生產(chǎn)線平衡在新馬制衣（寧波）有限公司的應(yīng)用研究

1、生產(chǎn)線平衡在新馬制衣（寧波）有限公司的應(yīng)用研究圖1-1規(guī)范時(shí)間的構(gòu)成計(jì)算公式為：規(guī)范時(shí)間=觀測(cè)時(shí)間x1+評(píng)比系數(shù)x1+寬放率作業(yè)測(cè)定的主要辦法有：時(shí)間研究秒表時(shí)間研究：確定作業(yè)的時(shí)間規(guī)范；工作抽樣：利用分散抽樣來(lái)研究工時(shí)利用效率；PTS法PredetermineTimeSystem預(yù)定時(shí)間規(guī)范法：這是國(guó)際公認(rèn)的制定時(shí)間規(guī)范的先進(jìn)技術(shù)。它利用預(yù)先為各種動(dòng)作制定的時(shí)間規(guī)范來(lái)確定進(jìn)行各種操作所需要的時(shí)間。規(guī)范資料法：是將前三種辦法的測(cè)定值，分析整理成某作業(yè)的時(shí)間規(guī)范，以便將該數(shù)據(jù)應(yīng)用于同類(lèi)工作中的作業(yè)條件上，使其獲得規(guī)范時(shí)間的辦法。第二章新馬制衣寧波有限公司車(chē)間管理現(xiàn)狀分析第一節(jié)公司及車(chē)間簡(jiǎn)介一、公

2、司簡(jiǎn)介新馬制衣有限公司(SmartShirts)成立于1956年，起初只是一家雇員缺乏50人的小型工廠，主要生產(chǎn)男裝梭織恤衫和女裝梭織上衣。今日，已發(fā)展成為香港最大的服裝生產(chǎn)廠商之一，更于1972年在香港證券交易所上市。美國(guó)>雜志評(píng)為500強(qiáng)企業(yè)之一的美資公司"Kellwood"公司于1982年將新馬收購(gòu)，成為其下全資擁有的子公司。Kellwood公司是美國(guó)最大的成衣批發(fā)商之一，于紐約證券交易所上市。新馬制衣寧波有限公司成立于2008年12月，公司坐落于寧波市鄞州區(qū)鐘公廟街道新興工業(yè)園區(qū)，對(duì)內(nèi)緊臨布廠寧波雅戈?duì)柤瘓F(tuán)，對(duì)外依托寧波港優(yōu)勢(shì)，交通便利。新馬的產(chǎn)品主要出口美國(guó)

3、及歐盟各國(guó)，約占總產(chǎn)量的95%，余下的5%出口到亞洲客戶(hù)。傳統(tǒng)上，新馬專(zhuān)注于為獨(dú)立品牌生產(chǎn)恤衫?，F(xiàn)在，新馬已在中國(guó)擁有自己的品牌"思豪"，并獲得美國(guó)Nautica和Slate許可，用自己的品牌生產(chǎn)恤衫。在幾十年的發(fā)展歷程中，新馬因?yàn)閳?jiān)信質(zhì)量至上和著重質(zhì)量保證，包括優(yōu)質(zhì)客戶(hù)效勞、按時(shí)交貨、優(yōu)良設(shè)計(jì)和制作，以及對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任而享有"縫衣工藝最正確的恤衫制造商之一"的美譽(yù)。公司剛才起步，于2008年3月完成批廠工作，現(xiàn)有員工700多人，車(chē)間月產(chǎn)成衣15000打，公司目標(biāo)到2008年底月產(chǎn)量突破25000打，員工達(dá)1000人。新馬在斯里蘭卡的工廠于1999年取得I

4、SO9002的認(rèn)證，在中國(guó)的工廠也分別于2000及2008年取得ISO9002和ISO9001的認(rèn)證。寧波新馬亦竭盡所能不斷提高質(zhì)量，與同行看齊，與合作搭檔共同邁向成功。新馬的客戶(hù)都是眾所周知的品牌，其中包括PoloRalphLauren,Land"sEnd,Sears,JCPenney,Nautica,Dillard"s,Windsong,Slate,DanielCremiux,Federated,Timberland,LLBean,Lauren,DaytonHudson,JosABank,BrooksBrothers等等。公司未來(lái)戰(zhàn)略定位，把所有亞洲地區(qū)的針織產(chǎn)品移至新

5、馬寧波，并進(jìn)一步深入中國(guó)中部和西部地區(qū)，開(kāi)設(shè)梭織生產(chǎn)工廠。公司成立之初設(shè)立工業(yè)項(xiàng)目部，進(jìn)行時(shí)間研究，布局設(shè)計(jì)，物料控制等一系列工作。二、車(chē)間簡(jiǎn)介車(chē)間引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)制衣設(shè)備和檢測(cè)儀器，內(nèi)設(shè)全中央空調(diào)，溫度合適，整潔明亮。車(chē)間在質(zhì)量方針和新馬文化的指引下，不斷提高工人的素質(zhì)，使工人的質(zhì)量意識(shí)、環(huán)境意識(shí)、道德水平不斷提高，在客戶(hù)中樹(shù)立良好的形象。車(chē)間按照衣服的生產(chǎn)流程分為主要的三個(gè)大區(qū)域。每個(gè)區(qū)域位于不同的樓層，其中三樓為裁床區(qū)和繡花房，從布料送抵裁床開(kāi)始，經(jīng)過(guò)松布，拉布，對(duì)條，裁剪，修條等工序后，進(jìn)行綁菲，綁菲后的裁片以包為單位送至繡花房繡花。繡花后的裁片，重新以包為單位送至二樓的生產(chǎn)車(chē)間，二樓的車(chē)

