人力資源規(guī)劃-員工數(shù)量確定

1、人員數(shù)雖分析法人員數(shù)量分析法概述目前，大多數(shù)國內企業(yè)還不太重視人力資源規(guī)劃，既沒有建立人力資源規(guī)劃的流程，也沒有人力資源規(guī)劃的工具和方法。企業(yè)缺乏對業(yè)務量系統(tǒng)化和制度化的分析，以及人力需求科學化的評估，以致工作規(guī)劃和人力配置均以主觀判斷方式進行，隨意性非常大。同時人力資源從業(yè)者也 很難體現(xiàn)工作的專業(yè)性，無法做到公司業(yè)務伙伴的角色。企業(yè)完整的人力資源規(guī)劃應該包括人員結構、人員質量和人員數(shù)量的規(guī)劃。人員數(shù)量規(guī)劃是指根據(jù) 企業(yè)戰(zhàn)略 對未來業(yè)務規(guī)模、業(yè)務流程、地域分布、產品線、歷史經營統(tǒng)計數(shù)據(jù)等各因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制，包括：各職類、職能人員數(shù)量以及人 力成本（薪酬、福利、培訓）。人員

2、數(shù)量分析的方法1、工作效率法工作效率法是根據(jù)員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。假如某全國性的手機分銷企業(yè)每年手機的總銷量為5,000,000臺，銷售人員每人每日平均手機銷量為46臺，根據(jù)以往的經驗，銷售人員每銷售一臺手機需要0.174小時，銷售人員的年平均出勤率為95% o根據(jù)以上數(shù)據(jù)我們可以計算該企業(yè)的銷售人員的編制人數(shù)：1 ）按銷量定額來計算：人員數(shù)量=全國銷量/（員工平均銷量X出勤率）=5,000,000臺/46臺X（365-2X52-10）天X0.95 =456人2）按時間定額來計算：人員數(shù)量=全國銷量X時間定額/（員工工作時間X出勤率）=5,000,000臺X

3、0.174小時/8小時X（365-2X52-10）天X0.95=456人本方法在時間的計算里面是假設每周休息2天，全年10天節(jié)日休息。該計算方法的假設前提是銷售的多少完全取決于銷售人員的工作時間，而忽略了產品、市場、內部支持系統(tǒng)等因素。在實際定編過程中應該考慮諸多的因素，參考計算的結果來確定編制人數(shù)。2、業(yè)務分析法業(yè)務分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內的編制人數(shù)。務分析法需要以過往的 銷售收入、銷量、利潤、市場占有率 等歷史業(yè)務數(shù)據(jù)為基礎，通過這些數(shù) 據(jù)與人員數(shù)量建立回歸方程，通過回歸分析計算而得。假如某全國性的手機分銷企業(yè)去年每月平均銷量為160,000臺，預計明

4、年銷量增長10%,公司明年每月平均計劃銷售176,000臺，通過回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析方程=0.003574。可以計算銷售人員的編制：人員數(shù)量=明年全國月平均銷量X回歸分析方程=176,000X 0.003574=629人回歸分析方法是建立在對未來預測的基礎上的，結果的準確性跟預測的準確性有很大關系，業(yè)務分析法還需要企業(yè)加強知識管理，保留真實的歷史數(shù)據(jù)，便于用統(tǒng)計的方法建立回歸分析方程。3、 預算控制法預算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。企業(yè)年度制定人力成本預算，將企業(yè)的總預算分解到公司的各部門，在獲

5、得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負責人對部門的業(yè) 務目標和崗位人數(shù)負責。由于企業(yè)的資源是有限的，并且是與產出密切相關的，因此預算控制對 企業(yè)各部門人數(shù)的擴充有嚴格地約束。如同樣要完成全年的業(yè)務量，一種方案是用10個人，每月每人人工費用為10,000元;另一方案是用8個人，每月每人人工費用為12 , 000元。如果部門人工費用預算為98 , 000。應該 用幾個人？方案1 :人工費用=10 , 000X10=100 , 000方案2:人工費用=12 , 000X 8=96 , 000因此，根據(jù)預算控制法，該部門應該用8個人，而不是10個人。4、 行業(yè)比例法行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員

6、工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在同一行業(yè) 中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關系。某一 類人員的比例會隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，例如，人力資源類和財務管理類人員。例如手機分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務人員 之間的比例一般為1 : 100 ,某企業(yè)有業(yè)務人員1500人，則人力資源人員配備數(shù)為1500X0.01=15人。當然，這種行業(yè)的比例不能一概而論，它還需要考慮分支機構數(shù)量，以及區(qū)域的分散程度，人力資源服務的精細程度等因素。5、標桿對照法標桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標桿值，并結合企業(yè)特性、

7、作業(yè)流程、效率和業(yè)務量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。標桿值是一取樣群在標桿項目的統(tǒng)計值，標桿值平均值以取樣群的平均值為基準，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值。標桿值數(shù)據(jù)種類可包括作業(yè)績效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有產業(yè)、功能、作業(yè)項目都有現(xiàn)成的標 桿值，分析標桿值的國際知名機構如：財務會計有IMA （Institute for ManagementAccountants）,人力資源有Saratoga Institute,信息管理有Gartner Group。假如某手機分銷企業(yè)，產業(yè)平均值為每年5,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術使

8、用等帶來的生產力每年增長5%,公司手機全國每年總銷量=5,000,000臺，預估明年銷量增長=10% （5,500,000臺），可根據(jù)標桿對照法計算人力需求：1 ）按照行業(yè)標桿值人力預計：5,500,000臺/ 5,000臺=1100人2）公司人力預估調整：1100人x 1.4 = 1540人3）因生產力提高5%而調整公司人力預估：1540人/ 1.05 = 1467人因此建議公司銷售人員配備人數(shù)為1467人。值得注意的是，人力配置標桿值在運用時，應用以參考數(shù)值為主，而非決定性的數(shù)值。參考標桿值后，應就組織本身的內外需求，設定目標達 成值會較為實際，且因考慮自身要求，較易推動達成值的執(zhí)行。通過以上的量化的人員數(shù)量規(guī)劃方法，可以在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，以體現(xiàn)組織結構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。在企業(yè)實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業(yè)最佳案例來規(guī)劃本企業(yè)的崗位人 數(shù)。但由于各企業(yè)的情況有差別和不斷地變化，很難會有一個所謂絕對正確、完全適用和一成不變”的人力規(guī)劃方