[管理學]管理學事例第

1、.管理學案例分析 案例1   通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調(diào)紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點：第一點，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了

2、150個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負責管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個“小公司”。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務(wù)部門。第二點，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標。斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪嶋H工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。第三點，管理是一

3、種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應(yīng)特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓練他們的流動能力。    后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)

4、經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個相互獨立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門通用電廠公司，來組織各個業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責權(quán)利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價格，往往比外公司的價格還高。1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進行了完善。1、 斯密迪的改革措施，其目的是要

5、在通用電氣公司建立A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu) B.矩陣式結(jié)構(gòu)   C.直線職能式結(jié)構(gòu)   D.混合式結(jié)構(gòu)2、 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是：A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者；C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。3、 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：A.管理的系統(tǒng)原理 B.管理的權(quán)變原理 C.管理的責任原理 D.A+B4以下各項，哪一項在實行分權(quán)后可能會出現(xiàn)：A.銷售額有可能不斷地增加     B.部門經(jīng)理

6、的積極性受到壓制C.由于內(nèi)耗，導致各小公司中是虧損           D.總公司總裁失去權(quán)威性5、以上案例說明：A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進行。B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當。C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對調(diào)動中層管理人員的積極性不利。D. 本案例所表達的并不是真正的分權(quán)。參考答案： 1.A 2.A 3.D 4.A 5.A案例2 蔬菜管理    彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的

7、企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。    莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。    莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個專家小組負責開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的

8、辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠建議與發(fā)展。最近，他覺得需要對一些問題著手進行決策，包括職工的職責范圍，生活質(zhì)量，市場與定價策略，公司的形象等等。莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價值。他希望通過讓每個員工“參與管理”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。他決定在本年度12月1號九時召開一次由每一個農(nóng)藝學家參加的會議，其議程是：1. 周末，我們需要有一個農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯

9、萎。可以找到這些專家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰來值班，他的責任是什么？2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？3. 公司有一些獨特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)品，在市場上競爭十分激烈。要做的決策是對不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當如何定價，彼得莫斯要求大家務(wù)必準時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。    1.一個決策的有效應(yīng)取決于    A.決策的質(zhì)量高低             &

10、#160;            B.是否符合決策的程序     C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù)              D.以上提法均不全面。2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風與管理方式屬于    A. 協(xié)商式    B.群體參與式    C.開明權(quán)威式       

11、 D.民主式3.12月1日所召開的會議是必要的嗎？    A.很必要 表達了民主決策     B.不必要 會議議題與參與者不相匹配    C.有必要 但開會的時間選擇為時過晚    D.對一部分議題是必要的，對另一部分議題是不必要的4. 公司的裝潢問題是否需要進行群體決策    A. 完全需要，因為綠色是企業(yè)的標志    B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當更廣泛一些    C. 不需要，此項

12、決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運用民意測驗方法征詢意見    D. 需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量    5. 定價問題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程？   A. 需要，因為它是企業(yè)中重大的問題   B. 不需要，因為該項決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接受   C. 在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策   D. 定價應(yīng)當由經(jīng)濟學家來解決參考答案： 1.D 2.B 3.D

13、4.C 5.B具體施工中決策、管理的問題2020-10-29 08:16案例正文】大龍建筑公司已得到一份建造一座有20 000個座位的體育場的合同。工程必須在2月15日開始，并在一年內(nèi)完成。合同條款規(guī)定按第二年2月15日為完工期限，每延誤1周罰款15 000元。公司副總裁金博良召開了一個計劃會，在會上，他對取得這項合同表示極其滿意并透露公司可以在這個項目上凈賺300 000元。他確信有了對這種大項目預(yù)期正常延誤的補貼，項目可以如期完成。人事部主任包括格琳同意在正常年份，由于勞動力短缺只會發(fā)生輕微的工期延誤，但她提醒總裁，對這么一個大項目，公司可能必須使用聯(lián)合雇員，而建筑工業(yè)勞動力合同到11月3

14、0日到期。過去的經(jīng)驗說明，有一半的可能發(fā)生罷工。金總裁同意罷工會誘發(fā)問題，但合同已無法更改。他詢問罷工的預(yù)期長度，包主任回答這類罷工可能要持續(xù)8周（有70%的可能），也可能要達到12周（有30%的可能）。金總裁對這些前景不太高興。而就在他要討論應(yīng)急計劃之前，負責工程的副總裁趙威打斷了他。趙威評論說，這項工程可能將遇到極寒冷12月，這一因素在最初進行估算時有1/3的澆注件（數(shù)量還要視具體溫度確定）需要特殊加熱，每周為此要花500元。這個增加的信息一點也沒有使金總裁高興。延誤的可能性在增大，一旦有任何延誤，都會導致每周500元的經(jīng)常費支出。項目的技術(shù)細節(jié)以附件形式在本案例后面給出。管理班子被要求考

15、慮應(yīng)付這種局面的替代方案。到了周末，五項建議被提交上來。加快澆注看臺的柱子，這將需要20 000元，但可將活動的持續(xù)時間縮減至6周。與建議相同，另外，平整場地安排兩班作業(yè)?；?0 000元可以縮短25周的時間。屋頂因先于幾項活動而十分重要。多花9000元實行三班作業(yè)并適當加班可以減少6周時間。12月1日前不作任何特殊處理。如果進度計劃允許，將看臺柱子澆注推遲到寒流之后，必要時采取加熱處理。如果發(fā)生罷工，只能等它結(jié)束（沒別的辦法），然后加快所有余下的活動。在那種情況下，任何活動的持續(xù)時間都可能被縮短，但不能短于其正常持續(xù)時間的1/3，每個活動不管縮短多少周都要增加費用3000元。不采取任何特殊行動，也就是希望和祈禱不出現(xiàn)罷工，不出現(xiàn)寒冷的12月（不發(fā)生費用）。附件：體育場（建設(shè)）的技術(shù)細節(jié)體育場是一個20 000座位容量的室內(nèi)建筑物。項目是從清理場地開始的，這項活動需要8周，一旦場地清理完成，工作就可以在主體結(jié)構(gòu)和場地上同時展開。場地內(nèi)的工作包括8周的地下排水設(shè)備，接著是填鋪比賽場和跑道（14周）。只有在填鋪完成后才能進行人工草坪的鋪設(shè)（12周）。主體結(jié)構(gòu)的工作從開挖開始，然后澆注混凝土基礎(chǔ)，這兩項活動各需要4周。接著淺柱看臺柱（12周），然后安裝預(yù)制看臺（13周）。爾后可以淺注座位并準備油漆。