6、間亦是公司的核心區(qū)域，主要生產(chǎn)的是門(mén)筒，衣領(lǐng)，以及成衣，其中分領(lǐng)組，碎料組門(mén)筒，嘜頭的加工，組裝區(qū)。車(chē)間出去的成衣運(yùn)洗水廠水洗后，到廠區(qū)的一樓尾部車(chē)間，進(jìn)行100%查衫，后經(jīng)過(guò)燙衫，折衫，打碼，包裝等工序出廠。二樓的車(chē)間成衣組裝區(qū)采用了吊掛生產(chǎn)的方式，此方式極大地改變了服裝行業(yè)傳統(tǒng)的捆綁式的操作，有效地解決了制作過(guò)程中輔助作業(yè)時(shí)間比例大、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、成衣產(chǎn)量和質(zhì)量難以有序控制等問(wèn)題，對(duì)服裝企業(yè)小批量、多品種、短周期的市場(chǎng)需求，形成快速反饋能力具有十分重要的作用。我所在的組裝6區(qū)主要工序有16個(gè)，其工藝流程見(jiàn)圖2-1，附工序流程表2-1。其作業(yè)密度及平衡分析見(jiàn)圖2-2。目前每個(gè)工序都有SAMSt

7、andardAllowanceTime規(guī)范操作時(shí)間，這個(gè)時(shí)間針對(duì)不同款式而不同。由于是人工作業(yè)，每個(gè)人的操作時(shí)間和SAM并不完全相同。組裝6區(qū)的人員安頓是按普通Polo款的SAM設(shè)計(jì)，已不適應(yīng)款式的復(fù)雜多變。車(chē)間除了車(chē)位工外，車(chē)間人員還包括指導(dǎo)工負(fù)責(zé)內(nèi)部工人的協(xié)調(diào)、貨物的安頓和工人的指導(dǎo)；全能工一般每?jī)山M擁有一個(gè)負(fù)責(zé)流動(dòng)的生產(chǎn)調(diào)配；機(jī)修負(fù)責(zé)機(jī)器的非正常的修理和正常維護(hù)；雜工負(fù)責(zé)工序間貨物的傳遞。另外還有流動(dòng)QC對(duì)在制品及半成品進(jìn)行抽查，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不合格的產(chǎn)品立即返工。圖2-1工序流程圖NoOperation人數(shù)NoOperation人數(shù)1落筒貼39封方塊32納膊110上袖23間納膊111定叉

8、位車(chē)洗水嘜24上領(lǐng)212埋夾35拉領(lǐng)捆條113車(chē)腳叉26壓領(lǐng)捆線連落產(chǎn)地嘜214封袖口17車(chē)主嘜連尺碼嘜115開(kāi)鈕門(mén)18封筒416釘鈕1表2-1工序流程表圖2-2作業(yè)密度及平衡分析圖總作業(yè)時(shí)間：1033.10s總作業(yè)人數(shù)：29人Pitchtime：52.52s每小時(shí)產(chǎn)量：69件平衡率：67.83%第二節(jié)車(chē)間管理現(xiàn)狀分析一、車(chē)間管理現(xiàn)狀一車(chē)間現(xiàn)狀一：很多工序的生產(chǎn)能力大于實(shí)際產(chǎn)量圖2-3為車(chē)間在進(jìn)行單號(hào)為MUU116482款時(shí)各工序每小時(shí)產(chǎn)能比擬圖，由于瓶頸工序存在，使得很多工序的實(shí)際產(chǎn)量低于該工序的生產(chǎn)能力。圖2-3每小時(shí)產(chǎn)能比擬圖二車(chē)間現(xiàn)狀二：每天的INPUT與OUTPUT有較大差別，導(dǎo)致W

9、IP較多圖2-4為車(chē)間七個(gè)工作日每日的Input與Output差別圖，其中每日的Input與Output款式見(jiàn)表2-2?？梢钥吹綆缀趺咳斩加幸欢ǖ腤IP積累，導(dǎo)致流水線阻塞，這種情況在現(xiàn)場(chǎng)的表現(xiàn)就是局部工序的產(chǎn)品都要先走上貨架，再由貨架搬到下個(gè)工序，使生產(chǎn)流程變長(zhǎng)，物流增加。此外瓶頸工序也嚴(yán)重影響了裁片的流動(dòng)，導(dǎo)致局部工序WIP堆積過(guò)多。裁床平均每天出裁片7000左右，而產(chǎn)能大略維持在6000件，所以1000多件的WIP存在于9個(gè)組，每組平均有100多片的WIP。圖2-4Input與Output差別圖表2-2Input與Output款式變化日期INPUTOUTPUT4月21日L08610/04

