咨詢公司管理概述

1、作為一種專業(yè)服務(wù)的管理咨詢，如果想在給客戶提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)， 也取得 滿意的商業(yè)效果，它本身就需要卓有成效的管理。管理咨詢本身需要管理，這對于一個(gè)擁有數(shù)百名咨詢師，業(yè)務(wù)范圍十分廣泛的大 咨詢公司來講是不言而喻的。在這樣的專業(yè)公司內(nèi)，要為各位咨詢師尋找工作， 要協(xié)調(diào)許多各不相同的任務(wù)，要招募和培養(yǎng)咨詢師，還要與當(dāng)代最新科技水平保 持同步，并獲得適當(dāng)?shù)睦麧?，所有這一切都代表了艱巨的管理任務(wù)。然而，即使 一個(gè)小的咨詢機(jī)構(gòu)，甚至只是一個(gè)單獨(dú)的開業(yè)人員，也必須處理資源利用、時(shí)間 分配、客戶關(guān)系、行政支持、專業(yè)發(fā)展等方面的管理問題。實(shí)際上這個(gè)最基本的道理常常被忽略。有許多咨詢公司，包括一些頗具規(guī)模的大

2、 公司，他們將其全部的才能和精力用于尋找新任務(wù)以及處理客戶的問題上面，卻忽略了本身運(yùn)作的管理。這種態(tài)度所導(dǎo)致的不可避免的結(jié)果就是低效率、 內(nèi)部矛 盾和在客戶服務(wù)時(shí)出現(xiàn)問題?？蛻魧Υ耸智宄?。我們常常聽到這樣的話："治病的人，先治治你自己吧！" 或者"咨詢師，為你自己開一副藥吧！"，此話可謂言簡意賅。當(dāng)各種專業(yè)公司需 要用管理來反映其本質(zhì)和復(fù)雜性時(shí)，管理咨詢師的情形尤其突出。管理是其日常 的工作，向客戶介紹如何妥善管理是其主要活動(dòng)。如果客戶認(rèn)真地采納了建議， 必然會(huì)認(rèn)為咨詢師是按照他所講的去做的， 否則，客戶對咨詢師處理問題的實(shí)際 能力會(huì)產(chǎn)生懷疑。職業(yè)管理

3、面臨挑戰(zhàn)作為一種相對年輕的專業(yè)，管理咨詢應(yīng)該從形成較早、比較完善的專業(yè)諸如法律、 會(huì)計(jì)等方面積累的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到一些教訓(xùn)。 遺憾的是，在所有的專業(yè)中，管理都是 一種嶄新而相對落后的領(lǐng)域。專業(yè)服務(wù)公司的管理歷來都是兩種可能之一：壞或 好。管理，作為經(jīng)營一個(gè)機(jī)構(gòu)所特有的職能和方法， 只有在被認(rèn)為不可或缺時(shí)，才能 系統(tǒng)并邊疆地加以實(shí)際的運(yùn)用。只要專業(yè)人員寧愿按個(gè)體去工作， 獨(dú)立地或通過 松散的利益組合，分享一些公用設(shè)施和行政支持，每個(gè)人都為自己的個(gè)人客戶服 務(wù)，而不考慮其他同事的客戶，在這種情況下，即使管理職能并不讓人生厭，也 仍然顯得多余。因此，職業(yè)管理存在的關(guān)鍵因素是專業(yè)公司以及要處理的業(yè)務(wù)正 在擴(kuò)

4、大的規(guī)模及其復(fù)雜程度。第二個(gè)因素是市場和環(huán)境的變化。隨著限制競爭的保護(hù)性法規(guī)及傳統(tǒng)慣例的逐步 廢除，專業(yè)公司任何其它經(jīng)濟(jì)部門中的經(jīng)營一樣已經(jīng)開始置身于市場壓力和機(jī)構(gòu) 之中。諸如市場營銷、銷售、產(chǎn)品壽命周期、創(chuàng)新和效率等課題變得日益重要， 必須謹(jǐn)慎處置。反過來，某些因素一直制約著各行業(yè)中現(xiàn)代化管理的運(yùn)用。首先是專業(yè)人員對管 理的模糊認(rèn)識。一方面他們不反對從屬于一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好、財(cái)力雄厚的公司。另一 方面，作為個(gè)體，他們崇尚自由、憎惡約束。他們中的許多人不想在他們的任何 地方看到任何管理以及相關(guān)的書面文件。 即使情形無可避免也會(huì)產(chǎn)生矛盾。按布 魯斯，漢德森(Bruce Hendson)的話講：&quo

5、t;基本的自相矛盾-難以管理的事情需 要管理"。第二個(gè)約束是專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)管理人員的匱乏。 最好的專業(yè)人員可能是最不好的管 理者。許多優(yōu)秀的專業(yè)人員準(zhǔn)備拿出一些時(shí)間 (比如不超過他們1/3或一半的時(shí) 間)用于管理工作，比如說，去指導(dǎo)一個(gè)小組。很少有人愿意放棄所有客戶的工 作而成為其他專業(yè)人員的專職管理者。 實(shí)踐中普遍存在的是折衷的做法，即大多 數(shù)情形是將管理工作和為客戶的直接工作兩者相結(jié)合，或者是輪流承擔(dān)管理工 作。第三個(gè)約束是職業(yè)管理知識本身的陳舊。 不難理解，只要沒有實(shí)踐知識和長期累 積的經(jīng)驗(yàn)或需求，意義深刻的概念和理論就不會(huì)有發(fā)展。 所以，大體上在近十年 中，重要的貢獻(xiàn)微乎其微。

