企業(yè)管理創(chuàng)新

1、企業(yè)管理創(chuàng)新之知識變資產(chǎn)問問任何一位企業(yè)家， 他管理的企業(yè)的資產(chǎn)有多少， 固定資產(chǎn)有 多少，現(xiàn)金有多少？相信每位企業(yè)家心中都有各自準確的答案， 但是 如果問問他們，他的企業(yè)知識資產(chǎn)有多重要，知識流失的損失有多 大？恐怕沒有幾個人能回答得上來。 AMT咨詢通過多年在企業(yè)知識管 理、知識管理理論等方面的咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)， 被他們忽視的恰恰是存在 于人的知識經(jīng)驗財富，以及知識財富管理的重要性。在對知識管理的解釋中， 人們通常會習慣地把 “人、流程、技術(shù)” 這三者與知識管理結(jié)合在一起，關(guān)注知識的生產(chǎn)、分享、應(yīng)用以及創(chuàng) 新的整個過程。AMT咨詢認為，這個解釋主要是從知識管理產(chǎn)生的價 值及對企業(yè)經(jīng)濟績效的角度

2、來審視的， 而當知識管理真正要在企業(yè)中 推行時，必然會面臨“管理”的問題，更確切地說應(yīng)該是整個知識管 理體系的問題。知識管理的設(shè)計要適合企業(yè)組織架構(gòu)的特征， 尤其是在項目型企 業(yè)推進知識管理時， 其特有的架構(gòu)使得知識管理的設(shè)計有所不同。 項 目型企業(yè)一般具備以下特點： 首先，由于其經(jīng)營方式是以獨立的項目 作為經(jīng)營導向的，這種企業(yè)通常是由集團總部負責主要的職能型工 作，而由各區(qū)域公司或產(chǎn)品事業(yè)部獨立處理和項目相關(guān)的事務(wù)， 因此 其組織架構(gòu)往往比較分散， 區(qū)域公司對于職能型工作的力度不夠。 其 次，項目型企業(yè)中最寶貴的知識都存在于項目的流轉(zhuǎn)過程中， 這些知 識往往是企業(yè)的核心競爭力所在， 如果能加

3、以有效地梳理、 歸納并使 之得以最大限度地復用， 就能加快項目進展的速度， 提高項目的質(zhì)量。 第三，項目型企業(yè)中的員工已經(jīng)意識到知識的重要性， 卻苦于沒有時 間和專門的人員去整理， 導致大量有價值的知識被淹沒在浩如煙海的 資料中。量體：架構(gòu)設(shè)計的挑戰(zhàn)根據(jù)項目型企業(yè)的特點，AMT咨詢發(fā)現(xiàn)，要在企業(yè)內(nèi)部推動知識 管理，其首要目標是能夠服務(wù)于項目， 讓知識內(nèi)容在項目的運轉(zhuǎn)過程 中產(chǎn)生出可觀的價值， 才能體現(xiàn)出項目型企業(yè)開展知識管理的最大成 效。由于項目型企業(yè)中項目管理是重點， 這就需要專門的適合項目型 的知識管理組織架構(gòu)進行支撐，并配于相應(yīng)的知識管理制度加以約 束，而其中組織架構(gòu)是制度的基礎(chǔ)， 它能

4、夠保證企業(yè)知識管理的建設(shè) 及持續(xù)發(fā)展， 負責領(lǐng)導知識管理日常工作的開展。 如果沒有組織架構(gòu) 在背后的支撐，知識管理就是水中月、鏡中花，根本無法持久地開展 下去。AMT咨詢認為，作為項目型企業(yè)，在其進行知識管理組織架構(gòu)設(shè) 計時也必須慎重對待。第一，組織架構(gòu)的設(shè)置過程也是權(quán)力和利益的再分配過程，是牽 一發(fā)而動全身的事， 因此對于組織人選是由企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)員工來兼 任還是重新招聘專門人才， 是作為一個常設(shè)組織還是臨時性的應(yīng)急性 組織，這些都是需要經(jīng)過反復思考才能決定的問題。第二，知識管理的工作量不是一成不變的，它是和企業(yè)的業(yè)務(wù)量 緊密掛鉤并隨時間的變化而改變的， 所以設(shè)置的知識管理組織架構(gòu)既 要保證