10、淺藍(lán)色，一點(diǎn)以前L08610/04紫色款4月22日M45603/04L08610/04紫色款4月23日L08941/04L08610/04淺藍(lán)色和M45603/044月24日L08610/04M45603/044月25日L08610/04L08491/044月26日L08610/04和M45960/04L08941/04和L08610/044月27日M45960/04L08610/04三現(xiàn)狀總結(jié)由于公司剛才完成批廠不久，各方面都需要大大改善，尤其是產(chǎn)能方面，現(xiàn)在車(chē)間的9個(gè)組裝線成熟的只有4條，所以WIP會(huì)堆積很多，可以說(shuō)瓶頸工序集中在后開(kāi)的新組中，因此，新組勢(shì)必也會(huì)一定程度影響成衣的產(chǎn)能和質(zhì)量

11、，導(dǎo)致成衣FPYFirstPastYield較低，員工需要花很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行返工。此外由于車(chē)間和裁床和繡花房協(xié)調(diào)不夠，導(dǎo)致很多人力沒(méi)有用到實(shí)處，布局等方面也存在問(wèn)題，裁片堆放運(yùn)輸?shù)让黠@增加物流量。以上導(dǎo)致車(chē)間處在一個(gè)比擬困難的時(shí)期，出貨周期相應(yīng)拉長(zhǎng)，以致于出現(xiàn)周末加班趕貨的現(xiàn)象，大量增加本錢(qián)。二、現(xiàn)狀分析一造成現(xiàn)狀的原因造成目前種種狀況的原因是生產(chǎn)線出現(xiàn)不平衡，造成各工序生產(chǎn)能力不均。圖2-5是導(dǎo)致生產(chǎn)線不平衡的魚(yú)骨圖。圖2-5導(dǎo)致不平衡的魚(yú)骨圖具體解釋為：1.材料因素：個(gè)別工序需要的材料供給不及時(shí)，導(dǎo)致該工序成為瓶頸。示例在領(lǐng)組的生產(chǎn)中，需要包樸時(shí)，下級(jí)樸供給不及時(shí)，使得拉下級(jí)工序工人不能工

12、作，最終會(huì)導(dǎo)致落下級(jí)因?yàn)槿毕录?jí)不能工作。拉下級(jí)和其他工序是平行工序，這種將影響到最終的裝配。其表現(xiàn)為圖2-6：材料因素的另一個(gè)體現(xiàn)就是裁片的質(zhì)量原因，裁片的質(zhì)量將直接影響生產(chǎn)的進(jìn)行，一旦有問(wèn)題的裁片流入組裝區(qū)，組裝區(qū)的工人又得花額外的時(shí)間去修裁片。2.辦法工藝因素：各工序生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)不均衡，大小不一，以及出現(xiàn)問(wèn)題后生產(chǎn)協(xié)調(diào)及靈活性不夠，都會(huì)造成瓶頸。個(gè)別工序工藝復(fù)雜如封筒和上袖等。以上的工序會(huì)導(dǎo)致操作時(shí)間較其他工序而言會(huì)拉長(zhǎng)，增加返工，同樣相對(duì)裁片供給短少因素更容易產(chǎn)生瓶頸。此外工藝復(fù)雜的問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)提出好的辦法加以解決。其表現(xiàn)為圖2-7：圖2-6并行工序瓶頸圖圖2-7串行工序瓶頸3.設(shè)備因素

13、：設(shè)備主要體現(xiàn)出數(shù)量的缺乏，相應(yīng)的人力跟不上設(shè)備的數(shù)量，以致于影響產(chǎn)能和工人的培訓(xùn)。此外設(shè)備的定期檢修沒(méi)有做到位，導(dǎo)致局部機(jī)器故障率過(guò)高。4.人力資源因素：個(gè)別工序人員特別是熟練工人數(shù)量缺乏。除了4個(gè)原來(lái)成熟的組之外，其余員工均出自工廠自身的培訓(xùn)，所以上手相對(duì)較慢。此外指導(dǎo)工全能工對(duì)現(xiàn)有人員不能做到人盡其用。5.環(huán)境因素：車(chē)間給人的感覺(jué)，很多人都在忙碌，但是工作的效率并不高，從中體現(xiàn)出車(chē)間設(shè)施規(guī)劃的不合理，會(huì)不自然地產(chǎn)生搬運(yùn)，物流量增加。此外車(chē)間的5S狀況不是很理想，對(duì)員工同樣不足相應(yīng)的教育，車(chē)間整體環(huán)境較差。造成現(xiàn)狀的因素中，最主要的因素也是影響最大的兩個(gè)因素為：工藝因素、人力資源因素。兩個(gè)

