組織結(jié)構(gòu)基本類型分析

1、2.1.3 組織結(jié)構(gòu)常見類型組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效地、更合理地將企業(yè)員工組織起來，形成一個有機整體來創(chuàng)造更多的價值。每個企業(yè)中都有一套自身的組織結(jié)構(gòu)，他們既是組織存在的形式，也是組織內(nèi)部分工與合作關(guān)系的集中體現(xiàn)。常見的組織結(jié)構(gòu)類型有直線型結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、子公司制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)等。西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的理論，將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為U（一元型）、H型（控股結(jié)構(gòu)）和M型（多元結(jié)構(gòu)）三種基本類型。（請對各種形態(tài)的基本特征、優(yōu)劣勢予以充實）一、U型（一元型）組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的U型結(jié)構(gòu)（

2、United structure），是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點是管理層級的集中控制。U型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：1、直線結(jié)構(gòu)（Line structure）。直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負責(zé)，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗。這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。 直線結(jié)構(gòu)的特點是：(1)組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)。(2)組織中的每一個人只對他的直接上級負責(zé)或報告工作。(3)主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全

3、職權(quán)。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一個下級只受一個上級領(lǐng)導(dǎo)管理，上下級關(guān)系簡明清晰，層級制度嚴格明確，保密程度好，決策與執(zhí)行工作有較高效率；管理溝通的信息來源與基本流向固定，管理溝通的渠道也簡單固定，管理溝通的速度和準確性在客觀上有一定保證。直線結(jié)構(gòu)的缺點：管理無專業(yè)分工，各級管理者必須是全能管理者，各級管理者負擔(dān)重，但企業(yè)較大時，難以有效領(lǐng)導(dǎo)與管理；管理溝通的信息來源與基本流向被管理者死死控制，并且管理溝通的速度和質(zhì)量嚴重依賴于直線中間的各個點，信息容易被截取或增刪，造成管理溝通不順暢或失誤。2、職能結(jié)構(gòu)（Functional stru

4、cture）。職能結(jié)構(gòu)是按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。職能結(jié)構(gòu)的特點是：（1）各級管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動將為整個組織服務(wù)。（2）實行直線-參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構(gòu)和人員：一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力；另一類是參謀機構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。（3）企業(yè)管理權(quán)力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責(zé)某一個方面的職能工作

5、，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是經(jīng)理身上。職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：（1）使用人員靈活性較大只要為一個項目所選擇的上級是一個適當(dāng)?shù)穆毮懿块T，這個項目就能夠從這個部門獲得其所需的專業(yè)技術(shù)人員一方面，為了實施項目，就可以把這些人員臨時借調(diào)過來，等他們完成自己的任務(wù)之后，就可以回到他們原來的日常工作中去；另一方面，職能部門的技術(shù)專家的專業(yè)基礎(chǔ)通常都比較廣泛，這使得他們能夠穿梭于不同的項目之間來進行工作，在職能型組織結(jié)構(gòu)的安排下，同樣的技術(shù)專家就能夠同時為不同的項目所使用。（2）由于專業(yè)人員屬于同一部門，有利于知識和經(jīng)驗的交流，一個項目就能從該部門所存在的

6、一切知識與技術(shù)中獲得支持，這極為有助于項目的技術(shù)問題獲得創(chuàng)造性的解決。（3）專業(yè)人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑參加者要在專業(yè)上獲得發(fā)展和進步，僅依靠于從成功的項目中獲得榮譽是不夠的，還需要依托一個相對穩(wěn)定的職能部門，這樣才能有基礎(chǔ)。（4）有利于項目技術(shù)連續(xù)性的保持在一個項目以至一個公司中，人員的流動性是不可避免的，在這種情況下，要保持項目技術(shù)的連續(xù)性，職能部門就是最為可靠的基礎(chǔ)。把項目作為部門的一部分，不僅在技術(shù)上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其連續(xù)性的保持。職能結(jié)構(gòu)的缺點：（1）職能部門所導(dǎo)致的工作方式，往往是面對本部門的要完成一個復(fù)雜的項目，通常要求多個職能部門來共同合作，

7、而各個部門所更為注重的，往往是本領(lǐng)域，整個項目的目標則被忽略了。即便這一點能夠得到克服，還有一個問題，要進行跨部門的交流與合作，也會比較困難。而一個成功的項目所采用的工作方式，必須是面向問題的。（2）在這種組織結(jié)構(gòu)之下，活動及其所關(guān)心的焦點不是客戶這與第一個劣勢是有關(guān)系的，從整個部門上來看，由于職能部門各有其日常工作，所以他們所優(yōu)先考慮的往往不是項目和客戶的利益，而是項目中那些與職能部門利益直接相關(guān)的問題。這樣，那些在其利益范圍之外的問題就很有可能被冷落，從而導(dǎo)致項目得不到足夠的支持。從較為微觀的角度上看，對于調(diào)配到項目中的人員來說，其往往不會把項目看成是主要工作，甚至有些人會把項目任務(wù)當(dāng)成額

