跨國公司介紹概要

1、跨國公司(TransnationalCorporation )，又稱多國公司( Multi-national Enterprise )、國際公司( International Firm )、超國家公司( Supernational Enterprise ) 和宇宙公司( Cosmo-corporation )等。70 年代初，聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準(zhǔn)則和定義后，于1974 年作出決議，決定聯(lián)合國統(tǒng)一采用“跨國公司”這一名稱。指由兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動的國際性大型企業(yè)。又稱國際公司或多國公司。

2、跨國公司的雛形最早出現(xiàn)在16 世紀(jì)，成長于19 世紀(jì) 70 年代之后，已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)國際化和全球化發(fā)展的重要內(nèi)容、表現(xiàn)和主要推動力。跨國公司的主要特征有：1、一般都有一個(gè)國家實(shí)力雄厚的大型公司為主體，通過對外直接投資或收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式，在許多國家建立有子公司或分公司；2、一般都有一個(gè)完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分 公司雖各自都有自己的決策機(jī)構(gòu)，都可以 根據(jù)自己經(jīng)營的領(lǐng)域和不同特點(diǎn)進(jìn)行決策 活動，但其決策必須服從于最高決策中心； 3、一般都從全球戰(zhàn)略 出發(fā)安排自己的經(jīng)營 活動，在世界范圍內(nèi)尋求市場和合理的生 產(chǎn)布局，定點(diǎn)專業(yè)生產(chǎn)，定點(diǎn)銷售產(chǎn)品， 以牟取最大的利潤；4、一般都因有

3、強(qiáng)大的 經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力，有快速的信息傳遞，以 及資金快速跨國轉(zhuǎn)移 等方面的優(yōu)勢，所以 在國際上都有較強(qiáng)的競爭力；5、許多大的跨國公司，由于經(jīng)濟(jì)、技術(shù)實(shí)力或在某些 產(chǎn)品生產(chǎn)上的優(yōu)勢，或?qū)δ承┊a(chǎn)品、或在 某些地區(qū)，都帶有不同程度的壟斷性。跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展跨國公司是壟斷資本主義高度發(fā)展的 產(chǎn)物。它的出現(xiàn)與資本輸出密切相關(guān)。 19 世紀(jì)末20世紀(jì)初，資本主義進(jìn)入壟斷階 段，資本輸出大大發(fā)展起來，這時(shí)才開始 出現(xiàn)少數(shù)跨國公司。當(dāng)時(shí)，發(fā)達(dá)資本主義 國家的某些大型企業(yè)通過對外直接投資，在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和子公司，開始跨國性經(jīng)營。例如，美國的勝家縫紉機(jī)器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國的帝國

4、化學(xué)公司等都先后在國外活動。這些公司是現(xiàn)代跨國公司的先驅(qū)。在兩次世界大戰(zhàn)期間，跨國公司在數(shù)量上和規(guī)模上都有所發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)后，跨國公司得到迅速發(fā)展。美國跨國公司的數(shù)目、規(guī)模、國外生產(chǎn)和銷售額均居世界之首。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議公布的 1993 年世界投資報(bào)告中對全球跨國公司的排名，前十名依次是美國占有絕對的優(yōu)勢（如今前十名美國還是占五個(gè)）（世界500 強(qiáng)名單）英荷殼牌集團(tuán)RoyaI Dutch Shell ，美國的 Ford、GM、 Exxon、IBM ，英國石油BritishPetroleum ，瑞典及瑞士合資的Asea Brown Boveri ，瑞士的Nestle ，荷蘭的飛利浦，

5、美國的Mobil 。前十名中美國占了五名。這是按公司海外資產(chǎn)進(jìn)行的排名。若按銷售額排列，美國依然居前列。1987 年按銷售額排列的世界最大跨國公司的金字塔，在高踞塔尖的23 家中，美國占了 10 家， 平均每家年銷售額高達(dá)250 億美元。在緊接塔尖之下的52 家中，美國占了21 家，平均每家年銷售額達(dá)100 億美元。1987 年 600 家世界最大跨國公司的銷售總額高達(dá)4 萬億美元，其中美國占42，西歐占32，日本占18，發(fā)展中國家和地區(qū)僅占2。從利潤收益來看，1980 1987 年美國跨國公司的利潤在平均水平以上，而日本跨國公司則在平均水平以下。這可能與日本為了加強(qiáng)競爭，在這段時(shí)期內(nèi)大量投資