5、知識管理工作的順利開展， 又要想辦法控制住員工成本， 具備 靈活性和有效性的雙重特征， 這對企業(yè)開展知識管理是一個很棘手的 難題。第三，作為項目型企業(yè)，其組織架構(gòu)的設(shè)計必須同時滿足集團總 部和區(qū)域公司的雙重需要， 而且由于集團內(nèi)部和區(qū)域公司工作內(nèi)容的 差異決定了組織架構(gòu)中的人員需要具備不同的能力。 特別是在以項目 型任務(wù)為主的區(qū)域公司， 組織架構(gòu)中既要有熟知業(yè)務(wù)的員工， 還要有 項目管理及知識管理領(lǐng)域的專家， 此外還需要配備技術(shù)人員， 更重要 的是要能協(xié)調(diào)總部和區(qū)域公司間的知識管理工作。 這對于項目型企業(yè) 的知識管理組織架構(gòu)設(shè)計來說， 無疑增加了復雜度， 形成了更大的挑 戰(zhàn)。項目型企業(yè)知識管理

6、組織的構(gòu)成 知識管理組織的架構(gòu)設(shè)計通常有兩種形式，集中式和分散式。集 中式是指全公司只在集團總部設(shè)立負責知識管理的部門（專 / 兼職）， 統(tǒng)一管理全集團知識管理方面的事務(wù)。 各子公司則不再設(shè)立相應(yīng)的機 構(gòu)，也基本不參與知識管理的日常管理工作， 僅依照集團的指示進行 相關(guān)的活動。分散式是指集團內(nèi)各個子公司及總部各自設(shè)立相關(guān)機 構(gòu)，各自推進知識管理建設(shè)， 總部知識管理部門僅負責總部的知識管 理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至軟件系統(tǒng)、文化理念都 可以不一樣。這兩種組織架構(gòu)的設(shè)計方式都有各自的優(yōu)缺點，根據(jù)項目型企業(yè) 的特點和需求， 我們建議將這兩種方式融合在一起， 形成一種新的混 合式的組織形

7、式， 即在全集團范圍內(nèi)設(shè)立知識管理的管理機構(gòu)， 該機 構(gòu)的成員包括了集團總部及各子公司的相關(guān)人員， 共同負責知識管理 的管理工作，是一個跨公司的虛擬部門。其中知識管理組織是由知識管理委員會及知識管理執(zhí)行部門組 成，分別行使相應(yīng)的職責。 知識管理委員會是全公司知識管理的最高 管理機構(gòu)， 主要負責搭建知識管理的組織架構(gòu)， 配備專門知識管理機 構(gòu)和人員； 推廣和宣傳知識管理理念； 評審知識管理系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和 實施方案，討論、 制定信息資源投入方案；總結(jié)當年知識管理成效及 批準下一年知識管理建設(shè)計劃， 并評審當年知識管理貢獻度獎金的總 額預算及獎勵名額； 對知識分類體系的變更、 知識管理各項制度的變

8、更意見進行評審等等。知識管理執(zhí)行部門下設(shè)管理小組和技術(shù)小組， 分別受各分公司和總公司技術(shù)部的雙重領(lǐng)導?？紤]到項目型企業(yè)的特點和組織的靈活性，建議知識管理組織為 虛擬組織，而非常設(shè)機構(gòu)。它的組成方式是一種橫向方式，即在全公 司范圍選出相關(guān)的人員參與到這個管理組織中， 按照不同的任務(wù)共同 推動日常知識管理工作。裁衣：項目型企業(yè)知識管理組織架構(gòu)的階段設(shè)置作為項目型企業(yè)，其不同時期知識管理的工作量是不同的，而且 知識管理的重點也會發(fā)生相應(yīng)變化，這都需要相應(yīng)的組織架構(gòu)相匹 配。因此AMT咨詢認為，建立的知識管理組織應(yīng)該是動態(tài)的，其目的 就是為了適應(yīng)動態(tài)的知識管理工作量。 也正是這個原因， 知識管理組 織

9、以虛擬組織的形式存在更能滿足企業(yè)知識管理工作靈活性的要求。一般情況下，知識管理可以分為三階段：創(chuàng)建階段、應(yīng)用階段和整理 階段（如圖 1 所示）。圖 1 項目型企業(yè)知識管理組織規(guī)模 /管理重點階段性示意知識管理創(chuàng)建階段組織架構(gòu)及崗位設(shè)計在知識管理體系創(chuàng)建初期， 項目型企業(yè)需要做大量的基礎(chǔ)性工作， 因此需要一個健全的、 強有力的組織架構(gòu)來推動。 圖 2 為項目型公司 在知識管理創(chuàng)建階段可采用的的組織架構(gòu)。 總部的知識管理委員會主 席組織協(xié)調(diào)知識管理執(zhí)行部門和各個部門的知識管理工作， 總部和區(qū) 域公司都在知識主管的帶領(lǐng)下分設(shè)管理小組和技術(shù)小組， 負責管理相 關(guān)的職責及技術(shù)相關(guān)的任務(wù)。圖 2 項目型公

