外資企業(yè)人才管理的趨勢與啟發(fā)

1、改革開放以來，許多著名外資企業(yè)進入中國后都取得了巨大的成功，如正大集團、摩托羅拉、愛立信等。外資企業(yè)的成功，一是得益于其雄厚的經濟實力；二是得益于先進的管理；三是得益于中國市場的巨大潛力；但更得益于他們的人才戰(zhàn)略。正是重視人才的爭奪和開發(fā)，才保證了他們對中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢，吸引使用優(yōu)秀人才是外資企業(yè)在華的重點戰(zhàn)略之一。一、外資企業(yè)的人才戰(zhàn)略1、本土化戰(zhàn)略外資企業(yè)實行人才本士化戰(zhàn)略，有其重要意義，大致體現(xiàn)在以下四個方面：首先是有需要，外資企業(yè)要在中國站穩(wěn)腳跟，需要一批精通中國政治、經濟、法律事務的人才為他們服務，出謀劃策，以保證企業(yè)的各種行為符合中國的國情。其次是有資源，中國有豐富的人力資源，擁

2、有一大批優(yōu)秀的科技人才，中國的高等教育系統(tǒng)每年培養(yǎng)的高級技術人才目前僅次于美國居全球第二。再次是要省錢，外資企業(yè)以高薪爭奪的高級人才相對他們國內薪籌水平還是很低的，從而節(jié)省大筆費用。最后是要認同，招收大量的中國員工將使企業(yè)的影響深入人心，加速國人對企業(yè)的認同，這無疑將大大提高企業(yè)知名度、提高產品競爭力。2、壟斷戰(zhàn)略在高科技行業(yè)，人才競爭非常激烈。外企通過壟斷本行業(yè)的高級人才來保證他們在競爭中立于不敗之地，打擊潛在競爭對手。比如計算機行業(yè)，據調查近三年中關村企業(yè)平均每年流出的計算機人才都在千人以上，去向主要是外企及合資企業(yè)。美國微軟公司在北京建立“微軟中國研究院”就建在中國的“硅谷”海淀區(qū)中關村

3、，目的就是要把中國的計算機尖端人才網于帳下，以保證它在軟件開發(fā)方面的絕對優(yōu)勢，這就是人才的壟斷策略。市場競爭歸根結底是人才的競爭，壟斷人才比壟斷市場更厲害，它使企業(yè)在未來的競爭中占盡優(yōu)勢。3、培訓戰(zhàn)略外資企業(yè)非常重視員工培訓，通過培訓可以把員工的崗位技能大步提高，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的穩(wěn)定的高素質隊伍。摩托羅拉公司先后在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規(guī)模地對員工進行培訓，同時還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。外企的培訓政策對國內職員有很大的吸引力，得到這樣的培訓機會無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎。外資企業(yè)在培訓上不惜重金，美

4、國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國企業(yè)對于培訓的重要性認識不夠，多數(shù)企業(yè)既不重視職工的培訓和投入，也不重視培訓效果的跟蹤和反饋。4、高待遇戰(zhàn)略外資企業(yè)的待遇高，這是不爭的事實。高待遇使得外企得以實現(xiàn)人才本土化和人才壟斷戰(zhàn)略。外資企業(yè)的高待遇不僅僅體現(xiàn)在高工資上，它們也開始重視其他的福利待遇，使員工更有歸屬感。許多外資企業(yè)出臺了新的措施。比如給員工提供高額住房補貼，這就使員工能夠盡快解決住房問題，從而大大激發(fā)員工的工作積極性，增強了職工隊伍的穩(wěn)定性。高待遇戰(zhàn)略大大提高了外資企業(yè)對人才的吸引力。二、外資企業(yè)人才戰(zhàn)略的變化趨勢外資企業(yè)人才戰(zhàn)略

5、的使用，為國內人才的多元化發(fā)展提供了良好的發(fā)展空間，隨著信息時代的管理需求和管理理念的變化，外資企業(yè)人力資源管理又出現(xiàn)了一些新趨勢。主要表現(xiàn)在：1、人才來源：由企業(yè)設立之初的攫取到自行培養(yǎng)外資企業(yè)進入中國之初，其人力資源管理的第一個戰(zhàn)役是向中國國有企業(yè)攫取人才。攫取戰(zhàn)略是一種“不思耕耘、只求收獲”的行為。由于人才培養(yǎng)的周期長、成長率低，這種做法在當時既是一種不得已的選擇，也是一種明智而有效的選擇。但以國有企業(yè)為目標的人才攫取進行到一定階段后，就必然會轉變?yōu)橥赓Y企業(yè)之間的相互攫取。這種攫取戰(zhàn)略的結果，必然是薪資福利成本的不斷提高和人力資源穩(wěn)定性的不斷降低。因此，當外資企業(yè)在中國本土站穩(wěn)腳跟后，其