14、因素解決與否直接關(guān)系到生產(chǎn)線是否平衡。針對(duì)主要的兩個(gè)問(wèn)題研究發(fā)現(xiàn)：解決工藝上的問(wèn)題，能從本質(zhì)上解決工序的產(chǎn)能問(wèn)題，而且對(duì)今后的發(fā)展大有益處。因此需要技術(shù)等部門(mén)配合車(chē)間指導(dǎo)工分析和研究工藝狀況，制定出比擬理想的工藝來(lái)提高產(chǎn)能。相對(duì)工藝來(lái)說(shuō)，成熟的生產(chǎn)線需要一定的人力和機(jī)器的配置，在改善工藝的根底上，工廠可以陸續(xù)招募有經(jīng)驗(yàn)的熟手參加生產(chǎn)的行列。解決了人員配置問(wèn)題，使各工序產(chǎn)能均衡，就能使目前效率低的情況緩解，使得生產(chǎn)線到達(dá)平衡。此外加強(qiáng)對(duì)指導(dǎo)工在人員安頓方面的培訓(xùn)，使其在本組人員發(fā)生變動(dòng)時(shí)，比方請(qǐng)假、辭職等，能及時(shí)對(duì)工序人員進(jìn)行重新安頓。以及自己組內(nèi)成員的相互調(diào)動(dòng)。本文就是從工藝改革開(kāi)始結(jié)合后期的

15、人員配置對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改良，以到達(dá)打破"瓶頸"，提高平衡，減少工時(shí)損失，提高人均效率，實(shí)現(xiàn)"一個(gè)流"的生產(chǎn)的目的。第三章生產(chǎn)線平衡在新馬制衣有限公司的應(yīng)用研究第一節(jié)數(shù)據(jù)采集我所在的組裝6組是新組，開(kāi)組時(shí)間兩個(gè)多月，工序的展開(kāi)完全按照原來(lái)14組的流程，但是從中分析發(fā)現(xiàn)，原來(lái)個(gè)別的幾個(gè)工序可以在保證質(zhì)量的前提下得到改善以節(jié)約時(shí)間，另外一個(gè)原因?qū)τ谛陆M的員工來(lái)講，工人可塑性較強(qiáng)，容易接受新的事物新辦法。所用的辦法和伎倆如下：一、時(shí)間分析時(shí)間分析時(shí)選用的主要工具有：秒表、觀測(cè)記錄表格、文具。在征得生產(chǎn)組長(zhǎng)同意的情況下，在為期一周的跟蹤察看中，我測(cè)出了6組人員生產(chǎn)1

16、16207款的個(gè)別工序的操作時(shí)間。測(cè)量辦法為表3-1，測(cè)量的同時(shí)記錄所測(cè)試的單號(hào)、款式描述、測(cè)量日期。表3-1時(shí)間分析記錄工序工人作業(yè)時(shí)間平均寬放率規(guī)范時(shí)間上袖蘇長(zhǎng)英83.6888.6186.8988.1291.5587.778%94.79詳見(jiàn)附表1工人的操作時(shí)間二、效率分析工人的操作時(shí)間測(cè)定后，每個(gè)工人的能力根本就確定了。但實(shí)際生產(chǎn)中局部工序由于有返工而造功效率較低，所以安頓生產(chǎn)時(shí)，應(yīng)考慮工人的效率問(wèn)題。在時(shí)間分析的同時(shí)我也結(jié)合車(chē)間提供的工人每小時(shí)產(chǎn)量計(jì)算到了三個(gè)復(fù)雜工序的效率。計(jì)算辦法為：效率=每小時(shí)平均產(chǎn)量x規(guī)范時(shí)間/60其中兩張單的效率見(jiàn)表3-2，其他的一些款式的數(shù)據(jù)通過(guò)近似得到。表3

17、-2不同工序的效率比照單號(hào)113264工序上袖埋夾車(chē)腳叉效率33.10%35.65%34.81%其中6組的總的平均效率為39.86，此三個(gè)工序的效率均低于6組的平均效率。三、款式分析6組所生產(chǎn)的116482款變化不大，而且沒(méi)有凈色款，所以對(duì)作業(yè)測(cè)定的影響不是很大。第二節(jié)數(shù)據(jù)分析通過(guò)以上的數(shù)據(jù)測(cè)定以及關(guān)于幾個(gè)復(fù)雜工序的效率分析展開(kāi)，工藝的改善以及作業(yè)人數(shù)的增加主要針對(duì)一條生產(chǎn)線上的這幾個(gè)復(fù)雜的工序。數(shù)據(jù)的分析和計(jì)算采用平均法，如表33。表3-3數(shù)據(jù)分析表工序名稱(chēng)工序等級(jí)作業(yè)時(shí)間寬放率規(guī)范時(shí)間平均時(shí)間陳金花埋夾B78.55%82.4392.24陳懂埋夾B98.565%103.49曹閃閃埋夾B86.