6、進(jìn)行科研創(chuàng)新活動有關(guān)，而美國跨國公司的研究開發(fā)費(fèi)用在銷售額中的比重在這一時(shí)期都下降了。據(jù)聯(lián)合國有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，目前世界上共有37000 家跨國公司其海外附屬公司總計(jì)達(dá)17 萬家。 37000 家母公司中，90是西方國家的，90中又約有一半屬于美國、日本、德國、荷蘭、意大利五國。屬于發(fā)展國家和地區(qū)的跨國公司只有 2700 家。 ( 真正的崛起要靠跨國公司，跨國公司掌握著全球的核心技術(shù)、商標(biāo)和產(chǎn)業(yè)鏈）在跨國公司的發(fā)展中， 美國占有絕 對重要的地位和比重，而日本作為后起之 秀窮追不舍，亦不可小看。據(jù)權(quán)威雜志幸 福評選的1993年全球最跨國公司排名以 銷售額為序，1993年全球500家最大工業(yè) 企業(yè)中，

7、美國獨(dú)鰲頭，有159家上榜，其中通用汽車、福特汽車和?？松星叭?名；日緊隨美國之后，有133家企業(yè)入圍。 另外上榜的有：英國 41家，德國32家法 國26家，韓國12家，瑞典12家，澳大利 亞10家，瑞士 9家。在全球大 500家服務(wù) 公司中，美國占136家，英國和德國各 43 家，日本40家其三井公司名列榜首，法國 29家，加拿大17家，意大利15家，西班 牙14家.跨國公司的經(jīng)營特點(diǎn)一、跨國公司具有全球戰(zhàn)略目標(biāo)和高 度集中統(tǒng)一的經(jīng)營管理跨國公司作為在國內(nèi)外擁有較多分支 機(jī)構(gòu)、從事全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司，與國內(nèi)企業(yè)相比較，是有其一些區(qū)別的。這些區(qū)別表現(xiàn)在：1. 跨國公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是以國

8、際市場 為導(dǎo)向的，目的是實(shí)現(xiàn)全球利潤最大化， 而國內(nèi)企業(yè)是以國內(nèi)市場為導(dǎo)向的。2. 跨國公司是通過控股的方式對國外 的企業(yè)實(shí)行控制，而國內(nèi)企業(yè)對其較少的 涉外經(jīng)濟(jì)活動大多是以契約的方式來實(shí)行 控制。3. 國內(nèi)企業(yè)的涉外活動不涉及在國外 建立經(jīng)濟(jì)實(shí)體問題，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)活動的關(guān) 系是松散的，有較大偶然性，其涉外經(jīng)濟(jì) 活動往往在交易完成后就立即終止，不再 參與以后的再生產(chǎn)過程；而跨國公司則在 世界范圍內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域，全面進(jìn)行資本、 商品，人才、技術(shù)、管理和信息等交易活 動，并且這種“一攬子”活動必須符合公 司總體戰(zhàn)略目標(biāo)而處于母公司控制之下， 其子公司也像外國企業(yè)一樣參加當(dāng)?shù)氐脑?生產(chǎn)過程。所以，跨國公

9、司對其分支機(jī)構(gòu) 必然實(shí)行高度集中的統(tǒng)一管理。二、跨國公司從事綜合多種經(jīng)營（一 ） 跨國公司搞綜合多種經(jīng)營的形式1. 橫向型水平型多種經(jīng)營。此類公司主要從事單一產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，母公司和子公司很少有專業(yè)化分工，但公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移生產(chǎn)技術(shù)、銷售技能和商標(biāo)專利等無形資產(chǎn)的數(shù)額較大。2. 垂直型多種經(jīng)營。此類公司按其經(jīng)營內(nèi)容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營不同行業(yè)的、但卻相互有關(guān)的產(chǎn)品。它們是跨行業(yè)的公司，主要涉及原材料、初級產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工行業(yè)，如開采種植-提煉-加工制造-銷售等行業(yè)。另一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營同一行業(yè)不同加工程度或工藝階段的產(chǎn)品，主要涉及汽車、電子等專業(yè)化分工水平較高的

