鐵龍實業(yè)股份有限公司組織管理體系設(shè)計項目咨詢建議書

1、XX 鐵龍實業(yè)股份有限公司組織管理體系設(shè)計項目咨詢建議書XX 管理咨詢有限公司一、項目背景二、項目的范圍和目標(biāo)三、項目的原則和整體思路四、項目的工作內(nèi)容、方法和階段成果五、項目的進(jìn)度安排、項目背景XX鐵龍實業(yè)股份有限公司成立于1993年，是全國鐵路系統(tǒng)第一家股份制企業(yè)。1998年成功上市,成為第一支上市的鐵路系統(tǒng) A股。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的拓展，鐵龍公司已經(jīng)發(fā)展成為以鐵路運輸為主業(yè)， 集運輸服務(wù)、倉儲物流、建筑原料加工、商飲服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)、高科技企業(yè)等多種經(jīng)營為一體的綜合型 企業(yè)集團(tuán)。鐵龍公司在發(fā)展過程中明確了 “突出發(fā)展鐵路客貨運輸業(yè)務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略。配合發(fā)展戰(zhàn)略，如何建設(shè) 高效、先進(jìn)的組織管

2、理系統(tǒng)，建設(shè)利于提高管理活動質(zhì)量、效率，充分實現(xiàn)資源戰(zhàn)略整合的集團(tuán)化管理模 式，成為企業(yè)急需解決的問題。愿景二)戰(zhàn)略n關(guān)鍵成功要素n 組織設(shè)計 二實施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如何落實并實施變革怎樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(匯報結(jié)構(gòu)、管理流程、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和整體機(jī)制) 能使我們實施戰(zhàn)略？二、項目的范圍和目標(biāo)1、該咨詢項目的覆蓋范圍如下:(i)鐵龍公司的董事會和決策層(2) 鐵龍公司集團(tuán)總部的 6部1室(3) 鐵龍公司下屬子公司與總部的管理及業(yè)務(wù)接口2、基于以上認(rèn)識，該咨詢項目的目標(biāo)如下：(1) 明確鐵龍公司的核心能力，澄清未來的發(fā)展戰(zhàn)略；(2) 協(xié)助鐵龍公司建立基于戰(zhàn)略的、先進(jìn)的集團(tuán)化管理模式，實現(xiàn)對資源的優(yōu)化整合，有

3、效地 塑造企業(yè)核心競爭力和持久發(fā)展能力；(3) 協(xié)助鐵龍公司建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的管控、激勵制度，科學(xué)地分配集團(tuán)各層次的責(zé)權(quán)利，有效調(diào)動管理者的積極性，提高管理活動的質(zhì)量和效率；(4) 協(xié)助鐵龍公司設(shè)計/優(yōu)化關(guān)鍵的管理流程和制度，保證公司管理活動協(xié)調(diào)、有序進(jìn)行；(5) 通過縝密的計劃，有效的組織，深入的培訓(xùn)宣傳，協(xié)助鐵龍公司循序漸進(jìn)地推進(jìn)組織變革。三、項目的原則和整體思路1、咨詢項目的整體原則符合戰(zhàn)略和項目發(fā)展規(guī)劃的原則以市場為導(dǎo)向的原則符合資源整合原則符合管理幅度扁平化的原則需保證組織各部分協(xié)調(diào)有效的原則需考慮信息化應(yīng)用的原則組織變革和諧、漸進(jìn)的原則2、咨詢項目的整體思路成功的組織設(shè)計

4、要考慮的 4個層面8個方面的內(nèi)容：1）戰(zhàn)略層次：要清楚地定義和理解企業(yè)的使命和發(fā)展戰(zhàn)略，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素;2）組織層次： 組織結(jié)構(gòu)需能夠保證有效地提供產(chǎn)品和服務(wù) 需清楚地定義和理解組織結(jié)構(gòu)各部分的角色和責(zé)任 組織結(jié)構(gòu)各部分需具有的技能（資格）3）客戶管理層次：要有有效的變革管理和溝通計劃4）流程與制度管理層次：清楚定義且有效的流程和系統(tǒng)有效的監(jiān)管體系有效的業(yè)績評價和激勵制度組織設(shè)計及變革的一般流程（示意圖）如下。變革管理以鐵龍公司的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)即避免多頭指軍和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計特于高效原則在保證公司任務(wù)完成的 前提下，應(yīng)力求做到機(jī) 構(gòu)簡蟒，人員精干，管