6、簡而言之，對專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行卓有成效的管理的輪廓似乎已經(jīng)勾畫出來了。除了每個(gè)專業(yè)人員的能力及其積極性以外，專業(yè)組織或機(jī)構(gòu)的管理日漸被當(dāng)成了服 務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績的一個(gè)關(guān)鍵因素。 盡管如此，許多專業(yè)公司要成為管理良好的 機(jī)構(gòu)還有很長的路要走。專業(yè)服務(wù)管理專業(yè)服務(wù)提供無形的產(chǎn)出或產(chǎn)品，這種說法已經(jīng)多次提到。在咨詢業(yè)，產(chǎn)品就是 給客戶的建議。另外一種說法是，如果將執(zhí)行過程也包括在內(nèi)，則最終產(chǎn)品就是 由于咨詢師的介入，在客戶公司內(nèi)確已發(fā)生的變化和已經(jīng)獲得的改進(jìn)。給這樣的產(chǎn)品下定義并進(jìn)行測量和評估是困難的。 咨詢師可能會(huì)有某種產(chǎn)品的觀 念，而客戶對產(chǎn)品及其真實(shí)價(jià)值的認(rèn)識可能有很大的不同。咨詢師在推銷他(或

7、她)的服務(wù)時(shí)，他們所賣的實(shí)質(zhì)上是一種承諾-幫助滿足客戶需求的承諾。用西 奧多萊維特(Theodore Levitt )的話說，即在做出購買決定前，客戶無法 " 看、摸、嗅、嘗或試用"這種產(chǎn)品。他們只好找個(gè)代理人來評估咨詢師是否能提 供他們所承諾的服務(wù)。這就揭示了營銷和提交咨詢服務(wù)時(shí)自我評估、 自我約束和職業(yè)首先起著至關(guān)重要 地作用。通常，就大體而論，咨詢師應(yīng)提交的服務(wù)，以及他所能做出的承諾和實(shí) 際上交付給特定客戶的服務(wù)怎么樣，只能由他一個(gè)人來判斷。有一些通過提高產(chǎn)品的可感知程度來降低不確定性的方法?？蛻艨梢垣@得一本手冊，該手冊盡描述對經(jīng)營如何進(jìn)行診斷， 要考察哪些資料，要做

8、怎樣的比較研究 和比率分析，再有就是提出什么建議。也許咨詢師會(huì)提供一個(gè)系統(tǒng)或程序，以標(biāo)準(zhǔn)的形式提交，或附有修正和補(bǔ)充后提交。全部和部分標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)和程序的作 用在近10到15年的咨詢業(yè)中日漸增多。任何較大的咨詢機(jī)構(gòu)都有一些 "更加有 形"的產(chǎn)品可以提供，而一些小的公司就完全是圍繞一至兩個(gè)專有系統(tǒng)而成立起 來的。然而基本問題仍然存在。每個(gè)客戶的機(jī)構(gòu)都是獨(dú)具特色的， 即使一個(gè)完善 的系統(tǒng)在每個(gè)客戶的環(huán)境中都是有效的，也仍然有不確定性。要像一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品那樣，確定要標(biāo)準(zhǔn)化的、要營銷的是什么，這樣的判定是困難 的。有些咨詢師，由于向需要個(gè)性化方法的客戶提供了標(biāo)準(zhǔn)化的東西而使名譽(yù)受 損

9、。另一方面，如果一套標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和方法得以靈活而變通地應(yīng)用，這將有助于咨 詢師和客戶雙方提高質(zhì)量和降低成本。與客戶一同工作與經(jīng)常性客戶建立聯(lián)系并加以管理，是專業(yè)咨詢管理的又一項(xiàng)重要任務(wù)。沒有客 戶，就沒有咨詢。咨詢師不可能備貨，一旦找到客戶，馬上供應(yīng)。事實(shí)上，客戶 是服務(wù)生產(chǎn)的直接參與者。最低限度，他（或她）要幫助咨詢師確定服務(wù)的范圍， 提供必要的信息，然后聽取建議。在咨詢過程中，是客戶在 "生產(chǎn)"，而咨詢師， 正如常常強(qiáng)調(diào)的，他主要充當(dāng)媒介的作用。咨詢師和客戶之間的關(guān)系是一種高度個(gè)性化的聯(lián)系。 合作者的每一方都有一個(gè)人 或一個(gè)小組。不管專業(yè)服務(wù)公司的規(guī)模和復(fù)雜程度怎樣， 該公