10、行業(yè)。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球范圍內(nèi)從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運(yùn)輸石油和天然氣，經(jīng)營大型煉油廠，從原油中精煉出最終產(chǎn)品，批發(fā)和零售幾百種石油衍生產(chǎn)品。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是后一種垂直型的跨國公司，公司內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工，它在國外的84 個(gè)子公司和銷售機(jī)構(gòu)，分別從事鑄模、鑄造、發(fā)動機(jī)、齒輪、減速器、機(jī)械加工、組裝和銷售等各工序的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了垂直型的生產(chǎn)經(jīng)營一體化。3. 混合型多種經(jīng)營。此類公司經(jīng)營多種產(chǎn)品， 母公司和子公司生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，經(jīng)營不同的業(yè)務(wù)，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯(lián)系。如日本的三菱重工業(yè)公司即是如此。它原是一家造

11、船公司，后改為混合多種經(jīng)營，經(jīng)營范圍包括：汽車、建筑機(jī)械、發(fā)電系統(tǒng)產(chǎn)品、造船和鋼構(gòu)件、化學(xué)工業(yè)、一般機(jī)械、飛機(jī)制造業(yè)等。4. 二 ） 跨國公司重視搞多種經(jīng)營的原因1. 增強(qiáng)壟斷企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)潛力，防止“過剩”資本形成，確?？鐕景踩l(fā)展，有利于全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2. 有利于資金合理流動與分配，提高各種生產(chǎn)要素和副產(chǎn)品的利用率。3. 便于分散風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。4. 可以充分利用生產(chǎn)余力，延長產(chǎn)品生命周期，增加利潤。5. 能節(jié)省共同費(fèi)用，增強(qiáng)企業(yè)機(jī)動性。二、以開發(fā)新技術(shù)推動跨國公司的發(fā)展戰(zhàn)后以來，全世界的新技術(shù)、新生產(chǎn)工藝、新產(chǎn)品，基本上都掌握在跨國公司手中，這是跨國公司能夠幾十年不衰反

12、而不斷發(fā)展壯大的根本原因之一。通常跨國公司都投入大量人力物力開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品。例如，80 年代中后期，（在國外工作爭取進(jìn)入核心層，再回國）美國電話電報(bào)公司研究與開發(fā)中心平均每年的研究經(jīng)費(fèi)高達(dá) 19 億美元，并聘用了1.5 萬名科研人員，其中2100 人獲博士學(xué)位，4 人曾先后獲得4 項(xiàng)諾貝爾物理獎(jiǎng)。又如，著名的 3M 公司， 1994 年夏季就新上市近400種半組合式五金類用品，其新產(chǎn)品層出不窮，其原因用3M加拿大分公司 DIY產(chǎn)品部門行銷經(jīng)理的話解釋為：該公司每年?duì)I業(yè)額的7用在研制新產(chǎn)品上，業(yè)務(wù)宗旨是每年必須有30 的銷售收入來自4 年前 尚未上市的新產(chǎn)品。由此可見其研究的超 前?？鐕?/p>

13、不僅注重開發(fā)新技術(shù)，而且 非常善于通過對外轉(zhuǎn)讓技術(shù)獲得高額利潤 及實(shí)行對分、子機(jī)構(gòu)的控制。三、競爭是跨國公司爭奪和壟斷國 外市場的主要手段在國際貿(mào)易中，傳統(tǒng)的競爭手段是價(jià) 格競爭。即指企業(yè)通過降低生產(chǎn)成本，以 低于國際市場或其他企業(yè)同類商品的價(jià) 格，在國外市場上打擊和排擠競爭對于， 擴(kuò)大商品銷路。而今，由于世界范圍內(nèi)尤 其是發(fā)達(dá)國家生活水平的提高、耐用消費(fèi) 品支出占總支出比重的增大，及世界范圍 內(nèi)的持續(xù)通貨膨脹造成物價(jià)持續(xù)上漲，產(chǎn) 品生命周期普遍縮短等因素影響，價(jià)格競 爭己很難為跨國公司爭取到最多的顧客， 取而代之的是非價(jià)格競爭。事實(shí)證明，非 價(jià)格競爭是當(dāng)代跨國公司壟斷和爭奪市場 的主要手段。