6、人力資源管理便轉向了以培養(yǎng)為主的戰(zhàn)略。這種培養(yǎng)的內涵是廣義的，不僅僅是知識、技能的培養(yǎng)，而且特別重視員工對企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)。這種“培養(yǎng)戰(zhàn)略”的目標是提高人才對企業(yè)的特異適應性和企業(yè)人才資源的穩(wěn)定性。企業(yè)文化建設、職業(yè)生涯發(fā)展設計、內升制、雇用新手、注意員工事業(yè)與家庭的平衡、由重能力到重人品，這些做法都成為“培養(yǎng)戰(zhàn)略”的有機組成部分。2、職位升遷：由外求到內升企業(yè)內部崗位所需的人才不外乎兩個來源：外求與內升。外求制的優(yōu)點是能夠保證企業(yè)及時獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來活力；缺點是成本相對較高、不利于調動企業(yè)內部人員的積極性，不利于人力資源的穩(wěn)定性。因此當企業(yè)有了相對穩(wěn)定的發(fā)展之后，人力資源管理的另

7、一趨勢就順勢而生由外求為主發(fā)展到以內升為主。內升制的優(yōu)點是對員工有激勵作用，所提升的人員對企業(yè)比較熟悉，管理成本相對較低。而“人才近親繁殖”的可能缺陷可通過引進新的管理理念、加強培訓來彌補。目前外資企業(yè)人力資源管理的常見做法是：當發(fā)生職位空缺時，先在內部物色合適的人選，發(fā)布職位空缺公告；或實行公開招聘，鼓勵企業(yè)內部人員與外部人員公平競爭；在同等情況下優(yōu)先錄用內部人員等等。在一些外資企業(yè)的公告欄上，還?？梢姷絻炔空泄ば畔?，告知員工“如有親朋好友適合所招崗位的工作，請盡快與人力資源部門聯(lián)系”。這樣做的好處是可以增加企業(yè)員工的凝聚力和榮譽感。3、員工招聘：由老手到新手過去，沒有工作經驗的應聘者面試時

8、遇到的最大難題是“你過去做過什么工作？”或是“說說你過去的工作經歷”。同類崗位的工作經驗曾經是應聘者的一種優(yōu)勢。但今天，是否有同類崗位的工作經驗已變得不那么重要，一些著名企業(yè)的招聘天平已向沒有工作經驗的新手傾斜。采用這種做法的原因在于，這類企業(yè)通常都已形成了自己良好的企業(yè)文化傳統(tǒng)。與工作經驗相比，員工的工作方式和工作態(tài)度對企業(yè)來說更為重要。有經驗的老手通常都有在多家企業(yè)工作的復雜經歷，他們的工作技能與經驗是企業(yè)所需要的，但其工作方式、工作態(tài)度與企業(yè)文化要求往往不一定和諧。他們帶來了企業(yè)所需要的技能，但也可能帶來了企業(yè)所不需要的“文化垃圾”，特別是一些陋習對企業(yè)發(fā)展的副作用可能是長期而巨大的。因

9、此只要有足夠的時間培訓，外資企業(yè)寧可招收沒有經驗的新手。一切從頭開始：知識、能力、工作方式與工作態(tài)度、對企業(yè)文化的認同、對企業(yè)的歸屬感因為一張白紙，好畫最新最美的圖畫，好寫最新最美的文字。愛立信公司就是用這種方法，將一個學中文的人變成了一個熟悉網絡通訊的專家。4、管理領域：由工作到家庭傳統(tǒng)管理觀念將管理的時空范圍定義在“企業(yè)”，而現(xiàn)代企業(yè)已開始將管理的范圍向企業(yè)上班時間以外延伸。家庭與事業(yè)的平衡被認為是一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念。這種觀念的轉變緣于企業(yè)戰(zhàn)略的轉變和新的企業(yè)管理目標的確立?！皼]有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識。傳統(tǒng)企業(yè)曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業(yè)滿意