10、司都要派個(gè)別的專 業(yè)人員或小組到客戶那里以承擔(dān)專門的任務(wù)。 較大的咨詢公司可能會(huì)處理更加重 要和更加復(fù)雜的項(xiàng)目，并且利用整個(gè)公司集體擁有的技術(shù)專長來支持個(gè)別的咨詢 師開展工作。但是即使公司再大，要處理大量個(gè)別化的客戶任務(wù)，按照大批量生 產(chǎn)，或通過批發(fā)和零售商店網(wǎng)絡(luò)將服務(wù)賣給不知姓名的顧客，那是不可思議的。 即使是最大的咨詢機(jī)構(gòu)也只能作為零售商來經(jīng)營。服務(wù)質(zhì)量專業(yè)服務(wù)的不可感知性和上面提及的其它特征，決定了咨詢師評估和確保服務(wù)質(zhì) 量的方法。在業(yè)內(nèi)，甚至只在一個(gè)公司內(nèi)，運(yùn)用獨(dú)立并完全客觀的標(biāo)準(zhǔn)去測定和 評估質(zhì)量幾乎是不可能的。然而服務(wù)質(zhì)量是專業(yè)服務(wù)這一行本身固有的基本特征 之一。向每一個(gè)客戶盡可能

11、提供高質(zhì)量的服務(wù)是其專業(yè)目標(biāo)，而不僅僅是能夠做盛開 筆業(yè)務(wù)，獲取報(bào)酬的條件。因?yàn)樽稍兙褪侵荚跐M足特定客戶需要的服務(wù)活動(dòng)，客戶需求或需要得到滿足的程 度一般被視為評價(jià)服務(wù)質(zhì)量的主要準(zhǔn)繩。 咨詢師和客戶的關(guān)系再一次占據(jù)最顯要 的位置：在這種關(guān)系之處，服務(wù)質(zhì)量無法評定，甚至根本就不存在，它只能是這 種關(guān)系內(nèi)在的一部分。因此在咨詢過程中，質(zhì)量管理和質(zhì)量改進(jìn)是以客戶反饋為基礎(chǔ)的， 并首先集中于 提高客戶的滿意程度。當(dāng)然，最恰當(dāng)?shù)模褪琴|(zhì)量管理能夠超出滿足客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)。這就是在跟 那些水平有限的客戶打交道時(shí)的情況，他們現(xiàn)時(shí)的要求可能比咨詢師自己提出的 高質(zhì)量服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)低得多。而且質(zhì)量意味著符合最新發(fā)展趨

12、勢、提供恰如其分的 周密服務(wù)。通常情況下，咨詢師在判斷某些服務(wù)的創(chuàng)新與周密的理想程度方面，比某一位具體的客戶、甚至比所有的客戶都要在行。在咨詢方面"先行一步",也 就是說，咨詢師能夠在客戶尚未意識到自身的需要和需求時(shí)就替他想到了， 繼而 幫助客戶去實(shí)現(xiàn)他（她）的所有可能的事情，滿足其需要。專業(yè)人員職業(yè)咨詢師，包括公司里的新加盟者，習(xí)慣于直接和客戶打交道，在客戶身上花 費(fèi)的時(shí)間要比與公司同事之間花費(fèi)的時(shí)間多。 另一方面，公司必須清楚，要依靠 其專業(yè)人員整體的能力和誠篤品德，不僅包括高級合伙人，也包括年輕的同事。在一些基礎(chǔ)穩(wěn)固的專業(yè)服務(wù)公司中，有一條公認(rèn)很好的途徑可用來達(dá)到有能

13、力與 具有誠篤品德的必需水平，其中包括受過大學(xué)教育，從事過研究工作，在專業(yè)公 司內(nèi)受過幾年的熏陶和實(shí)用訓(xùn)練。專業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員資格的認(rèn)定或者各種專業(yè)考試可 能是必要的。這樣做的結(jié)果就是可以擁有相當(dāng)高水平的標(biāo)準(zhǔn)化技能，能適應(yīng)一系列的工作-即使是相對而言只能算初級水平的專業(yè)人員，在沒有或只是接受有限 的指導(dǎo)之下，也能正常地執(zhí)行任務(wù)。甚至連專業(yè)人員的態(tài)度也在趨向于相當(dāng)?shù)臉?biāo) 準(zhǔn)化。因此，可以推斷在典型情形下，在要求他們參與時(shí)，專業(yè)人員正常地會(huì)做 出什么樣的反應(yīng)和行動(dòng)。由于各種原因，管理咨詢的情況更加復(fù)雜。它是一項(xiàng)新興的職業(yè)，在任一公司任 職的咨詢師往往有著不同的教育和實(shí)踐背景。他們來自不同的學(xué)校和商業(yè)環(huán)境也

14、 十分必要，只有這樣公司才能處理各種各樣的業(yè)務(wù)并解決需要多學(xué)科方法的管理 問題。具有不同思想、不同觀點(diǎn)十分有價(jià)值。進(jìn)一步講，處理技術(shù)和人員問題的 方法態(tài)度，與他人共事的能力，以及幫助他們適應(yīng)組織的變革， 這些在管理咨詢 業(yè)中比在其它專業(yè)領(lǐng)域中或許更加重要。因此，在管理專業(yè)人員時(shí)，咨詢公司面臨著特殊的挑戰(zhàn)，諸如：如何將擁有不同背景和技能（諸如金融、會(huì)計(jì)、信息科學(xué)、行為科學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、 經(jīng)濟(jì)學(xué)、法律或工業(yè)工程）的人組建成一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)作的核心；如何對不同的任務(wù)在保持所需的各不相同的個(gè)性、態(tài)度和方法（這些可能是創(chuàng) 新的重要因素）的同 時(shí)，培養(yǎng)咨詢的共同哲學(xué)和團(tuán)隊(duì)精神；如何確定涉及客戶任務(wù)中有關(guān)技術(shù)決策權(quán)

