第16講好目標(biāo)的特征講解

1、第16講好目標(biāo)的特征【本講重點】為什么沒有好目標(biāo)好目標(biāo)的特征為什么沒有好目標(biāo)沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個原因：目的和目標(biāo)的混酒.定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題，多至目標(biāo)的問題,目標(biāo)的沖突問題上，不了解好目標(biāo)的恃征,所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實現(xiàn)組織確立的 目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。 目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù) 字和日期是對某一具體目的具體說明。 目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存 在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如： 2001年行政費(fèi)用比去年下 降15%【事例】對于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公

2、司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部 門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費(fèi)用比去年下降15%。為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo) 不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、 檢驗和修正 的尺度，這就是工作目標(biāo)?！霸鍪展?jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底 行政開支要縮減到多少，以什么來衡量”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實際工 作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用：在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的 開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認(rèn)識，知

3、道怎樣才算是 工作效率的提高、支出的縮減。定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題1.定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達(dá)到X產(chǎn)品 400萬元的凈銷售額及23萬套 的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15% 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%定量目標(biāo)銷售額的增長% 費(fèi)用降低?市場份額的增長 % 人員增長?新增代理為 家產(chǎn)品合格率達(dá)到 %2.定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。例如，年內(nèi)消除A銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政 費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。定性目標(biāo) 年內(nèi)制定新的報銷制度（財務(wù)） 年內(nèi)建

4、立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）3.對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量 化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。 特別是工作 的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時， 可以不提 或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同 樣會起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。【事例】人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那 么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時認(rèn)為定性

5、目標(biāo)無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)， 就會出現(xiàn)：六月 份時，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時， 人事副總可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重 做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標(biāo)時，同時制定出針對該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。 目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

6、。 考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎懲，而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。（ 2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如， 公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是， 這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作?！臼吕抗厩芭_接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)

7、分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是XX公司）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。多重目標(biāo)的問題在 很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。解決多重目標(biāo)的原則是：1 .分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解

8、確定; 二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。2 .目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多，一般一到三個主目標(biāo)即可。提示中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個目 標(biāo)是主要目標(biāo)，對主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個目標(biāo)是次 要目標(biāo)，對次目標(biāo)可以少花些精力。同時，分析主次目 標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自 己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績效評 估。目標(biāo)間的沖突在實際工作中，有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。下面來看一位銷售經(jīng)理所面臨的問題：目標(biāo)一與目標(biāo)二 增加對銷售代表的培訓(xùn)次數(shù)，短期內(nèi)增加推廣活動，以增加以便提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)生銷售業(yè)績。產(chǎn)力。問題一：銷售代表在這段時間內(nèi)不能

9、參加推廣活動。目標(biāo)三與目標(biāo)四 推出一項新產(chǎn)品并迅速達(dá)到改善現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售業(yè)績和市良好的銷售業(yè)績和市場占有場占有率。率。問題二：推廣一項新產(chǎn)品意味著減少推廣原有產(chǎn)品的時間。目標(biāo)五與目標(biāo)六 減少銷售費(fèi)用增加兩名業(yè)績最好的銷售代表的工資，以作為激勵的措施。問題三：增加現(xiàn)有銷售人員的工資，勢必會增加銷售費(fèi)用。不可否認(rèn)實際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。 那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？(1) 一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)， 犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。例：對于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會減少他們進(jìn)行推廣的時間， 但是，

10、相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌 補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。(2)有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時 問及費(fèi)用，提高工作效率，同時做好兩件事情。例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代 表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。(3)在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉 對于未來更為重要的問題。例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的 工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售 費(fèi)用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律

11、和上司的同意，雖然其中有 許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突：提示 評估沖突的重要性。 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解 決。 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因， 如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。止匕外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個好的目標(biāo)引起的。好目標(biāo)的特征與高層一致1 .目標(biāo)系列根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標(biāo)系列：例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：圖16

