企業(yè)物質獎勵的方式

1、物質獎勵的方式對于一個企業(yè)來講，物質獎勵分為個人獎勵和團體獎勵。個人獎勵計劃包括三種基本形式：計件制、計效制和傭金制三種， 下面做一些簡要介紹。1.計件制一種是簡單計件制，這種方法易于掌握，計算過程非常簡便， 因此得到普遍米用。公式如下：應得工資=完成件數X每件工資率這種方法將報酬與工作效率相結合，可以激勵員工的工作表現， 產品數量多的員工，收入比較多，可以使員工更加勤奮工作，減少員 工偷懶。另外一種是梅克里多計件制這種計件制將工人分成了三個等級，隨著等級變化工資率遞減1 0%。中等和劣等的工人獲得合理的報酬， 而優(yōu)等的工人則會得到額 外的獎勵。還有一種是泰勒的差別計件制。這種計件制首先要制定

2、標準的要求，然后根據員工完成標準的情 況有差地給予計件工資。2 .計效制由于計件制側重產品數量而相對忽視產品質量的情況， 在其后又出現 了計效制。計效制也有多種形式：(1) 標準工時制這種獎勵制度以節(jié)省工作時間的多寡來計算應得的工資。當工人 的生產標準要求高時，按照超出的百分率給予不同比例的獎金。(2) 哈爾西5 0 5 0獎金制哈爾西5050獎金制的特點是工人和公司分享成本節(jié)約額， 通常進行五五分賬，若工人在低于標準時間內完成工作， 可以獲得的 獎金是其節(jié)約工時的工資的一半，計算公式是E = TR+P(ST)R其中：E表示收入，R表示標準工資率，S為標準工作時間，T為實 際完成時間，P為分成

3、率通常為1 /2。下面我們用一個例子來說明這種計效制，如某工人工資率為 2 5元 /j、時，預計用 4 /j'時可完成工作，但他在 3小時內完成 了工作，他的收入是：E = 2 5 X 3 + 1 /2 (4-3)X25 = 87.5 元而且我們還會發(fā)現，P (ST)R部分即獎金有可能大于TR 的日薪，只要P(ST)>T，即S>3T，因此當工人的實際工 作時間是預計標準時間的1/3時，他的獎金會超過日薪。(3) 羅恩制羅恩制的獎金水平不固定，依據節(jié)約時間占標準工作時間的百分 比而定，計算公式是：E = TR + (ST)/STR或 E= TR 1+(ST)/S下面我們舉個例

4、子加以說明。某工人完成工作的實際時間為6小 時，標準時間為8小時，每小時工資率為2 0元，那么該工人的工資 是：E = 2 0 X 6 +( 8 6)/8X20X6 = 150 元獎金水平為2 5%,當實際工作時間相當于標準工時的一半時， 所獲獎金與哈爾西的計效制相同。3 .傭金制第一種是單純傭金制，對銷售人員而言，單純傭金制是一種風險 較大而且挑戰(zhàn)性極強的制度，計算公式如下：工資=每件產品單價提成比率x銷售的件數第二種是混合傭金制阿凱原在以單純傭金制計工資的A公司推銷產品， 但每個月都推 銷那么多產品對阿凱來講簡直是太難了，于是他投靠了有300無底 薪的E公司。E公司推銷員的工資是這樣計算的

5、：阿凱的收入=銷出產品數X單價X提成比率+底薪盡管提成比率略低，僅為 2.5%，但每月能保證 3 0 0元人 民幣，也挺劃得來，同樣是銷出18 0件單價10 0元的產品，阿凱 的收入=180100 2.5%+300=750元比原來的工資還多了 12 0元?？墒菦]過多久阿凱就發(fā)現，盡管都是10 0元的產品，但E公司產品的銷路實在太差了，自己不僅常吃閉門羹，還經常被客戶奚落, 根本不如在A公司干得痛快，但自己又怎能再回A公司呢？第三種是超額傭金制C公司的產品賣得很紅火，使阿凱怦然心動，但一看它的報酬，又眉頭一皺，不行，還得仔細算算：C公司的薪酬是這樣計算的：收入=銷出產品數X單價X提成比率（一般為