14、非價(jià)格競爭是指通過提高產(chǎn) 品質(zhì)量和性能，增加花色品種，改進(jìn)商品 包裝裝潢及規(guī)格，改善售前售后服務(wù)，提 供優(yōu)惠的支付條件，更新商標(biāo)牌號，加強(qiáng) 廣告宣傳和保證及時(shí)交貨等手段，來提高 產(chǎn)品的素質(zhì)、信譽(yù)和知名度，以增強(qiáng)商品 的競爭能力，擴(kuò)大商品的銷路。目前，跨 國公司主要從以下幾方面提高商品非價(jià)格 競爭能力：提高產(chǎn)品質(zhì)量，逾越貿(mào)易技 術(shù)壁壘；加強(qiáng)技術(shù)服務(wù)，提高商品性能, 延長使用期限；提供信貸；加速產(chǎn)品 升級換代，不斷推出新產(chǎn)品，更新花色品 種；不斷設(shè)計(jì)新穎和多樣的包裝裝潢， 注意包裝裝潢的“個(gè)性化”；加強(qiáng)廣告 宣傳，大力研究改進(jìn)廣告銷售術(shù)。四、跨國公司經(jīng)營方式多樣化和一般的國內(nèi)企業(yè)或一般的涉外公司

15、相比較，跨國公司的全球性生產(chǎn)經(jīng)營方式 明顯較多，包括進(jìn)出口，許可證、技術(shù)轉(zhuǎn) 讓、合作經(jīng)營、管理合同和在海外建立子 公司等。其中，尤以在海外建立子公司為 主要形式開展和擴(kuò)大其全球性業(yè)務(wù)。 跨國公司的發(fā)展對國際貿(mào)易的影響一、跨國公司的發(fā)展，促進(jìn)了國際貿(mào) 易和世界經(jīng)濟(jì)的增長1993 年， 全球跨國公司已達(dá)37000 家，其海外附屬公司總計(jì)達(dá)17 萬家。自1982年以來，跨國公司成長非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計(jì)達(dá)2 兆美元，其中三分之一掌握在排名前100 名的大的企業(yè)手中。1992 年全球跨國公司海外銷售額總計(jì)達(dá)5.5 萬億美元，比商品出口額高出1.5 萬億美元。由此可見，跨國公

16、司的海外投資在世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著比國貿(mào)易更大的作用。事實(shí)上，跨國公司已成為當(dāng)代國際經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和國際貿(mào)易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量隨著跨國公司投資總體的呈上升趨勢還會得到增強(qiáng)。二、跨國公司對發(fā)達(dá)國家對外貿(mào)易的影響跨國公司的發(fā)展對戰(zhàn)后發(fā)達(dá)國家的對外貿(mào)易起了極大的推動作用。這些作用表現(xiàn)在，使發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品能夠通過對外直接投資的方式在東道國生產(chǎn)并銷售，從而繞過了貿(mào)易壁壘，提高了其產(chǎn)品的競爭力；從原材料、能量的角度看，減少了發(fā)達(dá)國家對發(fā)展中國家的依賴；也使得發(fā)達(dá)國家 的產(chǎn)品較順利地進(jìn)入和利用東道國的對外 貿(mào)易渠道并易于獲得商業(yè)情報(bào)信息。三、跨國公司對發(fā)展中國家對外貿(mào)易的影響1. 跨國公司對外