10、”，實踐證明這樣做只有一時之功而無長久之效。此外，當企業(yè)工作場所的管理已臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切入點。韓國的三星公司曾認真研究了“工作狂”的弊端：員工長期超負荷工作家人不滿、抱怨、沖突員工情緒、健康受影響員工工作受影響企業(yè)發(fā)展受影響。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午規(guī)定的時間一到，除必需的當班人員外，員工一律回家陪伴家人。此外，一些公司還規(guī)定員工外出度假旅游時可以帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。有的公司在年終為員工發(fā)獎金的同時，也為員工的家人送上一份“紅包”。5、用人觀念：由能力到人品當企業(yè)奉行人才攫取戰(zhàn)略的時

11、候，看重的是人的能力。但隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是外資企業(yè)實現(xiàn)“人才本土化”之后，重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來。能力越強的人，一旦做起企業(yè)不希望做的事情來，其破壞性能量也是巨大的。在這種情況下，外企用人開始由重能力向重人品轉變。如果說，過去能力是進入外企的充分條件的話，那么今天它只是一種必要條件了?？纯匆恍┩赓Y企業(yè)的員工手冊，當過兵的人總會覺得它有點兒像部隊的條令。除了對員工的言行舉止的一般規(guī)范之外，企業(yè)對員工品行的要求還體現(xiàn)在一系列的工作規(guī)范中。今天的企業(yè)一般不會在合同期內解雇員工，但如果員工在品行方面出了問題，企業(yè)卻會根據合同中的預置條款立即予以除名。一位著名外企的白領員工，僅僅因為將垃圾不

12、小心撒在路上后又不去清掃而被立即解雇。今天的企業(yè)招聘，除了從責任心、團隊精神、品德方面考核應聘者之外，在正式錄用前通常還會向其原工作過的單位了解其表現(xiàn)情況及離職原因。如果發(fā)現(xiàn)其品行方面有不良記錄，則通常是不會錄用的。三、外企人才管理趨勢變化的一些啟發(fā)外資企業(yè)在人力資源方面加大了投入，采取各種管理措施設法增加產出，上述這些變化趨勢使我們多少獲得一些啟發(fā)。1、科學、系統(tǒng)的培訓，以此保證員工的能力得到高度的開發(fā)。今天的企業(yè)培訓，無論在觀念上還是在實效上，都優(yōu)于傳統(tǒng)的學校。企業(yè)培訓在規(guī)模、投入、設備、師資、科學性、實用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得傳統(tǒng)學校學習和反思的地方。2

13、、精心地設計崗位，使員工的能力得到高度的發(fā)揮。企業(yè)崗位設計的標準是“適當偏高”：工作員工所能勝任的，但須盡一定的努力才能完成好。這樣設計崗位，即使員工的能力得到超水平的發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產生一種成就感。一位由公務員跳槽到企業(yè)任經理的學生曾這樣描述他的情境：工資翻了一番，工作量翻了兩番，責任翻了四番。當問及擇業(yè)意向，他說還是寧愿要這份“勞累”而拒絕重返以往的“清閑”，因為新的工作“有挑戰(zhàn)性”。3、加強企業(yè)文化建設，從根本上保證人力資源的投入有較高的產出。管理心理學的研究表明，當一個人對組織沒有歸屬感的時候，其所作所為只對自己負責。當個人利益與組織利益發(fā)生沖突時，他會優(yōu)先保

14、證個人利益；當員工有較強的歸屬感時，才會對組織負責，必要時甚至會為組織做出必要的犧牲。良好的企業(yè)文化論強調以企業(yè)精神、理念凝聚人，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和歸屬感提升工作績效。從而從根本上保證企業(yè)人力資源投入的較高產出。4、精心設計薪酬福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”。員工流失是人力資源管理中的最大失敗。員工流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優(yōu)秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出難以想象的昂貴代價。據測算，僅替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150%，而存在于公司知識員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量。為了防止這種情況發(fā)生，現(xiàn)代企業(yè)都在絞盡腦汁增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”。精心設計企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種粘滯度的重要舉措。5、建立公正合理的管理制度，激發(fā)員工對未來的追求。員工會關注薪酬福利，但薪酬福利對人力資源產出的貢獻是有限的。如果員工感到自己沒有得到公平的待遇、對工作、對公司、對自己的前景失去了興趣和信心，那么即使還沒有跳槽，其工