15、力下放的合理水平（例如有些問題， 承擔(dān)任務(wù)的咨詢師可 以自行做出決定，而另一些問題，需要管理者或合伙人提 出建議或做出決定）；如何向承擔(dān)任務(wù)的咨詢師提供技術(shù)信息和支持，以便于他們盡可能有效地為其 目前的客戶工作；如何確保在咨詢師和客戶之間， 不僅是技能，而且個(gè)性、工作風(fēng)格都能互相匹 配，從而在每個(gè)單獨(dú) 的項(xiàng)目中建立起富有成效的咨詢師-客戶關(guān)系；如何建立、保持和利用公司集體的知識體系；如何提供這樣一種領(lǐng)導(dǎo)方式，即它能夠受到具有極強(qiáng)獨(dú)立意識的專業(yè)人員的歡 迎。職業(yè)文化盡管咨詢師都具有較高的知識和技能水平，或許正因?yàn)槿绱?，所以才難以管理。許多咨詢師一直習(xí)慣于成功地為客戶工作而不需等待任何上級的指令再

16、決定做 什么。他們在專業(yè)公司內(nèi)有自己的管理理念：管理人員是負(fù)責(zé)為專業(yè)工作創(chuàng)造較好條件 （包括尋找新業(yè)務(wù)和保證資金）的， 不應(yīng)該干涉具體的項(xiàng)目和任務(wù)。有些專業(yè)人員討厭對其為客戶的工作有任何的控 制和干預(yù)，而另外的一些人則會(huì)予以接受，其前提是這些干預(yù)來自他所尊敬的人。某些咨詢師具有較強(qiáng)的個(gè)人主義色彩，有的人就想問他們?yōu)槭裁催€留在公司里。一些人只緣于他們選擇了作為技術(shù)人員從事工作， 不想受到行政、市場營銷問題 的困擾。其他一些人則推崇團(tuán)隊(duì)工作和與其他專業(yè)同事合作的優(yōu)勢。 還有第三種 人，認(rèn)為在專業(yè)公司工作主要是積累經(jīng)驗(yàn)，他們并非一定要在咨詢業(yè)干到退休。這些流行的態(tài)度很大程度上取決于特定公司的組織文化

17、和管理網(wǎng)絡(luò)。的確，咨詢公司傾向于展示不同的組織文化。因?yàn)樽稍儙熁ㄙM(fèi)大部分時(shí)間與客戶打交道， 那 么，咨詢公司或許不過是"在同一屋檐下居住的一個(gè)群體"，具體的情況甚至都不 在同一屋檐下。咨詢公司的管理可能只充當(dāng)職業(yè)中介的作用， 其主要目標(biāo)是尋找 業(yè)務(wù)，使咨詢師的工作量飽滿，并向雇員提供共同的支持服務(wù)。相比較而言，雖然要尊重個(gè)性，但是許多領(lǐng)先的公司都強(qiáng)調(diào)共同的咨詢思路，即服務(wù)意識、服務(wù)質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)精神、共享信息和技術(shù)專長、資深者負(fù)責(zé)指導(dǎo)年輕人、參與管理，要以 從屬于一個(gè)優(yōu)秀而值得尊敬的專業(yè)公司而感到自豪。領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀咨詢公司無論是大或小，其經(jīng)驗(yàn)都證明了領(lǐng)導(dǎo)的決定性作用。 建立一個(gè)擁有

18、 健康文化的專業(yè)機(jī)構(gòu)，在這個(gè)機(jī)構(gòu)中，為了共同的專業(yè)和商業(yè)目標(biāo)，每個(gè)成員遵奉共同的價(jià)值觀， 協(xié)同一一致地工作，這些都需要領(lǐng)導(dǎo)。激勵(lì)每個(gè)人創(chuàng)造卓越的業(yè)績，提供優(yōu)質(zhì)服 務(wù)并忠誠于公司同樣也需要領(lǐng)導(dǎo)。 沒有領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)公司就無法發(fā)揮潛能，甚至遲 早會(huì)解體。專業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)問題是能擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人實(shí)在是鳳毛麟角。它需要有較高的專業(yè)成就，并且與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人高素質(zhì)相結(jié)合： 即真正喜歡與人打交道，具有組織才 能和成為表率的能力，懂得保持士氣和給予鼓勵(lì)。專業(yè)人員往往拒絕領(lǐng)導(dǎo)者，他 們并不將領(lǐng)導(dǎo)者視為能力強(qiáng)效率高的專業(yè)同事來尊重，也不將其作為能真正地領(lǐng) 導(dǎo)和幫助他人的人來看待。這就使得管理職位的挑選變得困難。 如果可能