17、直接投資和私人信 貸，補(bǔ)充了發(fā)展中國家進(jìn)口資金的短缺。2. 跨國公司的資本流入，加速了發(fā)展 中國家對外貿(mào)易商品結(jié)構(gòu)的變化。戰(zhàn)后， 發(fā)展中國家引進(jìn)外國公司資本、技術(shù)和管 理經(jīng)驗(yàn)，大力發(fā)展出口加工工業(yè)，使某些 工業(yè)部門實(shí)現(xiàn)了技術(shù)跳躍，促進(jìn)了對外貿(mào) 易商品結(jié)構(gòu)的改變和國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。3. 跨國公司的資本流入，促進(jìn)了發(fā)展 中國家工業(yè)化模式和與其相適應(yīng)的貿(mào)易模 式的形成和發(fā)展。戰(zhàn)后，發(fā)展中國家利用 外資，尤其是跨國公司的投資，實(shí)施工業(yè) 化模式和與其相適應(yīng)的貿(mào)易模式，大體上 可分為：初級產(chǎn)品出口工業(yè)化、進(jìn)口替代 工業(yè)化和工業(yè)制成品出口替代工業(yè)化三個(gè) 階段。 進(jìn)口替代工業(yè)化是指一國采取關(guān)稅、 進(jìn)口數(shù)量限制和

18、外匯管制等嚴(yán)格的限制進(jìn)口措施，限制某些重要的工業(yè)品進(jìn)口，扶植和保護(hù)本國有關(guān)工業(yè)部門發(fā)展的政策。實(shí)行這項(xiàng)政策的目的在于用國內(nèi)生產(chǎn)的工業(yè)品代替進(jìn)口產(chǎn)品，以減少本國對國外市場的依賴，促進(jìn)民族工業(yè)的發(fā)展。出口替代工業(yè)化是指一國采取各種措施促進(jìn)面向出口工業(yè)的發(fā)展，用工業(yè)制成品和半制成品的出口代替?zhèn)鹘y(tǒng)的初級產(chǎn)品出口，促進(jìn)出口產(chǎn)品的多樣化和發(fā)展，以增加外匯收入，并帶動工業(yè)體系的建立和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。四、跨國公司控制了許多重要的制成品和原料貿(mào)易目前，跨國公司控制了許多重要的制成品和原料的貿(mào)易?？鐕?0以上的銷售總額和49的國外銷售集中在化學(xué)工業(yè)、機(jī)器制造、電子工業(yè)和運(yùn)輸設(shè)備等四個(gè)部門。五、跨國公司控制了國

19、際技術(shù)貿(mào)易在世界科技開發(fā)和技術(shù)貿(mào)易領(lǐng)域，跨國公司，特別是來自美國、日本、德國、英國等發(fā)達(dá)國家的跨國公司，發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，跨國公司掌握了世界上 80左右的專利權(quán)，基本上壟斷了國際技術(shù)貿(mào)易；在發(fā)達(dá)國家，大約有90的生產(chǎn)技術(shù)和75的技術(shù)貿(mào)易被這些國家最大的 500 家跨國公司所控制。許多專家學(xué)者認(rèn)為： 跨國公司是當(dāng)代新技術(shù)的主要源泉，技術(shù)貿(mào)易的主要組織者和推動者。西方跨國公司操縱技術(shù)轉(zhuǎn)讓，主要采取以下三種方式：1. 由母公司向國外子公司進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓。在這種轉(zhuǎn)移方式下，關(guān)鍵技術(shù)仍控制在母公司手里，只是將部分技術(shù)轉(zhuǎn)移給國外的子公司。這樣，既可以保持母公司對技術(shù)的壟斷權(quán)，又可以通過向子公司出售

20、技術(shù)和工藝獲得收益，增加利潤。2. 公司通過技術(shù)許可貿(mào)易向外轉(zhuǎn)讓技術(shù)。國際貿(mào)易中技術(shù)許可貿(mào)易主要由三部分內(nèi)容組成：一是技術(shù)專利使用權(quán)的轉(zhuǎn)移；二是技術(shù)訣竅的轉(zhuǎn)移；三是商標(biāo)使用權(quán)的買賣，跨國公司通過技術(shù)許可貿(mào)易，有助于打入直接投資無法進(jìn)入的市場和部門。3. 公司向合資經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)?？?國公司也向其國外合營企業(yè)提供技術(shù)轉(zhuǎn) 讓，這樣既可獲得技術(shù)使用費(fèi)收入，還可 從合營企業(yè)的盈利中獲得分成，甚至可獲 得東道國的一些優(yōu)待。有時(shí)，跨國公司與 東道國組成的合資企業(yè)本身就是以技術(shù)折 價(jià)入股的?？鐕居萌瞬呗砸?、用人標(biāo)準(zhǔn)：視人才為第一要素美國知名學(xué)者托馬斯彼得斯認(rèn)為， 企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就