8、外的負擔(dān)，其結(jié)果必然就是工作人員的積極性受到不良的影響。（3）這種項目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致責(zé)任的不明確在這種結(jié)構(gòu)當(dāng)中，常常把項目分解成不同的部分，由項目經(jīng)理來負責(zé)其中的一部分，其余的則由另外一些人來負責(zé)。于是，在很多時候，就會出現(xiàn)找不到一個人來承擔(dān)項目全部責(zé)任的情況。這種情況實際上可以歸結(jié)為在項目和客戶之間存在著多個管理層次，可以想見，它必然會帶來協(xié)調(diào)上的困難，并引發(fā)混亂的局面。而這種混亂局面持續(xù)下去，則勢必導(dǎo)致客戶需求的反應(yīng)被延緩，難度也隨之增大。3、直線職能制（line and function system）。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)

9、來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。直線職能制結(jié)構(gòu)的特點是：除了直線人員外，還需要職能參謀人員提供服務(wù)他們與直線人員共同工作。直線人員直接參與組織目標的實現(xiàn)；而職能參謀人員則是間接參與，他們?yōu)榻M織目標的實現(xiàn)提供服務(wù)。 對于生產(chǎn)性企業(yè)，它的主要目標有兩個：生產(chǎn)和銷售。作為組織目標實現(xiàn)的直接參與者，生產(chǎn)與市場人員構(gòu)成了直線人員。區(qū)分組織中誰是直線人員和職能參謀人員的一個方法 就是根據(jù)組織的目標，看誰直接為其做出貢獻，誰間接為其做出貢獻。在一個組織中，人事、工程、研究與開發(fā)、法規(guī)、財務(wù)及公共關(guān)系部門往往被認為是職能參謀部門。盡管在整個組織中這些部門是職能部門。職能參謀部門擬

10、訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達命令。因此，職能參謀人員的服務(wù)本質(zhì)上是建議性的，他們不能對直線人員行使職權(quán)。例如人事部經(jīng)理只能向生產(chǎn)部門建議聘用新員工，他沒有職權(quán)強迫生產(chǎn)經(jīng)理接受他的建議。在組織最高層，職能參謀人員參與決策制定。除了這些特殊的職能參謀人員外，在組織中還有服務(wù)性質(zhì)的職能參謀人員，包括辦公室人員、速記員、維修人員以及其他類似人員。直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：直線-職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職

11、能制結(jié)構(gòu)的缺點是：(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責(zé)任的歸屬；(4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。直線-職能型組織結(jié)構(gòu)所存在的問題是經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛，從而導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦。為了避免這兩類人員的摩擦，管理層應(yīng)明確他們各自的作用，鼓勵直線人員合理運用職能參謀人員所提供的服務(wù)。二、H型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)（Hol

12、ding company，H-form）即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴格講起來并不是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團的組織形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。控股公司依據(jù)其所從事活動的內(nèi)容，可分為純粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司。混合控股公司指既從事股權(quán)控制，又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的

13、子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。三、型組織結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這種結(jié)構(gòu)可以針對單個產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。 實行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式劃分為三種類型：1、產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Product division structure）：總公司設(shè)置研究與開發(fā)（RD）、設(shè)計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持性服務(wù)。2、多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multidivision

14、structure）：總公司下設(shè)多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進行科研、設(shè)計、采購、銷售等支持性服務(wù)。各個事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。3、矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix structure）：是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權(quán)威、信息以及報告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計結(jié)合起來，同時實現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是型公司的核心。它既不同于型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)

15、略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的達到資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。第二個層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財務(wù)部負責(zé)全公司的資金籌措、運用和稅務(wù)安排，子公司財務(wù)只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，更多的時候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負責(zé)，而不是該公司自身利益的代表。型控股公司組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它

16、成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。從型公司組織結(jié)構(gòu)來看，它分為三層，如下圖：第一層是核心層企業(yè)，它由三部分組成，即圖中的A、B和C，其中A為母公司，B為一個或多個分公司，C是分屬于B的一個或多個生產(chǎn)廠，這三者合起來成為一個法人。從管理職責(zé)角度，A是集團投資和利潤中心，B為集團的二級法人（內(nèi)部核算單位或虛擬法人），它主要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，是集團的經(jīng)營中心或利潤中心；C為生產(chǎn)活動中心，是屬于B的成本中心或費用中心。第二層是核心層企業(yè)的控股企業(yè)，即圖中的D，它可為一個或多個獨立的法人，是集團公司的緊密層企業(yè)，與核心層企業(yè)保持資本投資關(guān)系，它可以是核心層企業(yè)的原料生產(chǎn)廠或其他產(chǎn)品