6、2.5%）定額產品數X單價x提成比率原來必須完成一定的定額才能開始有所收入。 按3月份銷售的平 均水平來看，100元產品平均每人銷出600件， 定額銷售總額為 2 0 0件，于是平均工資：1 0 0 X 6 0 0 X 2. 5 %- 1 0 0 X 2 0 0 X 2. 5 % = 1 0 0 0 元做得好的還會收入更高，這么一算使阿凱下定決心投奔C公司。從以上三種傭金制我們不難看出， 跟增產品銷售狀況不同，應制 定不同的員工獎勵的制度，只有這樣，才能保證在最少獎金支出的比 例上實現最大的激勵效果。建立團隊獎勵計劃前面我們所提到的都是個人獎勵計劃，即獎勵對象是針對個人， 但往往我們會發(fā)現工資

7、差距過大會導致企業(yè)內部人心浮動，而且企業(yè)效益提高不僅僅是生產人員的功勞，還凝聚著管理人員和后勤人員的勞動，因此在某些情況下還應當將個人獎勵與團體獎勵結合起來。此外，連續(xù)性生產工作流程條件也是團體獎勵計劃產生的原因之一。團體獎勵計劃可以促進團體內各成員間的合作精神， 也可以利用 團隊壓力，防止及減少個別員工的工作標準不一致的情況。 集體統(tǒng)一 計算獎勵還可以節(jié)省不少行政費用和時間。 當然，沒有區(qū)別的獎勵不 容易激發(fā)個別員工的努力，因而也有可能比不上個別獎勵計劃的效 果。團隊獎勵計劃主要有兩類：1.斯次倫計劃斯次倫計劃的目的是減少勞力成本而不影響公司的正常運轉。獎勵主要是根據員工的工資（成本）與企業(yè)

8、的銷售收入的比例，激勵員 工增加生產以降低成本，因而使勞資雙方均可獲利.其基本計算公式 如下：員工獎金一節(jié)約成本 x 75%（標準工資成本一實際工資成本）X 75%=（商品產值X工資成本占高品產值百分比實際工資成本） X 75%其中：工資成本占商品產值的百分比由過去的統(tǒng)計資料得出。2 .克拉克計劃克拉克計劃在原理上與斯次倫計劃相等，但計算方式要復雜得 多，克拉克計劃的基本假設是工人的工資總額保持在工業(yè)生產總值的 一個固定水平上?？死酥鲝堁芯抗具^去幾年的記錄， 以其中工資 總額占生產價值的比例作為標準比例， 以確定資金的數目。計算方法是計算每元工資占生產價值的擔付門知窈寶產三美元的產品，花費

9、成本包括：電力、物料及消耗品0.6每元增值0.4,在每元的增值中，勞工成本為0.2元，那么 勞工成本在增值部分的比例就是50%經濟生產力指數EPI= 1/0.5=2在這里我們要引入預期生產價值的概念， 預期生產價值是經濟生 產力指數與勞工成本之積，這里我們設預期生產價值為¥ 2 0 000 0。如果實際生產價值超過了預期生產價值，則說明出現了節(jié)約額：節(jié)約額=實際生產價值=預期生產價值=¥280000- ¥200000=¥80 000工人對于價值的貢獻率為5 0%,因而獎勵應當按照增值比例進 行計算，應得獎金額為：$80000X50%=$40000獎金分配

10、給個別員工時，也按其工資與工作時數進行分配， 把7 5%給工人，2 5%留作公司的儲備金。企業(yè)薪酬激勵的主要方式當前世界上企業(yè)薪酬激勵的主要方式有如下幾種：1 風險年薪制。企業(yè)經營得好的經營者，可以拿到全額年薪， 包括基本年薪、風險年薪和獎勵年薪；企業(yè)經營業(yè)績差的經營者將視 具體情況只能拿到部分年薪。通過實行年薪制，可以使經營者的灰色 收入明朗化，同時可以激勵經營者提高風險意識。2 持股期權激勵機制。企業(yè)經營者和員工以人力資本的大小享 受企業(yè)收益的分配權。具體做法：A、收入股份化，在考核的基礎上, 企業(yè)經營者將自己的部分收益轉化為企業(yè)股份， 經營者依此股份享受 企業(yè)的股本分紅。E、設置管理股，