10、司在知識管理創(chuàng)建階段可采用的的組織架構(gòu) 在知識管理創(chuàng)建階段， 由于知識管理的概念剛剛被引入公司， 企 業(yè)員工普遍會持一種懷疑、觀望的態(tài)度來面對知識管理這個新生事 物。AM咨詢認為，在這個階段企業(yè)需要以知識管理的宣傳、培訓開 路，在員工對知識管理有了最初的認識后逐步將其引入日常的工作。 鑒于項目型企業(yè)的特點是由分支機構(gòu)完成和項目相關(guān)的工作， 因此其 大量的資料、 文檔、表單基本都存在于各個分支機構(gòu)， 所以應(yīng)該由分 支機構(gòu)擔任知識管理的主導工作，總部知識管理部門進行輔助。作為知識管理部門主要的執(zhí)行力量，分支機構(gòu)的內(nèi)部相關(guān)崗位由 公司員工兼職擔任， 對于項目型公司而言， 知識主管可以考慮由總部 及各

11、分公司中既有技術(shù)背景又具備管理能力的中高層領(lǐng)導來擔當， 知 識專家由公司內(nèi)部熟知知識管理領(lǐng)域的內(nèi)部專人來擔任， 管理專員與 知識編輯分別由指定的項目成員和項目助理兼任， 技術(shù)專員可以從信 息部選人來專門落實相關(guān)的工作。 這種安排的目的是讓分支機構(gòu)承擔 知識資料的梳理、知識地圖梳理、知識歷程圖的完善、常用管理表格 的建立、產(chǎn)品關(guān)鍵屬性梳理、 知識管理理念宣傳及日常系統(tǒng)維護等主 要工作，總部知識管理部門配合并輔助相關(guān)工作。在這一階段，所有 員工、項目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理不僅要參與對公司現(xiàn)有知識的梳理工 作，還要學習在日常工作中如何有效使用知識管理平臺， 以及如何將 工作中的隱性知識及時轉(zhuǎn)換成組織內(nèi)部

12、知識的方法。 創(chuàng)建階段知識管 理的工作量是非常龐雜的， 沒有一定數(shù)量的專員投入大量的時間是難 以完成海量資料的整理工作的。知識管理應(yīng)用階段組織架構(gòu)及崗位設(shè)計 知識管理應(yīng)用階段是指在知識管理體系成熟后，員工能熟練地利 用知識管理平臺并能在知識管理制度的指導下正常地開展和知識管 理相關(guān)活動的時期。 這個階段一般處于知識管理開展后 12年左右， 此時公司的知識分類體系已經(jīng)健全， 歷史性的項目資料都也已經(jīng)分類 歸檔，知識管理工作也已經(jīng)逐步納入員工正常的工作序列之中， 并與 項目相關(guān)的工作能有機地結(jié)合在一起。 此時，公司內(nèi)知識共享的氛圍 也已經(jīng)初步形成，個人的知識逐步變成組織的知識。在這個階段，AMT咨

13、詢發(fā)現(xiàn)，知識管理組織的工作重點應(yīng)轉(zhuǎn)到引 導上來，組織結(jié)構(gòu)將逐漸收縮和集中， 各分支機構(gòu)的知識管理執(zhí)行部 門逐漸被取消，具體的知識管理執(zhí)行工作從知識的采集、存儲，更新 都由所有員工來擔當。 總部的知識管理執(zhí)行機構(gòu)依然保存， 這樣既能 對公司知識管理的整體方向進行把握， 又能對具體細節(jié)性的知識管理 工作進行監(jiān)督控制，使得公司內(nèi)知識歷程圖更新、知識地圖更新、知 識資料更新、 產(chǎn)品關(guān)鍵屬性完善、 知識管理的考核與激勵及日常系統(tǒng) 的維護等主導工作能保質(zhì)保量地完成。知識管理整理階段組織架構(gòu)及崗位設(shè)計 知識管理整理階段的工作一般在項目型公司開展知識管理相當一 段時間之后， 此時企業(yè)已有了較多的知識積累和沉淀。 經(jīng)過長時間的 積累，企業(yè)已有大量數(shù)據(jù)、 文檔、表單等知識以不同的方式沉淀下來。 知識庫內(nèi)的資料經(jīng)過長時間的堆積， 其實用性、 時效性強的資料的比 例也會下降，也不乏一些可參考性