19、的話，咨詢業(yè)和其他職業(yè)的管理者 也應(yīng)是理所當(dāng)然的領(lǐng)導(dǎo)者，他們應(yīng)該愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)和行政職責(zé)。專業(yè)經(jīng)營管理管理咨詢是一種經(jīng)營活動(dòng)，因此它理應(yīng)和其它情形一樣，向客戶提供了獨(dú)立的服 務(wù)要收費(fèi)，公司銷售服務(wù)并以所獲得的利益來維持其生存和發(fā)展。這不僅對于市 場經(jīng)濟(jì)下的大多數(shù)咨詢師適用，而且對于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的國家的咨 詢師也適用。對內(nèi)的和受人資助的咨詢服務(wù)是個(gè)例外， 所有咨詢企業(yè)管理的原理 對此均不適用。然而，它們會(huì)很大程度上按照"準(zhǔn)商業(yè)活動(dòng)"進(jìn)行組織和管理，并 從中受益。認(rèn)可咨詢是一種經(jīng)營活動(dòng)直言不諱并不部是容易的事情。許多年來，專業(yè)公司不愿意被當(dāng)作"經(jīng)營性企業(yè)&q

20、uot; 看待。即使在今天，有些專業(yè)人員對于"銷售"服務(wù)或討論收費(fèi)仍感到不自在。因 為他們認(rèn)為這是非專業(yè)的，有損于他們的形象。正如一位從業(yè)者指出的那樣：咨 詢師經(jīng)常在做專業(yè)人員和做商人之間舉棋不定。然而，專業(yè)服務(wù)必須找到有能力并且愿意為這項(xiàng)服務(wù)支付合適的費(fèi)用的買主（客戶）。專業(yè)服務(wù)或多或少已有所發(fā)展并已構(gòu)成了市場。 專業(yè)人員之間的競爭不僅 僅日益被視為正常的，可以接受的，而且，對客戶來講也是必需和有益的。 專業(yè)服務(wù)的營銷在最近的二十年中已經(jīng)經(jīng)歷 了巨大的變化，在許多國家，更大的變化可能在未來的幾年里才會(huì)發(fā)生。象其他經(jīng)營一樣，專業(yè)咨詢公司可以并且應(yīng)該創(chuàng)造利潤。 利潤將受許多變

21、量的影 響，其中一些是公司所不能控制的（如對專業(yè)服務(wù)的總需求），而另一些（如所 提供服務(wù)的特性和質(zhì)量、市場營銷技能、經(jīng)營的效率）則是可控的。每一個(gè)希望 保持良好財(cái)務(wù)狀況的咨詢公司，既要給職員合理的酬勞，也要有充足的資金以備 進(jìn)一步發(fā)展，其利潤計(jì)劃和使用利潤的決策至關(guān)重要。所有權(quán) 大多數(shù)咨詢企業(yè)歸咨詢師自己所有。好幾種所有制的法律形式在咨詢業(yè)中都可以 看到。并不是在公司中工作的所有咨詢師都必須是公司的共同擁有者。一般情況下，有一部分合伙人是公司的共同擁有者，也有一部分咨詢師只是作為拿薪水的雇員為公司工作， 而未持有公司的股份。人員密集行業(yè) 咨詢行業(yè)是高度人員密集型（勞動(dòng)密集型）的，所需資金相對較

22、少。初入此行的 人在他（她）按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)之前，只需少量的營運(yùn)資金以維持生存和其它費(fèi)用 開支。他（或她）甚至可以先借錢，在家里開始工作而無需租用昂貴的辦公室。 許多個(gè)體從業(yè)人員就是這樣成了咨詢師，盡管其中有的人在其咨詢生涯之初不得 不作出個(gè)人的犧牲。咨詢業(yè)勞動(dòng)密集型的特征直接影響咨詢企業(yè)管理的各個(gè)方面。雖然從嚴(yán)格的會(huì)計(jì)學(xué)角度來看，專業(yè)人員并沒有價(jià)值，銀行家也不會(huì)讓其充當(dāng)?shù)盅浩罚?，專業(yè) 人員構(gòu)成了公司的重要資產(chǎn)。公司人員成本按照絕對值算是很高的， 大約超過總 服務(wù)成本的60-65%專業(yè)人員的生產(chǎn)率、積極性，以及專業(yè)人員進(jìn)一步發(fā)展的 投資，是公司經(jīng)濟(jì)方面的基本課題。改變產(chǎn)品，即停止原有的服務(wù)代

23、之以新的服務(wù)，在咨詢業(yè)中比資本密集型企業(yè)要 容易得多。許多咨詢公司一直利用這種優(yōu)勢不斷調(diào)整服務(wù)組合以適應(yīng)新的市場機(jī) 會(huì)，與此同時(shí)通過提供全新而周到的服務(wù)來提高利潤水平。然而，在當(dāng)今時(shí)代，管理咨詢也正朝資本密集型發(fā)展。 咨詢師必須在信息技術(shù)和 相關(guān)的員工開發(fā)方面做更多的投資。信息技術(shù)的變化速度往往令這種投資很快過 時(shí)，于是迫使公司在兩到三年內(nèi)將這些投資注銷，再做進(jìn)一步投資。咨詢公司的利潤模型咨詢公司經(jīng)濟(jì)方面的基本課題，可以在利潤模型中得到反映。該模型由梅斯特提 出，由管理咨詢公司協(xié)會(huì)（ACME應(yīng)用于行業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況的年度報(bào)告中。該模型是 針對工業(yè)公司的傳統(tǒng)杜邦公式的變異，它就匯總數(shù)據(jù)分解成分析性比率

