(dòng)；（2 ）分析支持性活動(dòng)：為主要活動(dòng)提供必

9、要支持的企業(yè)整體活動(dòng)；（ 3 ）聚焦關(guān)鍵活動(dòng)，形成特有的價(jià)值鏈只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除何謂價(jià)值鏈？試述價(jià)值鏈分析的內(nèi)容企業(yè)每項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加、串聯(lián)在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的整個(gè)動(dòng)態(tài)過程。價(jià)值鏈分析：指的是公司確定與從購買原材料到生產(chǎn)及營銷產(chǎn)品的活動(dòng)有關(guān)的成本過程。旨在識(shí)別從原材料到客戶服務(wù)活動(dòng)的整個(gè)價(jià)值鏈中任何存在低成本優(yōu)勢或劣勢的環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈分析的目的 : 價(jià)值鏈分析法使企業(yè)清楚地知道競爭優(yōu)勢何在，競爭優(yōu)勢來自何處，形成競爭優(yōu)勢的原因是什么 價(jià)值鏈分析法強(qiáng)調(diào)價(jià)值活動(dòng)之間相互關(guān)系的重要性。

10、通過比較價(jià)值活動(dòng)相互之間的關(guān)系，企業(yè)可以認(rèn)識(shí)本身的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中的價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)系，各個(gè)經(jīng)營單位之間的價(jià)值活動(dòng)關(guān)系以及經(jīng)營單位與有關(guān)利益集團(tuán)( 如供應(yīng)商、用、競爭對手等 )之間的價(jià)值活動(dòng)關(guān)系，更加全面地確定自己的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略方案選擇。價(jià)值鏈分析法能幫助企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案。企業(yè)價(jià)值活動(dòng)有可能產(chǎn)生兩方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。成本優(yōu)勢使企業(yè)在競爭中獲取更大的利潤，差異化優(yōu)勢強(qiáng)化企業(yè)與眾不同的競爭地位何謂價(jià)值鏈？價(jià)值鏈分析的目的是什么？ 答案內(nèi)容：（ 1）圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進(jìn)行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。即指企業(yè)各種活動(dòng)的一種組合，也就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)，設(shè)計(jì)，生產(chǎn)

11、，銷售和服務(wù)以及支持性活動(dòng)的集合體。（ 2）對企業(yè)內(nèi)部條件的審計(jì)，一方面可以對每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和劣勢；另一方面，也可以分析這個(gè)價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系SWOT 分析： P179簡述 SWOT 分析程序。答案內(nèi)容： SWOT 分析思想是由安索夫于1956 年提出來的，后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個(gè)實(shí)用方法。這種分析方法的基本思路首先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析；然后將企業(yè)的長處、短處與環(huán)境中的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行配對分析，形成應(yīng)對環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，并進(jìn)行持久競爭優(yōu)勢檢驗(yàn)；最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。波士頓矩陣： P186波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對策。

12、（1 ）明星產(chǎn)品（ stars ）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除（ 2 ）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（ cash cow ），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長

13、率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展

14、市場規(guī)模，同時(shí)作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財(cái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。（ 3 ）問號(hào)產(chǎn)品（ question marks ）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略 。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其

15、它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。（ 4）瘦狗產(chǎn)品（ dogs ），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。 對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。簡述繪制波士頓矩

16、陣的步驟。答案內(nèi)容：（ 1）將公司分成不同的經(jīng)營單位；（ 2）確定經(jīng)營單位在整個(gè)公司中的相對規(guī)模；（ 3 ）確定每一經(jīng)營單位的市場增長率；（ 4 ）確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率；（ 5 ）繪制公司整體經(jīng)營組合圖；規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略 （一）、波士頓咨詢集團(tuán)法市場增長率市場占有率矩陣 明星類： 市場增長率和相對市場占有率都高的單位，由于增長迅速，企業(yè)必須投入巨資以支持其發(fā)展。金牛類市場增長率低、相對市場占有率高。業(yè)務(wù)能給企業(yè)提供較多的只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除現(xiàn)金，或用來支持其他業(yè)務(wù)的生存和發(fā)展。問題類市場增長率高，相對市場占有率低。前途未卜，也可能是投入市場時(shí)間