18、485%90.80第三節(jié)改善計(jì)劃及評(píng)價(jià)一、改善計(jì)劃由數(shù)據(jù)分析中得到時(shí)間表，對(duì)每個(gè)工序進(jìn)行人員的重新布置。在開(kāi)組兩個(gè)多月后6組的產(chǎn)能按一天10小時(shí)計(jì)算，每小時(shí)產(chǎn)量69件，那么一天的產(chǎn)量為690件。參照斯里蘭卡同行的經(jīng)驗(yàn)，一條成熟的組裝生產(chǎn)線由32名車(chē)位工人組成，所以車(chē)間后續(xù)又會(huì)有3名工人參加，計(jì)劃一是在不改善任何工序的前提下，直接往復(fù)雜工序加人，以到達(dá)最直接的效果。該計(jì)劃的安頓和平衡分析見(jiàn)圖3-1計(jì)劃一，第一次改善：圖3-1計(jì)劃一第一次改善作業(yè)密度及平衡分析圖其中封方塊、上袖、車(chē)腳叉各加1人?？傋鳂I(yè)時(shí)間：1033.10s總作業(yè)人數(shù)：32人Pitchtime：40.38s每小時(shí)產(chǎn)量：89件平衡率：

19、79.96%第一次改善后效果較改善前明顯提高，每小時(shí)產(chǎn)量提高20件，效果較明顯。但從平衡率來(lái)看，不到80的平衡率不甚理想，從圖中可以看出，前段工序似乎有可以改善的地方。對(duì)流水線生產(chǎn)來(lái)講，前段時(shí)間的瓶頸和堵貨對(duì)生產(chǎn)人員來(lái)講是不愿意看到的。計(jì)劃二，從工序本身出發(fā)，先從改善工藝開(kāi)始，因?yàn)榕c擁有兩年以上甚至有多年經(jīng)驗(yàn)的老車(chē)工相比，新組的員工可塑性較強(qiáng)，而且接受新工藝的速度會(huì)相對(duì)較快。新老工藝的改善主要在上領(lǐng)、上袖、埋夾、定叉位車(chē)洗水嘜這四個(gè)工序中展開(kāi)：在6組的跟進(jìn)中同樣在指導(dǎo)工和技術(shù)部的幫忙下得到了員工實(shí)測(cè)的數(shù)據(jù)，取自附表2。其中4上領(lǐng)工序改定領(lǐng)左右兩邊：相對(duì)原工序節(jié)約大略10秒多。此工序的更改得到P

20、OLO的質(zhì)量認(rèn)可，可行。10上袖工序中和裁床協(xié)調(diào)，統(tǒng)一在袖子上打好剪口，車(chē)工只需要依據(jù)剪口的位置和前幅對(duì)條，不用袖子和前幅一一對(duì)條，同時(shí)也省去了檢查的時(shí)間，實(shí)際得到的效果節(jié)省20多秒鐘。其中工序11定叉位車(chē)洗水嘜和工序12埋夾有個(gè)轉(zhuǎn)移工序的過(guò)程，把車(chē)洗水嘜移至埋夾完成，減少了定叉位時(shí)翻轉(zhuǎn)前后幅的多余動(dòng)作，雖然在埋夾時(shí)順帶車(chē)洗水嘜會(huì)增加時(shí)間，但就兩個(gè)工序總體而言還是節(jié)約了至少5秒鐘的時(shí)間。該計(jì)劃在僅改善工藝的情況下的安頓和平衡分析見(jiàn)圖3-2。圖3-2計(jì)劃二第一次改善作業(yè)密度及平衡分析圖總作業(yè)時(shí)間：1033.10s總作業(yè)人數(shù)：29人Pitchtime：45.33s每小時(shí)產(chǎn)量：79件平衡率：75.6

21、7%計(jì)劃二的第二次改善：在第一次改善工藝的根底上，封方塊、上袖、車(chē)腳叉各加一人。該計(jì)劃的安頓和平衡分析見(jiàn)圖33。圖3-3計(jì)劃二第二次改善作業(yè)密度及平衡分析圖總作業(yè)時(shí)間：1033.10s總作業(yè)人數(shù)：32人Pitchtime：35.64s每小時(shí)產(chǎn)量：101件平衡率：87.22%二、計(jì)劃評(píng)價(jià)結(jié)合以上的改善計(jì)劃，計(jì)劃一適用于有一定工齡的熟練工人，且相對(duì)老組來(lái)說(shuō)效果較明顯，可以適用于車(chē)間的14組的生產(chǎn)，除了新加組的員工外，也可以同樣依賴(lài)于車(chē)間內(nèi)全能工的幫助，來(lái)解決流水線中的瓶頸。而計(jì)劃二那么適用于新開(kāi)的59組，新組可挖掘的潛力很大，雖然前期產(chǎn)量會(huì)有較大的波動(dòng)，但適應(yīng)之后產(chǎn)量會(huì)穩(wěn)步提高，且在思想意識(shí)方面接