21、是充分開發(fā)人力資源以作好工作。在美國,企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中 舉足輕重的成員，說明了企業(yè)對人才和人 力資源管理的重視。為了挑選適合自身發(fā) 展的可用之才，知名跨國公司往往在人才 招聘和使用過程中頗具匠心，鮮招迭出， 雖然形式與內(nèi)容都各具特色，但他們的擇 才標(biāo)準(zhǔn)和用人哲學(xué)卻大有相通之處。誠信品質(zhì) （節(jié)省交易成本）這是名企用人的一個(gè)基本點(diǎn)和出發(fā) 點(diǎn)，也是首要原則。名企在聘員工時(shí)，“誠 信”是最被看中的東西，如果應(yīng)聘者品行 不符合公司要求，就算專業(yè)水平再高，工 作能力再強(qiáng)，企業(yè)也不會錄用。著名的宜 家公司特別不能容忍欺騙，他們?nèi)绻l(fā)現(xiàn) 員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情 地將其掃地出門

22、，并且不會再給他們第二 次機(jī)會。（德資企業(yè)更是看中，一中國博 士在德國始終找不到工作）團(tuán)隊(duì)精神許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、 “企業(yè)就是大家庭”的管理理念。他們并 不強(qiáng)求員工個(gè)人能力都非常強(qiáng)，但必須有 團(tuán)隊(duì)精神，服從團(tuán)隊(duì)利益，他們利用 企業(yè) 文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團(tuán)球， 成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業(yè) 巨子麥當(dāng)勞招聘員工時(shí)，選擇的就是相貌 普通、教育程度一般的“中才”，經(jīng)過企 業(yè)全方位培訓(xùn)，融合 麥當(dāng)勞企業(yè)文化，使 他們很快成為麥當(dāng)勞堅(jiān)定的一份子。創(chuàng)新激情企業(yè)發(fā)展必須要有創(chuàng)新精神。名企用 人不僅看他是否能勝任現(xiàn)任工作，更重要 的是要有創(chuàng)新精神。微軟公司寧愿冒失敗 的危險(xiǎn)，任

23、用曾失敗的人，也不愿要一個(gè) 處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。正是憑借這種 冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新意識，使得 微軟能夠成為 計(jì)算機(jī)業(yè)中的“藍(lán)色巨人”。（麥當(dāng)勞和微軟的企業(yè)文化類型不同，需要的人才的 個(gè)性也不同）發(fā)展?jié)撃苊笾匾曃膽{，但不唯文憑，看重的 是你未來的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。飛利浦公司對員工 進(jìn)行業(yè)務(wù)評估工作時(shí)，除業(yè)務(wù)評估外，還 對員工做潛能評估，而后針對性地開展培 訓(xùn)和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱 情和動力，工作效率大幅提高，個(gè)人能力 進(jìn)一步增強(qiáng)，真正實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的同 步發(fā)展。學(xué)習(xí)能力許多知名企業(yè)十分重視應(yīng)聘者是否具 備良好的學(xué)習(xí)能力和強(qiáng)烈的求知欲。尤其 在招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時(shí)，企業(yè)往往將學(xué)習(xí)能力 和求知欲作

24、為考察的重點(diǎn)。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應(yīng)屆生與公司要求之間的差距，因?yàn)樗麄儗τ谧约旱呐嘤?xùn)體系非常自信，只要有強(qiáng)烈的求知欲和學(xué)習(xí)能力一定可以通過系統(tǒng)培訓(xùn)脫穎而出，因此在面試中這兩項(xiàng)考核十分關(guān)鍵。融合程度企業(yè)在招聘過程中常常會考慮到員工是否能夠認(rèn)可和適應(yīng)該企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化 ，這將決定員工是否能夠很好地為企業(yè)服務(wù)。例如SON修司在招聘過程中把員工能否適應(yīng)日本文化尤其是索尼的企業(yè)文化作為重點(diǎn)考核內(nèi)容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學(xué)生是否喜歡、是否認(rèn)同GE的價(jià)值觀，即“堅(jiān)持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”。 （ 企業(yè)非常重視，同學(xué)們對此有認(rèn)識，每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化類型都很獨(dú)特， 5 年之內(nèi)的企業(yè)