17、較短的業(yè)務(wù)。瘦狗類 市場增長率與相對市場占有率低的業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)不應(yīng)追加投入。4 類業(yè)務(wù)是相互變化的，具有一定的生命周期。 4 類業(yè)務(wù)在企業(yè)中的比例不高于：明星類：金牛類：問題類：瘦狗類=2 ：2： 3：3。 根據(jù)以上可供選擇的戰(zhàn)略包括：拓展戰(zhàn)略：適用于明星類和有希望向明星類轉(zhuǎn)化的問題類業(yè)務(wù)。 維持戰(zhàn)略：適用于金牛類業(yè)務(wù)。收割戰(zhàn)略：適用于金牛類前景暗淡的業(yè)務(wù)，可適用于瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。放棄戰(zhàn)略適用于對企業(yè)造成負(fù)擔(dān)的面沒有發(fā)展的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。§5三種公司層戰(zhàn)略分類及各自的主要戰(zhàn)略形式公司層戰(zhàn)略（或稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)）側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)愿景

18、和使命的確定、戰(zhàn)略經(jīng)營單位 (SBU) 的劃分、戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。增長戰(zhàn)略（ 定義）是企業(yè)密集型戰(zhàn)略：企業(yè)在原有在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用產(chǎn)品向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的和市場方面的潛力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成長的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略：將企業(yè)原來后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略：生可以獨(dú)立進(jìn)行的相互連續(xù)產(chǎn)企業(yè)向后控制供應(yīng)商，或相似的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組合起使供應(yīng)和生產(chǎn)一體化，實(shí)來現(xiàn)供產(chǎn)結(jié)合。前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)向前控制分銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷結(jié)合橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略：兼并或控制競爭者的同類產(chǎn)品企業(yè)。只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除多元化戰(zhàn)略：指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)

19、用途不同的戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)從目前的消 減相應(yīng)業(yè)務(wù)，消減產(chǎn)量，減少庫存，降低成本，消減戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域收縮或撤退支出等的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略,是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)）側(cè)重點(diǎn)：如何貫徹企業(yè)使命、企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與威脅分析、內(nèi)部條件分析、企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與要求和確定戰(zhàn)略的重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段、主要戰(zhàn)略措施。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略將企業(yè)的成本降低到低于絕大多數(shù)甚至所有競爭對手的成本差異化戰(zhàn)略企業(yè)通過創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)不同于競爭對手的顧客 感知價(jià)值，而取得競爭優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略把企業(yè)的目標(biāo)集中在某一特定的買主集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一特定的地區(qū)

20、市場。職能層戰(zhàn)略（屬于企業(yè)運(yùn)營層面的戰(zhàn)略，是為貫徹、實(shí)施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略）包括營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略等。一體化戰(zhàn)略適用條件：多元化戰(zhàn)略適用條件：多元化戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn)：并購及其包含內(nèi)容，主要形式：一家企業(yè)以一定的代價(jià)和成本（如現(xiàn)金、股權(quán)等）來取得另外一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。(2) 類型：按并購雙方所處的行業(yè)來分，只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除企業(yè)并購類型主要有三種：橫向并購；縱向并購；混合并購。按并購雙方的資產(chǎn)和股權(quán)發(fā)生改變的方式來劃分有三種：吸收合并；新設(shè)合

21、并；購受控股權(quán)益。戰(zhàn)略聯(lián)盟：§6成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ 1 ）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競爭戰(zhàn)略。（ 2）優(yōu)勢：可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤;能有效抵御來自競爭對手的抗?fàn)?;能對抗有力的買方;給潛在進(jìn)入者設(shè)置障礙;有效應(yīng)付來自替代品的競爭。（ 3 ）風(fēng)險(xiǎn)：投資失效 ;產(chǎn)生盲目性 ; 過于專一性 ;人員的激勵(lì)和部門合作的制約 ;強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者。（ 4）適用條件：市場有很多對價(jià)格敏感的顧客組成；難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化；購買者不關(guān)心品牌；消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本低差異化戰(zhàn)略（1 ）概念：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，展開錯(cuò)位競爭，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（2）優(yōu)勢：形成品牌忠誠；給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價(jià)；削弱顧客的討價(jià)還價(jià)能力；比對手處于優(yōu)勢地位。（3）風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)未能正確確定顧客真正需要；企業(yè)過度差異化，使產(chǎn)品定價(jià)過高；對手的模仿可縮小顧客的感覺。（ 4）適用條件：產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可，顧客