帶團(tuán)隊,到底要怎么帶

1、頁眉內(nèi)容帶團(tuán)隊，到底應(yīng)該怎么帶？如果老板是一種職業(yè)，那帶人就是一份事業(yè)；如果管理是一種習(xí)慣，那帶人就是一種態(tài)度；如果溝通是一種技能，那帶人就是一種謀略；你為了人才流失而暗自焦灼嗎？你為了培養(yǎng)員工而徹夜難眠過嗎？你為團(tuán)隊管理失敗而一蹶不振過嗎？看看這篇：管理者帶人的九個關(guān)鍵點！1、著重關(guān)注行為如果你和你的下屬不是靠祈求別人或者無限沉默耕耘而得到認(rèn)可的，那么在得到結(jié)果之前，著重關(guān)注行為。因為只有行為越好，結(jié)果才會越好。想想，是不是每一個讓你崩潰的結(jié)果背后，都有一個你不屑去關(guān)注行為的曾經(jīng)。2、事情提前都溝通好明明你說出來的是A,但是大家理解的可能是X、Y、Z做出來的結(jié)果甚至可能是a、0、丫所以，請把

2、所有事情都提前溝通好，別等到行動的時候才發(fā)現(xiàn)，根本不是自己想 要的結(jié)果。所以你必須提前溝通好。3、務(wù)必提前做好功課幾乎所有管理者都有偶像包袱，認(rèn)為自己在專業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)非常嫻熟， 教一些下屬 根本無需準(zhǔn)備，用這種教條式的思想來束縛自己原本熱愛分享和探討的天性。要知道，這個世界上的人，總會在某一領(lǐng)域會勝過你。所以你必須這樣做準(zhǔn)備4、一步步來的目標(biāo)才合理請不要單純期望任何事情都會按照自己的心意去發(fā)展，目標(biāo)要一步一步來，只有目標(biāo)定的合理了，最后的結(jié)果才會讓人滿意。5、布置任務(wù)具體詳細(xì)你還幻想在日常工作中有那種”哪里不懂點哪里”的學(xué)習(xí)機(jī)嗎？你還指望下屬會一夜成為解決問題的高手嗎？別傻了，這樣你就失業(yè)了，你

3、的下屬只有教的越細(xì)致結(jié)果才可能越好。6、結(jié)果落實到位咱們完成一項工作，終極目的就是為了最后的結(jié)果能夠滿意。在職場，你不可能深藏自己洪荒之力，然后告訴自己結(jié)果不重要愛過就好； 你也 不可能完成所有的前戲之后，然后提褲要走說自己不追求結(jié)果。把結(jié)果落實到位，是對自己最起碼的尊重。7、給予及時的反饋：贊揚(yáng)or批評帶人的最高境界是什么？忘我！既然帶人了，就要全情投入，因為如果你疏忽了，整個團(tuán)隊就會松垮了。所以，一定要標(biāo)明自己是一個獎罰分明的上司，不管發(fā)生任何情況，都會給予及時的獎罰，只有這樣團(tuán)隊才會有向心力！因為：8、對不同的員工因人而異雖然對于管理者來說，很多的舉措都是換湯不換藥，還是原來的配方，還是

4、原來 的味道。但是對員工來說，是有千萬種味道的，我們必須因人而異。9、隨時跟進(jìn)下屬學(xué)習(xí)進(jìn)度把數(shù)字背的滾瓜爛熟，把邏輯搞得清楚透徹，把態(tài)度搞得義無反顧，這樣的老板 是大部分下屬都非常敬仰的老板。如果你還學(xué)會了隨時跟進(jìn)下屬的工作和學(xué)習(xí)狀態(tài)， 那么你就會成為下屬眼中的“萬人迷”認(rèn)真不負(fù)責(zé)，管理者該怎樣理解“責(zé)任”二字？在人們過份追求經(jīng)濟(jì)回報的今天，很多管理者把“利”字放在第一位，而對管理 的本質(zhì)“責(zé)任”卻淡化了、模糊了，出現(xiàn)了本末倒置的情況?！捌浔緛y而末治者， 否亦”。管理學(xué)大師德魯克曾說，如果用一個詞來描述管理的本質(zhì)就是“責(zé)任”，用兩個 詞來描述就是“責(zé)任、責(zé)任”，用三個詞來描述就是“責(zé)任、責(zé)任、