5、 理姓率高公司由一管理層次r尊門一崗位地責(zé)任r力和激勵都要對應(yīng)專業(yè)分工和作原國兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)r任弗的統(tǒng)一性客戶導(dǎo)向原胤組織設(shè)計應(yīng)高保證公司 以統(tǒng)一的形象面對顧客I 并滯足領(lǐng)客需要以公司戰(zhàn)略取向決定組織 結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組 織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有 效實施有效管理幅度原劇管理人員直接管理的下 屬人知應(yīng)在合理的范圍執(zhí)行和監(jiān)音分設(shè)原具證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用應(yīng)保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時r充廿根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合鐵龍集團(tuán)不同類型子公司的管理模式根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征，對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模 式，從而使治理系統(tǒng)高效運行不同的管理模式在總部集

6、中的集團(tuán)功能各不相同核心功能財務(wù)皎產(chǎn)集團(tuán)視劃監(jiān)控股資首理收購、兼并財產(chǎn)第四視劃出BU戰(zhàn)略 監(jiān)控股資管理 收購、兼并11 r11 11總福功能人才培養(yǎng) 法律 審計集團(tuán)營柏 現(xiàn)金管理重要功能財密廉產(chǎn)集團(tuán)規(guī)戈蛇日口戰(zhàn)略 監(jiān)控股資管理 收購、兼并innin-m-iinii人才箝養(yǎng)法律審計集團(tuán)管柏R&D采購慟流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理+總部俎織機(jī)構(gòu)的首理+總部組織機(jī)構(gòu)的營理集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相給合+總部期織機(jī)構(gòu)的管理對于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，重點需要考慮的問題：1、如何消除無價值的活動，如重復(fù)的活動，不必要的審批過程，跨部門協(xié)調(diào)等2、如何簡化活動，如可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作，復(fù)

7、雜的溝通形式，過于專業(yè)分工的程序，缺乏優(yōu)化的物流等3、如何進(jìn)行任務(wù)整合，如同類工作整合，針對客戶或供貨商活動的整合等4、如何流程任務(wù)自動化5、如何增加環(huán)節(jié)，如企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點，企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點等6、如何重排環(huán)節(jié)，如可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整，可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整等新組織結(jié)構(gòu)各職能單位權(quán)利分配，需重點考慮的問題：1、三大權(quán)利：重大決策、資產(chǎn)受益和人事任免權(quán)利2、三大經(jīng)營管理：戰(zhàn)略管理（企業(yè)未來方向制定決策與實施等），預(yù)算管理（經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算等），運行監(jiān)控管理（報告、審計等）3、產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理新組織結(jié)構(gòu)下的公司管理制度，考慮的范圍包括以下幾個方面：

8、戰(zhàn)略管理制度、投資管理制度、行政管理制度、財務(wù)管理制度、運營監(jiān)控管理制度和人事管理制度。新組織結(jié)構(gòu)下對集團(tuán)各職能部門、各分子公司績效管理，制定績效指針從BSC四個方面考慮（財務(wù)指針、客戶指針、內(nèi)部運營管理指針和學(xué)習(xí)成長類指針）3、咨詢項目的階段步驟階段主要任務(wù)STEP1項目啟動STEP2調(diào)研診斷STEP3組織結(jié)構(gòu)和模式設(shè)計制定并確認(rèn)咨詢工作計劃；確定項目組（工作室） 成員構(gòu)成；他們的具體角色；具體的工作計劃和時 間安排等通過調(diào)研訪談，收集鐵龍公司內(nèi)外部信息，詳細(xì)了 解經(jīng)營管理現(xiàn)狀；發(fā)現(xiàn)鐵龍公司在治理結(jié)構(gòu)、組織 結(jié)構(gòu)、管理模式與管理程序等方面存在的問題；根 據(jù)存在問題進(jìn)一步明確咨詢工作的目標(biāo)和工