22、受新事物較快。工藝的改善本身是運(yùn)用IE的思想不斷地在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題。從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，計(jì)劃二適用于59組，到產(chǎn)生效果的時(shí)候可以逐步向14組傳播，以到達(dá)提升整個(gè)車(chē)間的產(chǎn)能和效率，減少本錢(qián)的目的。第四節(jié)計(jì)劃的實(shí)施一、裁片的流動(dòng)傳統(tǒng)車(chē)間傳遞裁片的方法通常從裁床開(kāi)始，由裁床完成裁片，經(jīng)過(guò)核對(duì)綁菲，利用原有的裁片運(yùn)輸車(chē)送至繡花房繡花，繡花房繡花結(jié)束后，送至二樓車(chē)間碎料組進(jìn)行過(guò)樸、切筒等工序，最后送至組裝區(qū)。傳統(tǒng)的運(yùn)輸流程，裁片的綁菲數(shù)量為20件一包的流動(dòng)，也就說(shuō)每20件的一包貨，工人都需要進(jìn)行號(hào)碼的核對(duì)和綁菲的時(shí)間。而若一包裁片從裁床出來(lái)到車(chē)間的組裝區(qū)需要綁菲和核對(duì)的次數(shù)為6次，綁菲的準(zhǔn)那么

23、為前幅最上，后幅下，袖子居中，筒條獨(dú)自綁。如此工序的傳遞，需要工人利用大量的時(shí)間去核對(duì)和剪菲，而且犯錯(cuò)的幾率會(huì)很高。針對(duì)這樣的狀況，我和部門(mén)同事共同合作改良了裁片的運(yùn)輸方式，在其中的一組組裝區(qū)進(jìn)行試驗(yàn)。試驗(yàn)用的運(yùn)輸車(chē)流程見(jiàn)附錄三依據(jù)衣服的特點(diǎn)，裁片運(yùn)輸車(chē)分三成，后幅最底層，前幅居中，袖子和筒條最上層，裁片嚴(yán)格規(guī)定必須是同單同色同碼，從上而下都是同疊，按照編號(hào)順序進(jìn)行擺放。運(yùn)輸車(chē)卡片信息如表34表34運(yùn)輸車(chē)牌號(hào)信息操作流程辦法：綁菲工將菲放入已折半對(duì)疊的裁片前幅中部，將同床同碼同色裁片放在裝裁片車(chē)上，裁片車(chē)放置順序?yàn)樾渥油矖l(上層)，前幅(中層)，后幅(下層)，部位順序從上而下必須保持一致，由裁

24、床收發(fā)送到繡花房；繡花房收發(fā)點(diǎn)數(shù)，確認(rèn)前幅數(shù)量與菲票數(shù)量OK，給到繡花房，繡花工從裝裁片車(chē)上取出前幅，進(jìn)行繡花查花，完成后，前幅按原編號(hào)順序放好，放回運(yùn)輸車(chē)上，裁床收發(fā)檢查清點(diǎn)，如果有遺漏或者少數(shù)，繡花房找回；裁床/車(chē)間碎料組收發(fā)交收裁片，確認(rèn)各部位數(shù)量一致，編號(hào)順序一致，如果出現(xiàn)問(wèn)題，車(chē)間收發(fā)不收貨，由裁床收發(fā)找回，OK后由碎料收發(fā)推放到指定的車(chē)間放置裁片區(qū)；碎料組收發(fā)將筒條獨(dú)自從運(yùn)輸車(chē)中拿出，分發(fā)到過(guò)樸、切筒止口工序中，要求車(chē)位按順序完成放好，完成后，由碎料組收發(fā)檢查并放回裁片車(chē)原位，如果順序出現(xiàn)混亂，交回車(chē)位重排，如果有需要配片的，需及時(shí)配回，每疊疵片數(shù)量大于5件的，交由裁床重查并配回，

25、在1小時(shí)內(nèi)派人完成；碎料收發(fā)與UPL組裝區(qū)收發(fā)進(jìn)行裁片交收，檢查確認(rèn)一車(chē)是同單同色同碼，所有部件號(hào)碼順序都是一致，完成后，由掛衣服工人將車(chē)上的裁片放到指定的裁片架上，進(jìn)行生產(chǎn)；運(yùn)輸車(chē)在UPL成為空車(chē)后，由UPL收發(fā)將空車(chē)送回到裁床，UPL線允許車(chē)的數(shù)量在1-2車(chē)。事實(shí)證明，采用新的辦法有較大好處：不需綁菲，減少裁床綁菲工序；繡花房工人不需要分開(kāi)前后幅，也不需解綁繩，整體效率提高約5%；每床每個(gè)圖樣一張菲票，節(jié)省工票紙大約75%，同時(shí)節(jié)省剪工票時(shí)間；減少局部車(chē)位的解綁繩及剪菲時(shí)間；車(chē)間生產(chǎn)周期縮短，裁片由人工搬運(yùn)轉(zhuǎn)為運(yùn)輸搬運(yùn)；在組裝有利于個(gè)別環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，如上袖，不用因?yàn)榇a數(shù)的變化而重復(fù)對(duì)條，從而

