北電網(wǎng)絡(luò)破產(chǎn)帶給我們的內(nèi)控管理反思

1、北電網(wǎng)絡(luò)破產(chǎn)帶給我們的內(nèi)控管理反思This manuscript was revised by the office on December 22, 2012北電網(wǎng)絡(luò)破產(chǎn)帶給我們的內(nèi)控管理反思北電網(wǎng)絡(luò)介紹：創(chuàng)辦于1895年，曾經(jīng)是世界上排名前三的通信設(shè)備公司。在2000年，北 電的收入達(dá)到303億美元,那時(shí)的北電控制了全球光纖設(shè)備市場(chǎng)的43%,幾乎 是市場(chǎng)份額僅為15%的第二名朗訊的3倍，其技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)于150多個(gè)國(guó)家 和地區(qū)。在2009年1月14日，北電網(wǎng)路以及旗下子公司同時(shí)在美國(guó)和加拿大申請(qǐng) 破產(chǎn)保護(hù)（北電2008年第三季營(yíng)收銳減14%,虧損達(dá)34億美元，2009年1月 13日紐約證券交

2、易所（NYSE）收盤價(jià)已跌至0.32美元）。北電網(wǎng)絡(luò)破產(chǎn)之路分析在20世紀(jì)末期，由于互聯(lián)網(wǎng)的興起，全球發(fā)起一輪網(wǎng)絡(luò)升級(jí)的熱潮，北 電所掌握的10G容量光纖技術(shù)脫穎而出，此時(shí)的北電完全被技術(shù)優(yōu)勢(shì)沖昏了頭 腦，大量生產(chǎn)和囤積了接近40億美金的產(chǎn)品設(shè)備和相關(guān)的原材料，但是隨之而 來(lái)爆發(fā)了全球性的IT產(chǎn)業(yè)危機(jī)，使得2000年納斯達(dá)克股指開始暴跌，并極速 形成崩盤局面?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅后，倒閉的企業(yè)是不會(huì)從北電倉(cāng)庫(kù)中提走自己訂購(gòu)的產(chǎn) 品，許多存活下來(lái)的電信運(yùn)營(yíng)商寧愿支付違約金，也要放棄自己的訂貨。因?yàn)?計(jì)劃不當(dāng)，北電當(dāng)時(shí)總價(jià)值超過(guò)40億美元的產(chǎn)品積壓下來(lái)，造成了極大的損 失，這也成就了歷史上因?yàn)橥稒C(jī)而形成

3、的最大過(guò)剩之一。這是北電遭受的第一次重大打擊。當(dāng)然，受影響的不僅是北電，還有其他 電信行業(yè)的企業(yè)，整個(gè)電信業(yè)進(jìn)入一個(gè)寒冷的冬天。電信業(yè)發(fā)展面臨窘境，這 個(gè)窘境只是剛剛開始，之后的運(yùn)營(yíng)商投資變得非常理性，盲目投資大大減少， 這使得電信設(shè)備供應(yīng)商的日子越來(lái)越不好過(guò)。這也是北電后來(lái)多次轉(zhuǎn)型失敗的 外部原因。但是在此之后，北電卻乂將大量人力和物力急急地投入到了新一代大容量 傳輸設(shè)備的研發(fā)當(dāng)中，認(rèn)為市場(chǎng)復(fù)蘇之后，運(yùn)營(yíng)商就會(huì)大規(guī)模升級(jí)網(wǎng)絡(luò)。其實(shí) 當(dāng)時(shí)全球剛剛經(jīng)過(guò)一輪光網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)，10G網(wǎng)絡(luò)鋪完成之后，網(wǎng)絡(luò)上的業(yè)務(wù)還 沒(méi)有應(yīng)用起來(lái)。在業(yè)務(wù)沒(méi)有發(fā)展起來(lái)的情況下，運(yùn)營(yíng)商當(dāng)然是不會(huì)感覺(jué)到網(wǎng)絡(luò) 的容量不夠，所以也不

4、會(huì)急著擴(kuò)容。所以，北電的“前瞻性技術(shù)”并不被運(yùn)營(yíng) 商所接納。北電的失誤不僅表現(xiàn)在對(duì)技術(shù)市場(chǎng)的“鈍”，它對(duì)客戶的需求也有些 “鈍”。內(nèi)控反思：客戶真正需要什么，企業(yè)內(nèi)部如何有效平衡市場(chǎng)需求和內(nèi)部供應(yīng)的 矛盾，銷售計(jì)劃與市場(chǎng)同步了嗎市場(chǎng)計(jì)劃和銷售策略不合理，導(dǎo)致采購(gòu)生產(chǎn)安排不合理，產(chǎn)品研發(fā)方向不 符合市場(chǎng)要求，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。華遠(yuǎn)智和成都的解決方案：通過(guò)在銷售體系內(nèi)市場(chǎng)計(jì)劃流程的建立和優(yōu)化，以 科學(xué)客觀的預(yù)測(cè)方法論和計(jì)劃決策流程，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作管理過(guò)程中研發(fā)-銷售- 生產(chǎn)-售后的配合協(xié)調(diào)，以“集成”和“計(jì)劃”的思路拉通各個(gè)環(huán)節(jié)，使得企業(yè) 在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)庫(kù)存結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化配比，

5、產(chǎn)品研發(fā)的合理投 入。“控制成本，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”不論對(duì)于跨國(guó)公司還是中小企業(yè)都有非常重要 的意義，但是長(zhǎng)久以來(lái)很多公司的各個(gè)職能部門都形成了 “各自為戰(zhàn)”的運(yùn)作 模式，許多重要信息無(wú)法在各個(gè)職能部門之間實(shí)現(xiàn)共享和有效傳遞，市場(chǎng)預(yù)測(cè) 和備貨模式完全依靠個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)或者年初的預(yù)算，研發(fā)一味追求“最新”而 忽略客戶需求，面對(duì)靈活多變的市場(chǎng)情況缺乏及時(shí)的應(yīng)對(duì)策略和有效的組織運(yùn) 作管理，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)中難免出現(xiàn)“供不應(yīng)求”或者“供大于求”的尷尬情 況，對(duì)于出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)不能事前進(jìn)行預(yù)防管理，各個(gè)職能部門的反應(yīng)速度跟不上 市場(chǎng)的變化。我們提出的“市場(chǎng)計(jì)劃”流程設(shè)計(jì)思路正是應(yīng)對(duì)以上問(wèn)題，使得市場(chǎng)信息 可以有效的轉(zhuǎn)化成為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、研發(fā)運(yùn)作的輸入源頭，通過(guò)多級(jí)的計(jì)劃審 核制度和滾動(dòng)監(jiān)控，杜絕產(chǎn)品研發(fā)、