9、作安排澄清戰(zhàn)略并重新確認(rèn)關(guān)鍵成功要素，分析戰(zhàn)略對組 織結(jié)構(gòu)的要求；定義組織結(jié)構(gòu)和管理模式選項；評 價并選擇目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)和管理模式；未來結(jié)構(gòu)各職 能單位角色說明STEP4管理體系建立STEP5實施變革流程現(xiàn)狀深度訪談，確定并優(yōu)化核心流程；部門 崗位職責(zé)確定并編制職務(wù)說明書；建立考核激勵 制度；建立管理制度體系；編制管理手冊各階段培訓(xùn) 制定實施計劃 協(xié)助實施四、項目的工作內(nèi)容、方法及階段成果簽訂咨詢合同咨詢合同STEP1項目啟動制定咨詢工作實施計劃雙方溝通咨詢工作實施計劃提出修改建議雙方書面確認(rèn)咨詢工作實施計劃成立項目工作小組（含工作室成員） 編寫準(zhǔn)備工作指導(dǎo)書召開項目小組會，介紹雙方成員向 項目

10、組成員介紹項目目標(biāo)， 范圍和工 作方法明確項目組成員的工作責(zé)任 說明階段性工作完成時間和進(jìn)度 明確“在需要時”可利用的資源 檢查資料收集的需要 明確資料來源明確訪談對象確認(rèn)實地采訪計劃重新確認(rèn)咨詢工作實施計劃召開項目動員啟動會 意識培訓(xùn)咨詢工作計劃會議研討準(zhǔn)備工作指導(dǎo)書；項目工作小組啟動會 培訓(xùn)項目動員啟動會；意識培訓(xùn)一如“通過良好的組織結(jié)構(gòu)提升企業(yè) 競爭能力”培訓(xùn)；撰寫項目調(diào)研診斷報告 根據(jù)需要調(diào)整計劃如：研討會、案頭研究/數(shù) 據(jù)庫SWOT分析基準(zhǔn)分析等必要的行業(yè)、政策、競爭對手信息 收集集團(tuán)總部信息，如：集團(tuán)發(fā)展 歷史（沿革、核心管理層的形成、 重大事件等）、集團(tuán)戰(zhàn)略等 收集組織管理方面信

11、息，如部門設(shè) 置、職能、管理層次，機(jī)構(gòu)設(shè)置圖, 崗位責(zé)任書，管理規(guī)范，決策程序 與決策權(quán)限，橫向聯(lián)系等收集并整理主要業(yè)務(wù)流程，如項目 管理流程、投標(biāo)管理流程、人力資 源管理流程、財務(wù)管理流程等外部環(huán)境分析行業(yè)趨勢分析公司核心能力/資源審計組織結(jié)構(gòu)的基本特點分析職能、管理層次與幅度診斷，如是否存在關(guān)鍵職能缺失與弱化現(xiàn)象，是否有責(zé)任真空或職責(zé)交叉等現(xiàn)象等 職權(quán)和橫向聯(lián)系分析，如集權(quán)與分權(quán) 的分析、責(zé)權(quán)對等關(guān)系分析、指揮與 匯報關(guān)系分析、橫向協(xié)調(diào)與制約分析如：全面了解鐵龍公內(nèi)部訪談，如司內(nèi)外部環(huán)境；公司管理層訪談、職能部門領(lǐng)導(dǎo)訪談、公司員工訪談問卷調(diào)查研討會了解公司經(jīng)營現(xiàn) 狀；發(fā)現(xiàn)鐵龍公司在 治理結(jié)