26、影響速度和效率。二、工序間WIP的控制為保證生產(chǎn)能夠連續(xù)不斷地進(jìn)行，各工序之間允許保持一定量的WIP，使得在上工序處于低谷時(shí)，本工序仍有貨做。在保證組裝區(qū)有貨可做時(shí)，應(yīng)該分明流水線的瓶頸工序，通常瓶頸工序會(huì)堆積一定量的WIP，采用吊掛流水后，組長(zhǎng)和指導(dǎo)工應(yīng)定期察看流水中WIP的運(yùn)作情況和數(shù)量的變化。過(guò)多的WIP會(huì)造成流水線的堵貨，但適量的WIP可以起到愛(ài)護(hù)產(chǎn)量穩(wěn)定產(chǎn)量的作用。三、計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果經(jīng)過(guò)第二次改善后的計(jì)劃，經(jīng)過(guò)主管和車(chē)間組長(zhǎng)及指導(dǎo)工的討論，并交車(chē)間審定一致認(rèn)可該計(jì)劃的可行性，并提出如果該計(jì)劃成功，將會(huì)明顯提高車(chē)間效率，對(duì)車(chē)間出貨壓力和瓶頸也是一種緩解。從計(jì)劃的提出到運(yùn)行經(jīng)歷一個(gè)多星期

27、的時(shí)間，一星期之后，我所在的6組產(chǎn)能從原來(lái)每天的760件按一天10小時(shí)計(jì)算提高到了920件，平均每小時(shí)增加了16件的產(chǎn)量。但是離理論的計(jì)算的101件的每小時(shí)產(chǎn)量還是有一定的差距，其中原因是由于加人時(shí)一般考慮有熟練技能的工人，因此，即使有幾天的培訓(xùn)和適應(yīng)，工人還沒(méi)有完全掌握和適應(yīng)工藝的變化，因此經(jīng)過(guò)兩周或是更長(zhǎng)的時(shí)間，產(chǎn)量可以提高到一個(gè)新的水平。改善后10天后，每天產(chǎn)量已經(jīng)接近980件。除了改善工藝和增加人手外提高流水線的產(chǎn)能還有很多事情要做，一條穩(wěn)定的流水線的產(chǎn)量不會(huì)因?yàn)榭钍交蝾伾淖兓刑蟮牟▌?dòng)。除此之外，加強(qiáng)對(duì)指導(dǎo)工在人員安頓方面的培訓(xùn)，使其在本組人員發(fā)生變動(dòng)時(shí)，比方請(qǐng)假、辭職等，能及

28、時(shí)對(duì)工序人員進(jìn)行重新安頓。在訂單缺乏時(shí)，對(duì)指導(dǎo)工和工人進(jìn)行崗位知識(shí)的培訓(xùn)和多能工的培訓(xùn)，以適應(yīng)款式的復(fù)雜多變，增加車(chē)間的靈活性。積極儲(chǔ)藏后備工人，特別是復(fù)雜工序的工人，在發(fā)生人員調(diào)動(dòng)時(shí)，盡量減少新手對(duì)生產(chǎn)線的影響。開(kāi)展區(qū)域小組，不僅在各部位之間，在本部位內(nèi)部和各車(chē)間之間，進(jìn)行拉、幫、帶結(jié)合。工序之間，生產(chǎn)能力大的幫生產(chǎn)能力小的。部位之間，出貨時(shí)間短的幫出貨時(shí)間長(zhǎng)的。車(chē)間之間，出貨時(shí)間松的幫出貨時(shí)間緊的。第四章結(jié)束語(yǔ)通過(guò)在車(chē)間接近兩個(gè)月的實(shí)習(xí)，根本完成了課題的研究，各項(xiàng)研究的內(nèi)容和數(shù)據(jù)都是在事實(shí)的根底上，花費(fèi)時(shí)間和精力去進(jìn)行分析、總結(jié)和歸納。同時(shí)也得到了主管和各部門(mén)同事的配合和提點(diǎn)，深入生產(chǎn)第一

29、線和員工進(jìn)行溝通和交流。通過(guò)改善也的確取得了一些成績(jī)也學(xué)到了課本以外的很多知識(shí)，從中也有許多的感想和感悟。IE辦法秉持的是一種思維方式，是精致細(xì)微的科學(xué)，講究深入現(xiàn)場(chǎng)，獲得原始數(shù)據(jù)，詳細(xì)解析事件的細(xì)節(jié)，建立起有序解決問(wèn)題的辦法體系。無(wú)論是作業(yè)測(cè)定、辦法研究和物流分析，還是IE七大手法都只是一種工具，IE項(xiàng)目師關(guān)鍵是要具備不斷改善的意識(shí)，永遠(yuǎn)擁有追求合理性規(guī)范化的欲望，整體優(yōu)化的觀念，適應(yīng)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)性特征，應(yīng)用IE相關(guān)理論是生產(chǎn)線改善的最正確途徑。服裝工業(yè)發(fā)展至今已有一百多年的歷史，在生產(chǎn)效率、自動(dòng)化程度、科技含量等指標(biāo)上與其它同等規(guī)模和歷史的諸如電子等制造業(yè)相比，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后，但應(yīng)該看到