11、讓經營者以企業(yè)股份的形式享受 企業(yè)經營收益，經營者離開企業(yè)，該股份也就自行消失。C、設置股 份期權，讓企業(yè)經營者享有在未來某一時期，按照確定價格購買一定 份額股份的權力。除了以上激勵方式外，還有員工的考勤獎勵、銷售 激勵、利潤分享等方式。同時也要注重對員工的工作態(tài)度、行為方式 等進行綜合評估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重， 避免單一依賴工作業(yè)績來評定薪酬所帶來的負面作用。 因為那些盡心 盡力向顧客提供優(yōu)質服務的員工，一方面宣揚了企業(yè)文化或企業(yè)價值 觀，一方面對企業(yè)的經濟效益有著潛在的推動作用。如果他們的付出 得不到肯定，那么他們的積極性和工作熱情將受到打擊?？冃匠甑捏w現方式績

12、效薪酬制度正在眾多企業(yè)得以實施，這固然是可喜可賀之事，但不容忽視的一個問題是績效薪酬方案在設計時極可能出現偏差一個目前最為常見的問題為例：績效薪酬究竟應做加法還是減法？案例一某培訓公司對員工實施績效掛鉤的薪酬方案。最早實施的第一種方案是基薪獎勵的模式。 具體而言， 基薪約 為150 02000元，員工每月招商數指標為3 0家客戶； 超過 指標，按每家客戶獎勵5 0元的標準發(fā)放獎勵；如果達不到3 0家， 則無獎勵也不扣基薪。為激發(fā)員工的積極性， 該公司管理層后又推出第二種績效薪酬方 案，即低基薪高提成。具體而言，基薪一律降為500元，另外， 員工每招商一家客戶，獎勵100元，上不封頂。試問，上述

13、兩種方案孰優(yōu)孰劣？分析按第一種方案，如果員工的招商數達到30家客戶，則 其總收入為150 02000元； 如果達到4 0家客戶，則其收入 大致在20002500元。 也就是說， 如果員工的招商數達不到 30家客戶， 則只能得到基薪數即15002000元。 這一方案 的“弊端”在于，常規(guī)情況下，水準較低或初入此行的員工更關注基 薪數，并可能由此而降低爭取更多客戶數的“進取心” 。第二種方案， 如果員工招商數達到30家客戶， 則其收入為50 0元+ 3 0 0 0元= 3 5 0 0元，這就比第一種方案的收入增加了許 多；假如招商數達到40家，則其收入增至4500元，這應說是頗 誘人的數字了。 但

14、問題的癥結在于， 如果員工的招商數達不到30家 客戶，那么，或者是員工招商數在1015家客戶之間，則其收入 基本與第一種方案持平；或者員工的招商能力只能做到5家客戶， 則 問題凸現，即員工收入只有1 0 0 0元?？偟目磥?，第二種方案似乎更突出“優(yōu)勝劣汰”的特點，但也隱藏著許多問題，比如可變薪酬部分易受諸多外部因素的影響， 一是推 廣項目本身的影響；二是外界接受程度的影響；三是定價策略的影響； 四是培訓師資因素的影響。因此，不能簡單地對上述二種方案作出孰 優(yōu)孰劣的結論。其實，企業(yè)在轉嫁經營風險的同時，也給自身帶來了更多的風險。比 如，員工流失的原因，既可能是外部因素導致其業(yè)績不佳和收入不高， 也可能是員工自我感覺良好而欲另謀高就或自行創(chuàng)業(yè)?？傊?，仔細研究上述案例之后便可發(fā)現，任何一種薪酬均存在一個平衡點，作用就 在于顯現你能招募到什么層