24、。"權(quán)益回報(bào)"被"每位股東的利潤"所取代，整體公式如下：利潤/股東（獲得能力）=利潤/服務(wù)收入（毛利率）X服務(wù)收入/咨詢師（生產(chǎn)率） x咨詢師/股東（杜桿系數(shù)）對該公式的理解可使公司管理層特別關(guān)注影響公司業(yè)績的特殊因素，并對這些因素之間的關(guān)系加以控制。杠桿系數(shù)杠桿系數(shù)（根據(jù)韋氏大詞典的解釋，即"為達(dá)到某種目的的手段"）是咨詢公司的 結(jié)構(gòu)和經(jīng)營中的基本概念之一。一般原理相當(dāng)簡單：對每一個(gè)高級專業(yè)人員（經(jīng) 驗(yàn)豐富，高酬金）應(yīng)配備一定數(shù)量的低紙專業(yè)人員（缺乏經(jīng)驗(yàn)且低工資）。大多 數(shù)情況下，高級專業(yè)人員都是公司的股權(quán)擁有者（合伙人），而低級人

25、員均為公 司拿薪水的雇員。杠桿系數(shù)確定了合理而有效的任務(wù)劃分： 高級人員主要負(fù)責(zé)尋 找和管理業(yè)務(wù)，而低級人員，主要是在高級人員的指導(dǎo)和監(jiān)督之下， 負(fù)責(zé)執(zhí)行客 戶的任務(wù)。實(shí)際上，杠桿原理可以不同方式加以運(yùn)用， 取決于所提供服務(wù)的本質(zhì)、客戶的要 求和偏好、公司事業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及其它因素。然而，咨詢公司最適當(dāng)?shù)南禂?shù)的確 定，取決于所提供服務(wù)的本質(zhì)。要求苛刻，技術(shù)性強(qiáng)又需要高度負(fù)責(zé)的工作不允許每位高級專業(yè)人員配備同樣數(shù)目的低 級專業(yè)人員，因?yàn)橛懈嗳粘Ｐ缘?、重?fù)性的、標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)簡單的服務(wù)工作。杠桿系數(shù)對以每位合伙人的利潤衡量的獲利能力有著相當(dāng)大的影響。 在每位咨詢 師所獲報(bào)酬較低，創(chuàng)收也較低，卻擁有較

26、高的杠桿系數(shù)的公司里， 每位合伙人會(huì) 比那些咨詢師創(chuàng)收較多，但杠桿系數(shù)較低的公司，能獲得較高的利潤。生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率意味著每位受雇的咨詢師賺取更多的報(bào)酬。達(dá)到此目的的一種方法是增加勞動(dòng)時(shí)間-這是所有咨詢公司的主要目標(biāo)，但基于法律的約束、人類自身的 極限，以及簡單而又重要的事實(shí)-不合理地延長勞動(dòng)時(shí)間會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量低下和效率 下降。這種方法不能毫無節(jié)制地使用。第二種方法是提高為客戶工作的單位時(shí)間收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。如果存在市場價(jià)格和競爭， 也不能隨便做出這種決策。通過創(chuàng)新、項(xiàng)目開發(fā)、培訓(xùn)和自我教育以及充分利用 公司內(nèi)的技術(shù)專長和經(jīng)驗(yàn)，可以銷售新穎、更好和更加周密的服務(wù)，從而提高服務(wù)費(fèi)。毛利率咨詢公司取得的毛利率

27、首先反映生產(chǎn)率和杠桿系數(shù)水平。咨詢師較高的生產(chǎn)率和 較高的杠桿系數(shù)會(huì)產(chǎn)生較高的毛利率。 然而，還有某些附加費(fèi)用，諸如一般行政 管理費(fèi)用、購買信息費(fèi)用、培訓(xùn)和發(fā)展費(fèi)用，這些費(fèi)用的降低可以改善毛利率。 需要由公司管理層來判斷哪些費(fèi)用對短期和長期的發(fā)展合理而有益。節(jié)省培訓(xùn)和行政管理費(fèi)用會(huì)增加毛利率，但也許會(huì)降低咨詢師時(shí)間的有效利用（由于管理不善）和報(bào)酬水平（培訓(xùn)被忽視，咨詢師的能力未得到提高）。擴(kuò)大規(guī)模正如上面所解釋的，咨詢公司中每位合伙人收入的增加和獲利能力的提高未必都 需要公司擴(kuò)大規(guī)模。甚至在某些規(guī)模擴(kuò)大的情形下，盡管總利潤增加，但卻不能 提高獲利能力甚至還會(huì)降低它。杠桿系數(shù)與獲利能力之間的關(guān)系