30、服裝行業(yè)不同于其它制造業(yè)，它的發(fā)展速度是是由其自身的生產(chǎn)性質(zhì)所決定的，服裝材料是一種柔性材料它在加工過(guò)程中形態(tài)多變、定位困難，因此自動(dòng)化生產(chǎn)難度遠(yuǎn)高于其他制造業(yè)中采用的硬質(zhì)材料，服裝工業(yè)的發(fā)展不可能遵循他人的軌跡；其次，衣服的功能已經(jīng)從原始的遮羞保暖中走出來(lái)，服裝的流行已經(jīng)和社會(huì)需求越來(lái)越緊密地結(jié)合在一起，從消費(fèi)者考慮，服裝不再被認(rèn)為是一種必需品了。第三，由于不同類(lèi)型的服裝生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)和管理方式各有不同，服裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越劇烈，只有在服裝的生產(chǎn)中不斷提高服裝的質(zhì)量和性能，不斷改善和提高服裝的產(chǎn)能，服裝企業(yè)才可以生存和盈利。IE進(jìn)入中國(guó)不久最早運(yùn)用于服裝行業(yè)，但真正的服裝企業(yè)運(yùn)用IE的辦法并

31、不多，通過(guò)新興的專(zhuān)業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)的行業(yè)具有很多的前瞻性和創(chuàng)新性。相信未來(lái)的服裝工業(yè)發(fā)展中，IE的管理效果會(huì)逐漸地顯現(xiàn)出來(lái)?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】【1】陳進(jìn)華.現(xiàn)場(chǎng)效率改善實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)M.深圳：海天出版社，2008.【2】木村博光.如何實(shí)施正確的生產(chǎn)管理M.北京：北京大學(xué)出版社，2008.【3】李廣泰編著.產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管控M.深圳：海天出版，2008.【4】騰寶紅，姬智功編著.生產(chǎn)作業(yè)流程控制與管理M.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2008.【5】胡永利.外貿(mào)服裝加工企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程管理及優(yōu)化研究D.山西：華北電力大學(xué)，2008.【6】陶海湄.服裝縫制流水線的作業(yè)編排與優(yōu)化研究D.江蘇：蘇州大學(xué)，2008.【7】李玉玲.服裝縫紉

32、吊掛生產(chǎn)線調(diào)度技術(shù)的研究D.河南：鄭州大學(xué),2008.8高廣章.生產(chǎn)線的平衡及優(yōu)化辦法研究D.吉林：吉林大學(xué),2008.9孔凡棟，張欣，吳宇.服裝縫制車(chē)間作業(yè)時(shí)間研究J.西安項(xiàng)目科技學(xué)院學(xué)報(bào)，2008，20(1)：46-49.10胡覺(jué)亮，季曉芬.服裝生產(chǎn)流水線的優(yōu)化運(yùn)行模型J.紡織學(xué)報(bào)，2008，22(3)：59-61.11張鴻志，金艷蘋(píng).服裝生產(chǎn)流水線工序合并與平衡的研究J.東北大學(xué)學(xué)報(bào)自然科學(xué)版,2008,31(3)：59-60.12陳曉鵬，張祖芳，李克兢.服裝生產(chǎn)流水線設(shè)計(jì)和分配的優(yōu)化目標(biāo)J.東北大學(xué)學(xué)報(bào)自然科學(xué)版,2008,5(1)：56-59.13薛廣洲.針織服裝生產(chǎn)流水線的負(fù)荷平衡

33、設(shè)計(jì)J.針織工業(yè),2008,(3)：118-121.14葉菀茵.論服裝生產(chǎn)技術(shù)的重要性J.絲綢,2008,(8)：39-41.15王惠珍.寧波服裝出口的戰(zhàn)略思考J.寧波服裝職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2008,(3)：23-25.16蘭秀菊,陳勇，楊洪濤.SMT生產(chǎn)線平衡的持續(xù)改善分析J.工業(yè)項(xiàng)目與管理,2008,(2)：109-111.17楊光，周炳海.TMC公司平衡裝配生產(chǎn)線生產(chǎn)節(jié)拍研究J.針織工業(yè)蘇州大學(xué)學(xué)報(bào)自然科學(xué)版,2008,23(1)：67-72.附錄一：表一改善前6組各成員作業(yè)時(shí)間工序名稱(chēng)工序等級(jí)作業(yè)時(shí)間寬放率規(guī)范時(shí)間平均時(shí)間孫遠(yuǎn)遠(yuǎn)落筒貼B78.495%82.4171.28劉風(fēng)巧落筒貼B57.285%60.14徐路納膊B31.535%33.1133.11黃盼間納膊C22.863%23.5523.55彭大勸上領(lǐng)A73.318%79.1780.75楊丹上領(lǐng)A76.238%82.33張洪娜拉領(lǐng)捆條A32.358%34.9434.94顧元元壓領(lǐng)捆線連落產(chǎn)地嘜A79.828%86.2166.45張珍壓領(lǐng)捆線連落產(chǎn)地嘜A43.238%46.69顧阿妞車(chē)主嘜連尺碼嘜、款式嘜C32.53%33.4833.