5、責(zé)任”?？?見，責(zé)任之于管理是何等重要，承擔(dān)責(zé)任是管理者的第一要義，對管理者最根本、 最起碼的要求就是能夠負(fù)責(zé)。但責(zé)任的涵義是什么，管理者該對什么負(fù)責(zé)？對誰 負(fù)責(zé)？怎樣才算負(fù)起了責(zé)任？人們對這些問題的認(rèn)識卻相差甚大，有的人認(rèn)識片面，有的人甚至產(chǎn)生了很大的誤解。一、用“認(rèn)真的態(tài)度”模糊了負(fù)責(zé)的本質(zhì)有人認(rèn)為做事認(rèn)認(rèn)真真，一絲不茍就是負(fù)責(zé)；有人認(rèn)為加班加點，勤勞肯干就是 負(fù)責(zé)；有人認(rèn)為愿意或主動接受任務(wù)就是負(fù)責(zé)。這些觀念表面看起來是很對的， 但實際上是偏頗的。教科書或一般的領(lǐng)導(dǎo)者在談到責(zé)任時，幾乎都用一句話表述，即“認(rèn)真負(fù)責(zé)”， 久而久之，在多數(shù)人的頭腦中形成了 “認(rèn)真 =負(fù)責(zé)”觀念。“認(rèn)真負(fù)責(zé)”其

6、實包 括兩個意思：認(rèn)真，講的是態(tài)度，是一種姿態(tài)；負(fù)責(zé)，其本意是要對結(jié)果負(fù)責(zé)， 由于這句話連在一起使用，于是在人們心目中形成了 “認(rèn)真二負(fù)責(zé)”的觀念，認(rèn)為只要做事認(rèn)真就算我負(fù)責(zé)了，而沒有更進(jìn)一步想清楚對什么負(fù)責(zé)。作為管理者，必須明白他 要對結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是其它。做事的態(tài)度、行為和過 程只是達(dá)成結(jié)果的條件，不能用態(tài)度、行為和過程來代表結(jié)果，畢竟它們是兩件 事。達(dá)成預(yù)期的結(jié)果才是對結(jié)果負(fù)責(zé)。管理者必須追求結(jié)果，只有在規(guī)定的期限內(nèi)、在既有條件下、達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)和 結(jié)果，才能算是一個合格的管理者。對結(jié)果負(fù)責(zé)必須成為所有管理者的工作信條， 成為潛意識中的觀念，無須提醒警示，就象血液靜靜地在身體里流趟，哪里

7、需要 就到哪里，自然而然地進(jìn)行。對結(jié)果負(fù)責(zé)概念模糊的人常有以下表現(xiàn)：（1）總是強(qiáng)調(diào)自己工作的辛苦性，工 作的難度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班?？傁胗霉ぷ髁?、 用工作時間來代替結(jié)果，證明自己是負(fù)責(zé)的，換取別人的同情與寬容。（2）推脫責(zé)任。出了問題，趕緊撇清自己，中明與自己無關(guān)，證明自己的清白。總是說 下面的員工誰誰的工作能力不夠，積極性不高，性格有缺陷等?！拔铱偸歉麄儚?qiáng)調(diào)，跟他們說，要他們努力，要他們注意，他們就是不聽”等等是他們的口頭 禪。（3）找客觀理由，把問題歸因于外在事物或客觀原因。如經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好， 政策或制度限制太多，競爭對手太強(qiáng)等等。二、用”對組織負(fù)責(zé)”的概念泛

8、化了責(zé)任對象1 . ”對組織負(fù)責(zé)”必須明確負(fù)責(zé)的具體對象。我們常常聽到管理者振振有詞地說“要對組織負(fù)責(zé)”，這種說法本身是沒有錯 的。但是，如果責(zé)任不落實到具體對象上，所謂的負(fù)責(zé)就是一句空話。我們不 能用寬泛和虛化的概念來模糊負(fù)責(zé)的對象。作為管理者，要非常明確地知道你負(fù)責(zé)對象就是你的上級。確實，作為組織的一員，我們應(yīng)該對組織負(fù)責(zé)。但在一個組織體系里面，你跟組 織的接觸點在哪里？誰代表組織呢？那就是你的直接上級。 一個組織的管理體系 在其本質(zhì)上是為達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立的一套責(zé)任體系，這個體系正是通過每一個結(jié)點對上級負(fù)責(zé)而建立起來的。 這是組織建立的基本原則。如果某一個結(jié) 點違反這個原則，就相當(dāng)

9、于這個結(jié)點的細(xì)胞癌變了， 如果這個癌細(xì)胞擴(kuò)散，這個 組織會走向死亡。2 . ”對組織負(fù)責(zé)”必須對直接上級布置的任務(wù)負(fù)責(zé)。對上級負(fù)責(zé)，就是要接受上級的工作任務(wù)安排，服從命令聽指揮。這是對上級負(fù)責(zé)原則的最基本要求。在接受任務(wù)時，必須準(zhǔn)確理解上級的任務(wù)要求， 包括任 務(wù)的目標(biāo)、執(zhí)行的原則，以及現(xiàn)有的條件和基礎(chǔ)，特別要清楚界定結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。同時，也要求上級布置任務(wù)時必須清晰準(zhǔn)確，重點突出，簡明扼要，切記不能模 棱兩可。下級在接受任務(wù)時，可以通過詢問、反問、討論的方式對目標(biāo)、條件、 原則、結(jié)果進(jìn)行澄清和確認(rèn)，也可以通過與上級的討論、 溝通對任務(wù)的這些要素 重新定義，但不要把這個過程當(dāng)成討價還價的機(jī)會。對上