12、構(gòu)、組織 結(jié)構(gòu)、管理模式 與管理程序等方 面存在的問題；項目調(diào)診斷報 告；根據(jù)存在問題進(jìn) 一步明確咨詢工 作的目標(biāo)和工作 安排；澄清戰(zhàn)略，重新確認(rèn)成功關(guān)鍵因素如:組織結(jié)構(gòu)需求分析行業(yè)特點和公司戰(zhàn)略對組織結(jié)研討會分析報告；構(gòu)要求行業(yè)實踐確定集團(tuán)核心管理職能，如財務(wù)/收內(nèi)部討論益/資產(chǎn)管理、投資管理、監(jiān)控等頭腦風(fēng)暴基準(zhǔn)研究案頭研究/婁攵確定設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的原則方針據(jù)庫等確定影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素，如戰(zhàn)重點訪談組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 方案；母子公司管理 模式報告；略目標(biāo)、環(huán)境影響、公司發(fā)展階段、 部門/子公司的獨立性提供供選擇的管理模式， 如財務(wù)管理 模式、戰(zhàn)略管理模式、操作管理模式 提供可供選擇的組織結(jié)構(gòu)，如

13、職能 型，事業(yè)部型等考慮戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司的不同情況， 評估、選擇不同的管理模式，保證與 企業(yè)戰(zhàn)略和管理流程匹配根據(jù)設(shè)計原則和影響因素選擇、確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)確定母子公司集分權(quán)范圍初步確定各職能單位關(guān)鍵崗位設(shè)置 各職能單位及關(guān)鍵崗位角色說明 會議研討流程現(xiàn)狀深度訪談，確定流程設(shè)計/優(yōu)化原則正確地識別關(guān)鍵流程，確定管理/業(yè)務(wù)流程清單對管理/業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn) 狀描述并量化現(xiàn)有流程：核心管理/業(yè)務(wù)流程各項活動的工作時間、活動間的通過時間、各項任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)、 問題分析調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程：清除無效 的及非增值性的業(yè)務(wù)活動； 簡化所有 過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)；集成功能，理順流 程，提高流程運行質(zhì)量編寫核心流程說明文

14、件、附屬的操作 規(guī)范、表單等分析部門在優(yōu)化后流程中的職能確 定部門間溝通協(xié)調(diào)關(guān)系確定各部門 權(quán)利與責(zé)任編寫各部門的部門職責(zé) 確定部門各崗位名稱及工作內(nèi)容綜 合考慮短期與長期戰(zhàn)略及工作飽和 度，完成部門定崗定編根據(jù)各職能單位職責(zé)、公司發(fā)展規(guī)劃 確定KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)設(shè)定需考慮 BSC四個方面 考核指標(biāo)要體現(xiàn)流程工作績效 設(shè)計考核激勵制度/方案如：核心流程程序說深度訪談明文件、附屬的調(diào)查問卷操作規(guī)范、表單;實踐模式核心流程評價指內(nèi)部研討會標(biāo)；頭腦風(fēng)暴 優(yōu)化模型 場景分析 基準(zhǔn)研究 案頭研究等集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置 方案：包括部門 設(shè)置、部門職能、 崗位設(shè)置、崗位 編制；職務(wù)說明書；職能部門及各業(yè) 務(wù)單元KPI指標(biāo) 清單；考核激勵制度/方 案；北傕歷強(qiáng)階載感一管理制度匯編公司管理手冊根據(jù)具體需要和研究結(jié)果制定相關(guān) 組織制度：制度的體系確定；梳理管 理制度；與鐵龍集團(tuán)各制度實施部門 共同制定出各個管理制度涉及的制度有（舉例）?戰(zhàn)略管理制度?投資管理制度?行政管理制度?財務(wù)管理制度?運營監(jiān)控管理制度?人事管理制度會議研討、修改、確認(rèn)咨詢階段成果 匯總編制鐵龍公司管理手冊實施計劃展示、交流咨詢階段工作成果 制定各模塊分步實施計劃 協(xié)助實施研討會推介會過程咨詢指導(dǎo)跟蹤輔導(dǎo)并組織階段驗