17、購銷網(wǎng)絡(luò)。第三層是核心層企業(yè)的參股企業(yè)或控股企業(yè)的參股企業(yè)，這些參股企業(yè)都是獨立法人，與核心企業(yè)或緊密層企業(yè)保持一定的關(guān)系。型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同，從總體上來看，是屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。母公司保持投資中心、決策中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心的地位，而事業(yè)部作為利潤中心、管理協(xié)調(diào)中心進行考核。型結(jié)構(gòu)是型與型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團。型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)

18、部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。型控股公司組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點有：（1）實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷；（2）日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間、精力進行協(xié)調(diào)、評價和作出重大決策。型模式的缺點是：管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費用。型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營

19、的控股公司。從500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看，50年代以來，使用型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明型結(jié)構(gòu)更具有生命力。這一點，從我國目前集團公司的的管理模式上也得到了體現(xiàn)。2.1.4 常見組織結(jié)構(gòu)在實際中的應(yīng)用母子公司管理體系的主要內(nèi)容 2007年02月28日 17:48 新浪財經(jīng)世紀縱橫(北京)管理咨詢有限公司總經(jīng)理閆同柱建立適合自身條件的集團管理體制 ,關(guān)鍵是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。從中國的實際看，母公司對子公司的管理一直是一個困擾人們的難題，在集權(quán)與分權(quán)的問題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈?；蛘甙炎庸井?dāng)作一個車間來控制，使其喪失了經(jīng)營活力

20、；或者在集團公司內(nèi)部片面強調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營”、“自我發(fā)展”，在集團內(nèi)部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心”，扭曲了母子公司關(guān)系。在管理方式上普遍采用“利潤承包”。這種管理模式已基本喪失了集團公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易 (組織)費用的優(yōu)勢。西方威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為U型 (一元結(jié)構(gòu) )、H型 (控股結(jié)構(gòu) )和M型 (多元結(jié)構(gòu) )三種基本類型。U型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨立性。M型結(jié)構(gòu)是U型與

21、H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。M型公司結(jié)構(gòu)由三個互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于H型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于U型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)。第二個層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財務(wù)部負責(zé)全公司的資金籌措、運用和稅務(wù)安排，子公司財務(wù)只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承

22、擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。一、決策層對執(zhí)行層的控制方式的選擇按控制方式劃分的管理模式:U型、M型和H型。決策層對執(zhí)行層的控制方式因公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同而異，并且有明顯的對應(yīng)性，因此按產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)劃分的U型、M型和H型三種類型也可作為決策層對執(zhí)行層不同控制方式的三種模式。1、U型模式(見圖1)。U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由

23、被控股公司組成。這種結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高，控股公司的戰(zhàn)略決策可以在被控股公司中有效地貫徹執(zhí)行，也有利于有效管理和控制，組織效率較高。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。圖1 控股公司U型組織結(jié)構(gòu)圖U型模式是一種高度集權(quán)的管越模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成若干部門，各部門獨立性較小，權(quán)力集中于高層管理人員手中。這種模式的優(yōu)點有：(1)集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行；(2)各子公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司控制嚴格，實際 上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突。但隨著公司規(guī)模的擴大和經(jīng)營領(lǐng)域的擴展，U型模式的缺點也會明顯暴露出來:(1)難

24、以進行多元化經(jīng)營；(2)由于職權(quán)集中，風(fēng)險和責(zé)任也往往集中于母公司；(3)公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。因此，這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。2、M型模式(見圖2)。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團。圖2 控股公司M型結(jié)構(gòu)M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖

25、大，但仍可以進行有效的控制。M型模式的優(yōu)點有：(1)實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；(2)日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間、精力進行協(xié)調(diào)、評價和做出重大決策。M型模式的缺點是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費用。M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司。3、H型模式。H型控股公司的組織結(jié)構(gòu)與U型控股公司相似，不同之處一方面作于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對下屬控股公司的收益進行

26、統(tǒng)計和監(jiān)督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對被控股公司的控制權(quán)只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。但是H型結(jié)構(gòu)也可以與U型和M型結(jié)合形成混合型控股公司。這種模式的優(yōu)點是:(1)各子公司保持了較大的獨立性，能在較大程度上調(diào)動子公司發(fā)展的積極性；(2)投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬；(3)以出資額為限負有限責(zé)任，進退自如；(4)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離。但其缺點也是明顯的：(l)公司管理松散，難以有效地制定和實施集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)；(2)由于各子公司對于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤交給母公司，而過度地進行投資；(3)戰(zhàn)略層的母公司對子公司績效的評價和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤。H型適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司。綜合以上分析