10、級負(fù)責(zé)，就是要及時與上級溝通工作進(jìn)展情況。 讓上級了解情況，征詢上級 的意見，必要時可以請求上級的支援。對上級負(fù)責(zé)，就是要接受上級對任務(wù)完成情況的檢驗和考核 ，包括對過程的監(jiān)督， 接受上級的獎賞和懲罰。3 .當(dāng)管理者與直接上司關(guān)系處理不好時，如何做到負(fù)責(zé)?原則雖然很清楚，但現(xiàn)實中，有相當(dāng)一部分管理者處理不好與他們直接上司的關(guān) 系，其根本原因就是沒有理解管理者必須對上級負(fù)責(zé)這一基本原則。下面兩種情況是比較普遍的現(xiàn)象。(1)上司更替時。特別是當(dāng)新上司的風(fēng)格與原來的領(lǐng)導(dǎo)差異較大時，一時適應(yīng) 不了，于是不喜歡新的上級；不喜歡工作標(biāo)準(zhǔn)要求高、認(rèn)真、嚴(yán)厲的上司，不喜 歡直截了當(dāng)批評下屬的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為不給下屬

11、面子。還有一些屬于競爭失敗者，心 理不服氣，產(chǎn)生抵觸情緒，不愿服從新上司的領(lǐng)導(dǎo)。由于對上司有抵觸，導(dǎo)致上 下關(guān)系不好。作為一個職業(yè)化的管理者來說是不正確的心態(tài)，應(yīng)該糾正調(diào)整。(2)上級的專業(yè)能力不夠強(qiáng)或水平不高。特別是一些基層工作的技術(shù)尖子，業(yè) 務(wù)高手，他們喜歡去跟上級比技術(shù)、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑 戰(zhàn)他，給他制造麻煩和困難。作為管理者，要努力成為內(nèi)行，在專業(yè)和業(yè)務(wù)方面 要力爭成為行家里手，在下屬中樹立起自己的專業(yè)或技術(shù)的權(quán)威性。 中高層管理 者在業(yè)務(wù)技能上沒有太高的要求，但一定要熟悉、精通行業(yè)，成為行業(yè)專家。上級可能在某些方面不如下級強(qiáng)， 這很正常，特別是在一些專業(yè)領(lǐng)域，但不

12、影響 他作為你的上級，也不影響他對你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。作為下級，需要明白你的上級不是 由你來挑選決定的，你的上級的考核和任免是由他的上級決定的， 要相信組織的 判斷比你個人判斷的正確性更高，“相信組織”是一個管理者應(yīng)具備的基本信條。 作為下級，應(yīng)該積極地、主動地配合上級做好工作，給上級提供信息、建議等。任何一個組織都會反對上下之間不和、鬧矛盾。如果直接上級有缺點或錯誤，可 以通過正當(dāng)?shù)那?、途徑和方式進(jìn)行溝通和反饋，要發(fā)揚(yáng)批評和自我批評的作風(fēng)， 以達(dá)到共同進(jìn)步的目的。越級指揮或越級匯報都是管理者最常見的違反組織原則的行為。 初任管理者最易 犯的是越級匯報的行為，特別是當(dāng)他對直接上級不信任或不滿時， 他

13、們不是采取 與上級溝通的方式解決問題，而是把問題往上捅，希望高層出面干預(yù)，給自己的 直接上級施加壓力。如果常常冒出這種想法，那可不是一種好事，你的管理生涯 的可能會很快走到盡頭。4 .對上級負(fù)責(zé)并不是盲目聽命于上級，形成人身依附關(guān)系對上級負(fù)責(zé)是指在崗位工作職責(zé)范圍內(nèi)， 對工作成果負(fù)責(zé)的前提而言的，不是絕 對地聽命于上級。上下級要建立正常的關(guān)系，是工作關(guān)系，是共同目標(biāo)的關(guān)系。絕不能形成人身依附關(guān)系，上下級如果形成人身依附關(guān)系，就會成為幫派，就會 破壞組織的純潔性和團(tuán)結(jié)性，甚至有可能走向犯罪的道路。如果上級在做有損企業(yè)組織或國家利益的事情， 或者在進(jìn)行某些犯罪的行為，在 有確切的證據(jù)的情況下，應(yīng)該