12、-1某公司營銷組織的目標(biāo)系列圖在以上目標(biāo)中，下級的每一項工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。2 .部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位在實際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體 目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致， 否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤， 所以，只接 受利潤高的項目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。例：營銷副總決定近期主推產(chǎn)品A ,而不是產(chǎn)品B,因為他認(rèn)為產(chǎn)品A更具有挑

13、戰(zhàn)性，市場份額更容易提高，一旦完成，可以樹立公司的形象，同時也在公司樹 立了自己的威信。營銷副總的目標(biāo)是：主推產(chǎn)品A o例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品A，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品A有一定的難 度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤。銷售總監(jiān)傾向于項目Bo所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品 Co最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。3 .部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、 高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是 服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。 組織的成立是為了最大限度地減少各種交

14、 易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī) 組成部分，必須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)， 部門在訂立目標(biāo)時也只能服從 于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。 這是 因為：(1)部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā) 展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時間和精 力。(2)部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、 形象以及自己的業(yè)績， 在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的 資源。在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成

15、本和費(fèi)用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司 的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益一一 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。止匕外，不一致的目標(biāo)也是對組織資源的浪費(fèi)，部門都是各自為政，花費(fèi)了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目 的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個部件的部門及成員又如何能 得到期望的收獲呢？因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo) 保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地 把握公司目標(biāo)，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地 接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進(jìn)的團(tuán)隊一制隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。

16、符合SMARTS符合SMART則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。1.SMARTMWJ制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART(則。SMARTS五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：S明確具體的(Specific)目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職 能相對應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的， 可以明確的。M可衡量的(Measurable)如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和 為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么 程度，所以只要似是而非地做些

17、工作就可以了。 這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起 來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法 進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。A可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí) 行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)， 認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂 情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接 受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到 時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！盧現(xiàn)實可行的(Realistic)目標(biāo)在現(xiàn)實條件下不可行。出

18、現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當(dāng)前的 形勢，一方面可能過高估計了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯誤地 理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客 觀的角度來看，目標(biāo)無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點就無法 使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。T有時間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的 理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工 作不力

19、，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿， 傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。2 .根據(jù)SMART（則制定的目標(biāo)形式根據(jù)SMART（則制定的目標(biāo)符合下面的形式:制定符合SMAR原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件 包達(dá)到3.5級或更局級 別2002年1月9日正式推出在“要干什么” 一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是:開發(fā)設(shè)計匚發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是:明白知道后效地成為認(rèn)識到實現(xiàn)合理的精確地3

20、.根據(jù)SMART（則對工作目標(biāo)所做的評價表16-1 根據(jù)SMART（則對工作目標(biāo)的評價所制定的目標(biāo)今年將行政費(fèi)用降低20%今天是5月30日，6月3日是 市場策劃書交與客戶的最后 時間，策劃部人員必須到時提 交報告。對目標(biāo)進(jìn)行的評價目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時間 限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況 而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降 低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血 來潮。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制，比較 具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確, 這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃 書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個月的目標(biāo)就是要 把公司的車輛管好。質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn) 情況。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的

21、 發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo) 是：6月10日之前，協(xié)助人事 經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng) 聘人員；制定出新部門的工作 規(guī)范，并交公司行政會討論。這個工作目標(biāo)非常不明確、不具體， 更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把 工作做到什么程度算完成任務(wù)？工作要求不具體，什么是定期，定期 的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制，工作 完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。目標(biāo)清晰具體，有明確的時間限制和 工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng) 該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工 作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般 不容易量化，但是，工作不容易量化 不等于工作不能衡量。在具體應(yīng)用SMART(則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定 出

22、現(xiàn)實可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們 會認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核， 所以制定的工作目標(biāo)就 具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說 明和限定起來并不是一件容易的事,而且也不太現(xiàn)實。應(yīng)當(dāng)明確，SMART(則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。具有挑戰(zhàn)性如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標(biāo)時， 一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。問題是這個增長率應(yīng)該是多少才 合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能 夠得上”的目標(biāo)。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起 來也夠不著”，也不能算好目標(biāo)。制定的目標(biāo)相對于下屬自身的工作能力， 應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有 挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、 提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)， 提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不 是每天都在