28、可通過許多不同的例子來說明。1. 在一個(gè)公司內(nèi)，一個(gè)合伙人或許給他自己配有4位執(zhí)行咨詢師?？偟氖找鏋?600, 000美元，即每位咨詢師（包括合伙人）120，000美元，而他們的工資是 450，000美元，其中包括合伙人的130，000美元和每位執(zhí)行咨詢師的80，000 美元（管理費(fèi)用和其他費(fèi)用忽略不計(jì)）。如果合伙人支配和監(jiān)督的執(zhí)行咨詢師增 加一位，即杠桿每當(dāng)由4: 1提高到5: 1，新的總收益為720, 000美元。每位 咨詢師的收益未變，但總利潤，即每位合伙人的利潤從150,000美元提高到190, 000美元，即增加了 26.6%。2. 讓我們假定，為了指導(dǎo)和監(jiān)督這第 5個(gè)咨詢師，合伙人

29、只好重新分配時(shí)間。 他得由原來40%勺時(shí)間做項(xiàng)目，60%勺時(shí)間做非項(xiàng)目的工作，轉(zhuǎn)變成 30%做項(xiàng)目， 70%g于非項(xiàng)目工作。他個(gè)人的營業(yè)額由此就從120,000美元降到90,000美元， 即下降了 25%而總利潤卻只增加10, 000美元（從150, 000美元增至160, 000 美元）即嗇6.6%。盡管總營業(yè)額嗇了 15%但每位咨詢師的創(chuàng)利額將從 30, 000 美元降到26, 600美元，即下降11%3. 另外一種情況，在（1）中所描述的那個(gè)公司找到一份效益更好的新任務(wù)。但是需要由不同能力、不同知識結(jié)構(gòu)的人組成。除了原有的5位咨詢師（一位合 伙人，四位執(zhí)行咨詢師），又招聘了一位高級人員（

30、合伙人）和一位執(zhí)行咨詢師， 總共達(dá)到7位。兩位新加盟的咨詢師將能夠賺到 280, 000美元，即每位咨詢師 140, 000美元，而他們的薪水與（1） 一樣，即合伙人的報(bào)酬為130, 000美元， 執(zhí)行咨詢師為80,000美元。重組后的公司整體情況表示每位咨詢師的利潤略有 提高（由31, 500美元取代了原來的30, 000美元），但每位合伙人的利潤卻有 一定程度的減少（由110,000美元取代了原來的150,000美元，即下降了 26.6%）。 由于杠桿系數(shù)從4: 1到2.5 : 1的變化，盡管每位咨詢師收入水平和利潤都有所 提高，但是仍然導(dǎo)致上述情況的發(fā)生。讀者可以考慮一下其它的變化情況以

31、及它們對利潤的影響。另一方面，企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模多緣于其它理由：-加強(qiáng)該公司在市場上的地位，并捕捉新的市場；-開發(fā)一種更加完整的服務(wù)組合，以及雇傭能夠承擔(dān)各種復(fù)雜業(yè)務(wù)的咨詢?nèi)藛T；-為新的工作機(jī)會(huì)、職工發(fā)展和員工的積極性做準(zhǔn)備。咨詢業(yè)中的企業(yè)家意識企業(yè)家意識處于企業(yè)的核心地位。在咨詢公司內(nèi)，創(chuàng)始人是第一位企業(yè)家。他（她） 甘冒一生的風(fēng)險(xiǎn)將個(gè)人的未來與新事業(yè)的未來聯(lián)系在一起。盡管最初的投資從財(cái) 務(wù)方面看是微不足道的，但是就人類的智慧和膽識而言永遠(yuǎn)是值得稱道的。甚至當(dāng)咨詢公司規(guī)模變大，成為雇傭著大量咨詢師的合伙企業(yè)或公司時(shí)，它也需要類似企業(yè)家式的思考和行動(dòng)。它必須避免淪為官僚機(jī)構(gòu)或研究機(jī)構(gòu)。它或許需要一

32、種企業(yè)家精神而不是向某些其它部門擴(kuò)展業(yè)務(wù)。這是因?yàn)榭蛻舻男枨蠛托袠I(yè)本身都在迅速變化，而且還有來自其它專業(yè)日益增長的競爭， 還因?yàn)樽稍儙熋刻?都會(huì)遇到新的機(jī)會(huì)這樣的事實(shí)。除去咨詢師特定的技術(shù)和管理作用外， 明確其企業(yè)家的作用也是必要的。 如果他 們知道這樣的企業(yè)家式的行為是企業(yè)所期望的并有價(jià)值的，那么他們將象企業(yè)家 一樣思考和行動(dòng)。咨詢師應(yīng)當(dāng)知道企業(yè)家意識意味著什么： 爭得新客戶嗎？更多 生意來自現(xiàn)有的客戶？銷售更多便于實(shí)施的任務(wù)？尋找創(chuàng)新的工作方法？證明 公司有能力提出解決老問題的新方法？積極主動(dòng)開發(fā)新的咨詢領(lǐng)域？ 獵人和農(nóng)夫 咨詢公司的企業(yè)家意識和管理意識可以通過 "獵人"