14、進(jìn)行堅決的斗爭。這時候才是體現(xiàn)對組織負(fù)責(zé)，對 社會負(fù)責(zé)，對國家負(fù)責(zé)的精神。如果在大是大非面前，你沒有判斷，只顧及短期 的小利益，甚至跟上司同流合污，最終也會受到法律的制裁。三、用“客觀困難”給自己尋找免責(zé)的理由在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境下，管理者要達(dá)成經(jīng)營管理目標(biāo)會遇到很多困難的， 甚至 在做出了比較大的努力之后，目標(biāo)仍然未能實現(xiàn)，這時候該怎樣面對這樣的局面 呢？作為管理者，要知道怎樣才算負(fù)了責(zé)。完成任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)結(jié)果才算是負(fù)了責(zé)。 任何沒有達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果都算是沒有負(fù)起責(zé)任， 盡管你盡力了，哪怕你很盡力了。1 .真正負(fù)責(zé)任的人，在接受任務(wù)后，會全力以赴，奮力拼搏，力爭超越目標(biāo)， 達(dá)成最佳結(jié)果。他們會

15、全身心投入到完成目標(biāo)和任務(wù)的過程中， 遇到再大的困難， 也不會放棄、不會推脫、不會逃避。他們會想盡各種辦法，調(diào)動各種資源，必要 的時候甚至自己撲倒在槍口上。責(zé)任就是承諾，沒有達(dá)成目標(biāo)結(jié)果，就要按事前的約定或規(guī)則接受相應(yīng)的處罰。 勇于兌現(xiàn)承諾也是敢擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。要敢于承擔(dān)處罰和損失。比如處分、降級， 經(jīng)濟(jì)處罰等。真正責(zé)任意識強(qiáng)的人不會找理由來為自己開脫辯解。不會有不平衡感，只有受到了處罰才會心理舒服。實際上，真心接受處罰是對自己的鍛煉，組 織或上級處罰你是對你的真愛，能夠讓你承擔(dān)起責(zé)任來，成熟起來。在某些極特 殊情況下，個人甚至要以身家性命來兌現(xiàn)承諾。2 .在現(xiàn)實生活中，每一個人都需要有責(zé)任意識

16、，不僅僅是管理者。所謂責(zé)任意識， 說簡單點就是自己的事情自己搞定， 不要依賴別人，可以請求支援，不要讓別人 來替代你做事。特別是在企業(yè)中更要求每一個人都要有強(qiáng)烈的責(zé)任意識。企業(yè)的管理者則需要更強(qiáng)的責(zé)任意識，或者說只有具有更強(qiáng)責(zé)任意識的人才能擔(dān)任管理 者。組織任用一個人，特別是任用一個管理者的時候，最重要的考慮是他/她的責(zé)任心，不能讓一個人在關(guān)鍵的時候掉鏈子。因為一個管理者的責(zé)任感關(guān)系到團(tuán) 隊和公司的生死存亡、興衰成敗。關(guān)鍵時候，危難時刻，敢于頂上去的，能夠扛事的，就是有責(zé)任感的人，用人 就要用這樣的人。臨陣脫逃，回避退縮，喜歡抱怨，斤斤計較，就是沒有責(zé)任 感的人，這種人是不可重用的，無論他的能

17、力多么強(qiáng)。四、與“責(zé)任”相關(guān)概念的辯析很多人的錯誤行為主要源于他們建立的錯誤概念。跟責(zé)任相關(guān)的幾個概念最容易 混淆，在此簡要分析。1 .責(zé)任與興趣。責(zé)任是必須要做的，必須要完成的，必須有結(jié)果的，具有強(qiáng)制性和約束力，責(zé)任是崗位或任務(wù)賦予的，也有自我擔(dān)責(zé)的，那是發(fā)展到高級階段的一種表現(xiàn)， 是一 種境界。而興趣是一種愛好、喜歡，是一種情緒上的體驗，但它不具有約束力和 強(qiáng)制性，容易受到環(huán)境的影響而變化。作為一個職業(yè)工作者，特別是管理人員， 一定要責(zé)任優(yōu)先，絕不能興趣優(yōu)先。2 .責(zé)任與能力。相對來說，能力是容易培養(yǎng)和鍛煉的，責(zé)任感的培養(yǎng)則相對困難很多。能夠擔(dān)當(dāng) 責(zé)任的人，他的工作能力會很快提高，哪怕起點低都沒有關(guān)系，個人能力提升以 后可以擔(dān)當(dāng)更大、更重要的責(zé)任，這是一個管理者的是良性的職業(yè)發(fā)展之路。 當(dāng) 然組織在用人的時候，要盡量做到責(zé)任與能力相匹配，高配吃不飽，低配有風(fēng)險， 要敢于給能力還不是太夠的人壓擔(dān)子，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能提升他們的能力。3 .責(zé)任與權(quán)力。從原則上來說，責(zé)任與權(quán)力要對等。所謂權(quán)力是指資源的配置權(quán)