沃爾瑪?shù)膯T工激勵(lì)和薪酬制度

1、沃爾瑪員工待遇制度在美國，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，財(cái)富 雜志評(píng)價(jià)它 “通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠 和熱情，管理人員中有 60的人是從小時(shí)工做起的 ”。因此，沃爾瑪 在用人上注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷和文憑并不占十分重要 的位置。沃爾瑪堅(jiān)信內(nèi)訓(xùn)出人才。在沃爾瑪，很多員工都沒有接受過大學(xué)教育，擁有一張 MBA 文憑并不見得能夠贏得高級(jí)主管的賞識(shí)，除非 通過自己的努力，以杰出的工作業(yè)績來證明自己的實(shí)力。但這并不 是說公司不重視員工的素質(zhì)，相反，公司在各方面鼓勵(lì)員工積極進(jìn) 取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會(huì)。公司 專門成立了培訓(xùn)部，開

2、展對(duì)員工的全面培訓(xùn)，無論是誰，只要你有 愿望，就有學(xué)習(xí)和獲得提升的機(jī)會(huì)，而且，如果第一次努力失敗了， 還有第二次機(jī)會(huì)。因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經(jīng)理人員產(chǎn)生 于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，是從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔起來的。沃爾瑪看重的是好學(xué)與責(zé)任感。在一般零售公司，沒有十年以上工 作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，經(jīng)過 6 個(gè)月的 訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力， 公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理，或去協(xié)助開設(shè)新店， 然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。在公司看來，一 個(gè)人缺乏工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)沒有多大關(guān)系，只要他肯學(xué)習(xí)并全力 以赴，絕對(duì)能夠

3、以勤補(bǔ)拙。而且公司樂于雇用有家室的人，認(rèn)為他 們穩(wěn)定，能努力工作。而在今日美國，零售業(yè)由于大量使用兼職工、 非熟練工以壓低成本，各公司的員工流失率均居高不下，惟有沃爾 瑪是例外。沃爾瑪崇尚崗位輪換。對(duì)于公司的各級(jí)主管，公司經(jīng)常要他們輪 換工作，有機(jī)會(huì)擔(dān)任不同工作，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面，相互形 成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)。這樣做雖然也可能造成 企業(yè)內(nèi)某些主管間的矛盾，但公司認(rèn)為是對(duì)事不對(duì)人，每個(gè)人應(yīng)首 先幫助公司的其他人，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，收斂個(gè)人野心。沃爾瑪?shù)摹靶氯恕保?90 天定乾坤。隨著公司在國際上的大舉擴(kuò)張 它現(xiàn)在在全世界的雇員總數(shù)大約為一百一十萬。確保有才能 的員工取得成就得到

4、承認(rèn)，并為他們提供脫穎而出的機(jī)會(huì)，就成了 留住人才的關(guān)鍵。為此，公司將注意力集中在幫助新員工在頭 90 天里適應(yīng)公司環(huán)境。如分配老員工給他們當(dāng)師傅；分別在 30 天、 60 天和 90 天時(shí)對(duì)他們的進(jìn)步加以評(píng)估等。這些努力降低了 25 的人員流失，也為公司 的進(jìn)一步發(fā)展賦予了新的動(dòng)力沃爾瑪?shù)膯T工激勵(lì)世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵(lì)員工的問 題。多年來，這家公司都使用一種相對(duì)寬松和直接的方式來激勵(lì)員工， 以保持他們的忠誠度。公司主要是通過給員工股權(quán)來激勵(lì)他們，而員 工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷史上股權(quán)激勵(lì)制度曾經(jīng) 起過的作用，我們來舉個(gè)例子。比如，一名員工在 197

5、0 年公司股票 上市時(shí)，用 1650 美元買了 100 股，到 1993 年時(shí)，他擁有股票的價(jià) 值就是 350 萬美元。 20 世紀(jì) 70 年代后期到 80 年代這段時(shí)間里， 沃爾碼的股票每年都上漲不少。公司通過利潤分享計(jì)劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢投資于購買公司的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會(huì)隨著公司股票價(jià)格上漲而很大的激勵(lì)，對(duì)公司非常忠誠。山姆 沃爾 頓是公司的 創(chuàng)立者，他本人也促使了這種忠誠度和工作動(dòng)機(jī)的形成。他平易近人的處事方式和公司的良好運(yùn)作，使公司擁有了零售業(yè)界最 忠誠最積極獻(xiàn)身的員工。公司一直被員工和業(yè)界認(rèn)為具有非常優(yōu)越的 工作環(huán)境。 然而到了 90 年代，情況開始發(fā)生變化。首先