33、;公司和"農(nóng)夫"公司的差異來 體現(xiàn)。"獵人公司"盡力通過建立最大限度的個(gè)人自主權(quán)來使其成員的主人翁責(zé)任感發(fā) 揮到極致。他們鼓勵(lì)每個(gè)人（和每個(gè)小組）去應(yīng)對與適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?。營銷是個(gè) 人的責(zé)任。公司為了獵取當(dāng)?shù)厥袌鰴C(jī)會(huì)所帶來的利益， 可以犧牲在諸多方面（服 務(wù)、市場、方法）全公司的一致性。要成功，"獵人"公司必須吸引、激勵(lì)和獎(jiǎng)賞最好的企業(yè)家。每個(gè)人將依據(jù)其自身 企業(yè)家般的努力所取得的成果來決定升降。沒有中心戰(zhàn)略-只要舍得下工夫就 行！焦點(diǎn)集中在短期。能舍得下工夫的人就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。對不斷變化的市場需求所表現(xiàn)出來的主人翁責(zé)任感、靈活性、機(jī)敏性

34、和快速適應(yīng) 性是強(qiáng)有力企業(yè)的特長。任何能盡可能大地成功地?cái)U(kuò)展上述特點(diǎn)的企業(yè)將成為難 以對付的競爭對手。"農(nóng)夫公司"（也被稱為"一人公司"）建立在進(jìn)行專業(yè)實(shí)踐合作方式的基礎(chǔ)上， 并 強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度，諸如報(bào)酬、雇傭、培訓(xùn)、組織以及服務(wù)線的選擇。他們通過在選 定的領(lǐng)域投入巨資來獲取成功。所考慮的并不是個(gè)人的業(yè)績，而是致力于集體的 成功。一個(gè)人是無法做好的，除非作為一體的組織才能獲得成功。"農(nóng)夫公司"進(jìn)入新市場，并不考慮市場大?。ㄔ谧龊贸浞譁?zhǔn)備之后），他們的營 銷活動(dòng)相對集中。農(nóng)夫行銷象一個(gè)組一樣進(jìn)行有組織的活動(dòng)。 企業(yè)家意識不是某 一個(gè)人的動(dòng)

35、力和積極性，而是整個(gè)公司管理的職能。試圖兩種利益兼得（個(gè)人的企業(yè)家意識和合作戰(zhàn)略）的公司必須在管理實(shí)踐中作 出相當(dāng)大的妥協(xié)，這通常會(huì)導(dǎo)致業(yè)績的減少。咨詢師還需要知道，在公司中誰被認(rèn)為是以企業(yè)家的方式思考和行動(dòng)。 這是高級 合伙人獨(dú)有的領(lǐng)地 嗎？公司國的每一位成員，包括新加盟的人，也會(huì)受到鼓勵(lì)去按照相對獨(dú)立的企 業(yè)的方式思考和行動(dòng)嗎？ 當(dāng)咨詢不是商業(yè)行為時(shí)并非所有的管理咨詢單位都是獨(dú)立的企業(yè)。 政府、國營或私營企業(yè)內(nèi)部的咨詢單 位和發(fā)展中國家大多數(shù)的管理或生產(chǎn)率中心的咨詢單位就不能將其歸為企業(yè)。上述的一些單位免費(fèi)提供咨詢服務(wù)，或只收一點(diǎn)象征性的費(fèi)用，而不是完全按市場 價(jià)格計(jì)費(fèi)。他們的預(yù)算可能來自

36、上級機(jī)構(gòu)的資助，也可能是來自其它渠道。這些機(jī)構(gòu)也可以和其它咨詢機(jī)構(gòu)競爭。 但是他們在招聘、酬金、終止任用員工方 面，以及決定咨詢服務(wù)費(fèi)、擴(kuò)大或減少業(yè)務(wù)、改變服務(wù)組合或挑選新客戶等方面 權(quán)力有限。各種管理專業(yè)公司的所有原則對這樣的單位并非都適用。然而，某些原則還是可以使用的。按照"準(zhǔn)企業(yè)"的方式可以提高這些單位的效益，即提供給他們決策的 相對自主權(quán)，鼓勵(lì)他們銷售服務(wù)，確信他們的經(jīng)營效果對員工的酬勞和激勵(lì)，以及單位未來的發(fā)展都有關(guān)系。內(nèi)部的咨詢單位不僅在為其母公司承擔(dān)工作方面可以同外部咨詢師進(jìn)行競爭，同時(shí)也可以被授權(quán)向其它公司營銷服務(wù)。管理矩陣有關(guān)咨詢活動(dòng)管理的本質(zhì)和范圍的一些重要結(jié)論可以從這個(gè)分析中得到。咨詢活動(dòng)的兩個(gè)方面-即作為專業(yè)服務(wù)的咨詢和作為商業(yè)活動(dòng)的咨詢。每一個(gè)方面各有 專門的管理需要，也提出了某種管理任務(wù)和方法。 其次，咨詢機(jī)構(gòu)中的管理任務(wù) 既與每位客戶的任務(wù)相關(guān)（項(xiàng)目）也與作為整體的咨詢實(shí)踐的發(fā)展和運(yùn)作中普遍 而共同的需求有關(guān)。這些不同的