25、大家可以看企業(yè)總裁的個(gè)性）二、人才儲備：領(lǐng)導(dǎo)人從內(nèi)部提拔許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學(xué)畢業(yè)生擇業(yè)之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進(jìn)行綜合分析，以備將來使用。人才庫吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000 多人， 其中包括領(lǐng)導(dǎo)人、潛在的接班人。這些公司一般會早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計(jì)劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進(jìn)行綜合考察，并會排列出6 人作為接班人。人才庫瞄準(zhǔn)的人才，特別是管理人才一般都必須具備業(yè)務(wù)好、能力強(qiáng)、有豐富的經(jīng)驗(yàn)。所以，要想

26、成為這些公司地區(qū)性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、貿(mào)易部門的負(fù)責(zé)人，僅有專業(yè)才能是不夠的，還要突出自己豐富的經(jīng)驗(yàn)和人格魅力。英國一家知名公司的領(lǐng)導(dǎo)人說，“10 年前，有一張巴黎綜合工科學(xué)校的文憑是很重要的，而今天，首先是 要有才干”。在領(lǐng)導(dǎo)人選拔方面，很多大公司60至 90的領(lǐng)導(dǎo)崗位都是通過內(nèi)部晉升的人員擔(dān)任的，并逐步擺脫對獵頭公司的依賴。雖然與像烽火獵聘公司這類國內(nèi)知名的獵頭服務(wù)公司的合作是跨國公司的必須，但D R H公司的負(fù)責(zé)人還是說：“我們大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。一大批長期穩(wěn)定的人才才能保持住和合作伙伴的關(guān)系。隨著企業(yè)不斷發(fā)展、合并和收購，企業(yè)還會重新調(diào)整自己的組織機(jī)構(gòu)，以

27、便使自己的新領(lǐng)導(dǎo)人能夠適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因?yàn)楣痉Q，它們需要新鮮血液。三、招聘趨勢：人才本地化策略中國加入 WT8后，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國民收入的提高，跨國公司的勞動力成本不可避免會出現(xiàn)大幅上升，再加上現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在也開始重視給員工高工資和高待遇，對員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)等。面對這種趨勢，跨國公司開始重新對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行審視，即從利用中國低廉 的勞動力轉(zhuǎn)變?yōu)槔弥袊罅康募夹g(shù)人才 和管理人才，從而將中國重新定位為研發(fā) 基地和營銷中心。為了適應(yīng)這樣的戰(zhàn)略，跨國公司內(nèi)的 人才需求重點(diǎn)將實(shí)現(xiàn)從簡單的制造工人向 研發(fā)人員和高級管理人員

28、的轉(zhuǎn)變。微軟、諾基亞等跨國公司面對中國入世的第一反 應(yīng)便是加強(qiáng)在中國的研發(fā)力量和對技術(shù)和 管理人才的爭奪。 目前，這些 大公司到名 牌高校搶優(yōu)秀畢業(yè)生，免費(fèi)提供機(jī)票到公 司考察，承諾各種培訓(xùn)機(jī)會等做法就是這 種意識的體現(xiàn)，同時(shí)與獵頭公司保持好的 合作關(guān)系，國內(nèi)較好的有烽火獵頭，等。（大家在選擇跨國公司的時(shí)候，關(guān)鍵看這 一點(diǎn)：是否將核心的技術(shù)工作和管理工作 投放到中國，是否中國人有機(jī)會接觸到核 心的技術(shù)工作和管理工作）跨國公司的人才本地化戰(zhàn)略，不僅包 含對人才知識和能力的培訓(xùn)，而且包括員工對企業(yè)歸屬感和忠誠度的培養(yǎng)。而本土員工除了要求跨國公司提供優(yōu)厚的薪資待遇外，更重視個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，即企 業(yè)能否給他們提供一個(gè)施展自身才能的舞 臺。鑒于此，很多在華跨國公司已經(jīng)開始 向高?；蚴桥嘤?xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)出邀請，幫助他們 培訓(xùn)高級人才等，選擇獵頭公司也更傾向 于選擇像