6、，雖然公 司仍然利潤相當(dāng)高，但公司的發(fā)展減緩，收入和利潤已經(jīng)沒有太大的 增長，從而導(dǎo)致了沃爾碼股票價(jià)格的下跌。 1993年，公司股票每股的價(jià)格是 30 多美元，到 1995 年底，就只有 20 美元左右了。股票的下跌大大削減了養(yǎng)老基金和員工的個(gè)人股票價(jià) 值。結(jié)果，公司長期擁有的員工忠誠度開始下降，工作動(dòng)機(jī)開始減弱。1992年山姆 沃爾頓去世以后，公司文化也開始發(fā)生一些微妙的變化，這使問題更加嚴(yán)重。公司新的管理層試圖保持原有的經(jīng)營方式以及與3爾頓過去倡導(dǎo)的與員工個(gè)人接觸的管理方式。另外，新來的員工當(dāng)然不可能有機(jī)會(huì)見到公司的創(chuàng)立者山姆 沃爾頓本人，因而也無法從老 一輩公司領(lǐng)導(dǎo)那里受到教育和感染。

7、除了忠誠度和工作動(dòng)機(jī)方面的 問題以外，沃爾瑪還面臨因經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的其他問題。比如說，在避 免工會(huì)組織不利于公司的集會(huì)方面，以前沃爾瑪做得很好。但現(xiàn)在由 于對(duì)養(yǎng)老金和其他激勵(lì)越來越不滿，工會(huì)組織各種集會(huì)并取得勝利的 機(jī)會(huì)越來越多。自 1991 年至 1993 年，整個(gè)公司只出現(xiàn)過三次工人 集會(huì)，而 1994 年一年就出現(xiàn)過四次。 等待著沃爾瑪?shù)膶⑹鞘裁茨兀?每個(gè)人都在猜測(cè)。雖然沃爾瑪作為一個(gè)雇主的形象受到了負(fù)面的影 響，但大多數(shù)專家從一個(gè)雇員的角度來看，仍然認(rèn)為它是該行業(yè)最好 的公司之一。而且，公司現(xiàn)在還是在贏利，管理層也堅(jiān)信股票價(jià)格會(huì) 再次上升。因此，他們相信員工還是會(huì)對(duì)公司滿意的，也會(huì)為公司

8、繼 續(xù)做貢獻(xiàn)。但也有人認(rèn)為，出現(xiàn)的問題對(duì)公司已經(jīng)造成損害，活爾瑪 將不會(huì)再度擁有它曾代表過的優(yōu)越工作環(huán)境的形象。問題：1、用什么激勵(lì)理論能最恰當(dāng)?shù)亟忉屛譅柆敯l(fā)生的問題？2、如果在當(dāng)前的困難情況下，由你來管理沃爾瑪，你將如何來激勵(lì) 員工1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個(gè)小鎮(zhèn)，1991成為美國第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界強(qiáng)第一的位置，2002年銷售額達(dá)到2465億美元。沃爾瑪公司有折 扣商店、倉儲(chǔ)商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店 鋪4694個(gè)，員工人數(shù)約100萬人，分布在全球十余個(gè)國家。 如此龐大的企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本高效率地運(yùn)行，與其實(shí)施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。沃

9、爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計(jì)劃+員工購股計(jì)劃+損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃+其他福利。利潤分享計(jì)劃：從1971年起，沃爾瑪公司開始實(shí)施利潤分享 計(jì)劃，通過運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式，凡是加人公司 一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于所規(guī)定的所有員工，都有權(quán) 分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百 分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司 股票價(jià)值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時(shí) 就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位佃72年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)，20年后的 佃92年離開時(shí)得到了 70.7 萬元的利潤分享金。沃爾瑪?shù)男匠曛贫任譅柆數(shù)男浇鹚綄⒂蓡T工的知識(shí)、解決問題的能力、責(zé)任要求以及市場薪金水平來決定。即沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤 分享計(jì)劃+員工購股計(jì)劃+損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃+其他福利。5【知識(shí)了解】利潤分享計(jì)劃：凡加入公司 年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票, 由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休 時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或公司股票。一位1972年加入沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)，2 0年后的1 9 9 2年離開時(shí)得到了 7 0.7萬元